Понятие и сущность менеджмента

Самыми  новыми моделями Волжского автомобильного завода являются Лада Калина (Lada Kalina) и Лада Приора (Lada Priora). По европейской классификации первая относиться к верхнему сегменту класса «В», а вторая – к классу «С». Прототип Лада Калина демонстрировался широкой публике еще в 1999 году в форм-факторе хетчбэка, а в 2000 году – в форм-факторе седана. Но производство этого автомобиля в виде седана было налажено только в 2004 году, а хетчбэк сошел с конвейеров автозавода в 2006 году. Еще через год была выпущена Лада Калина универсал. Производитель постоянно проводит улучшения и внедряет разные модификации семейства Лада Калина. Также к 2012 году планируется провести масштабное обновление комплектаций и изменение внешнего вида для всего семейства этих автомобилей.

Лада Приора (ВАЗ-2170) стала на конвейер автозавода в марте 2007 года с кузовом седан. В последующие два года был налажен выпуск Приоры с кузовами хетчбэк (в 2008 году) и универсал (в 2009 году). Фактически Лада Приора является масштабно модифицированной наследницей ВАЗ-2110. Эта модель оснащается двумя видами двигателей: 8-клапанным мощностью 81 л.с. или 16-клапанным мощностью 98 л.с.

Несмотря  на все старания отечественных автопроизводителей, в последние годы их постепенно вытесняют  с российского рынка автомобили японского, азиатского и европейского производства. В период экономического кризиса 2008-2009 года, который, наверное, наиболее болезненно ударил по автомобилестроительным предприятиям, АвтоВАЗ наладил сотрудничество с концерном Renault. Это послужило стимулом для получения финансовой помочи от российского правительства и помощи в освоении новых автомобильных технологий от партнеров из Renault. На производственных мощностях ВАЗ французы планируют наладить производство автомобилей Renault, Nissan и Lada на единой платформе В0 (Logan), а также оставить производство российских автомобилей в нижнем ценовом сегменте.

 

Организационно-правовая форма: ОАО

Штаб-квартира находится в г. Тольятти Самарской области (Россия).

Чистая прибыль в 2010г. составила 3,567 млрд руб.

 

Слоган – «Реальны машины для реальной жизни».

Компания видит свою миссию в  создании для своих клиентов качественных автомобилей по доступным ценам, принося стабильную прибыль нашим акционерам, улучшая благосостояние наших сотрудников и повышая ценность нашего бизнеса во благо Отечества.

 

Компания  стремится выполнять  следующие стратегические цели:

• Сохранение лидерства на российском автомобильном рынке.
• Активная интеграция в мировое автомобилестроение.
• Достижение передового уровня квалификации персонала.
• Эффективное управление ресурсами и затратами.
• Постоянное улучшение качества.
• Внедрение передовых гибких технологий производства автомобилей.
• Оперативное реагирование компании на требования рынка.
• Обеспечение потребителей автомобилями, соответствующими международным нормам безопасности и экологии.

 

Самые лучшие автомобили:

Лада Нива/4х4 3дв. (2121), Лада 2107, Лада Приора (2170), Лада Гранта (2190).

 

2.2 Анализ деловой среды.

 

Проведём  анализ деятельности анализируемого предприятия. Основным показателем, характеризующим деятельность предприятия является объём производства.

 

Таблица 1 - Объём выполненных работ  за анализируемый период.

Виды работ(услуг)	2009	2010	2011
	млрд. руб.	млрд. руб.	млрд. руб.
Выручка от продажи автомобилей	84,183	137,027	174,846

 

Данные таблицы 1 показывают, что в рассматриваемом  периоде объём выполненных работ  возрастает. В 2009 году объём составил 84, 183 млрд. рублей.  В 2010 году объём  превысил предыдущий – 137,027 млрд. рублей. Что касается объёма выполненных  работ 2012 года, то он составляет 174, 846 млрд. долларов.

Достаточная обеспеченность предприятий работниками  имеет большое значение для увеличения объёмов продукции и повышения  эффективности производства. Среднегодовая  численность работников  по исследуемым  предприятиям представлена ниже в таблице 2

 

Таблица 2 - Среднегодовая численность  работников, чел.

 

Наименование	2009 г.	2010 г.	2011 г.
АУП (административно-управленческий персонал)	2054	1905	1887
Работники	99004	75447	74355

 

Из таблицы 2 видно, что среднегодовая  численность работников с годами

Таблица 2.2 – Деловая среда организации

Элемент деловой среды	В чём проявляется влияние	На сколько сильно влияет	Существует ли ресурсные зависимости	В чём появляется влияние "ОАО АВТОВАЗ"	В чью пользу складывается баланс сил
Потребители: Физические и юридические  лица	---	сильно	нет	---	В пользу предприятия
Поставщики:	Поставка необходимых деталей  и запчастей при производстве	сильно	да	---	В пользу поставщика
Конкуренты:	Низкая цена, качество продукции	умеренно	нет	---	---

 

 

2.3  Анализ сильных и слабых сторон предприятия (SWOT-анализ).

 

Под SWOT-анализом, понимаются исследования, направленные на определение и оценку сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и потенциальных угроз. Таким образом, формируются четыре списка, которые затем удобно расположить в виде матрицы, представленной в таблице 3.

 

Таблица 3 - Матрица  SWOT-анализа.

SWOT анализ
Сильные стороны	Слабые стороны
-относительная дешевизна продукции,  -наличие значительных производственных и торговых мощностей	- качество продукции.  - производство устаревших  моделей
Возможности	Угрозы
-сборка аналогов моделей западноевропейских  производителей. -экспорт продукции в  другие страны	- конкуренция со стороны Китая.  - зависимость от состояния  экономики страны

 

Таблица 4 - Количественная оценка сильных  и слабых сторон, угроз и возможностей среды "ОАО АВТОВАЗ."

 

		Сильные стороны			Слабые стороны
		Дешевизна продукции	Наличие значительных производственных и торговых мощностей		Качество  продукции	производство устаревших моделей	Итого
Угрозы	конкуренция со стороны Китая	3	4		2	4	13
	зависимость от состояния экономики  страны	4	4		2	4	14
Возможности	сборка аналогов моделей западноевропейских производителей.	4	4		4	5	17
	экспорт продукции в другие страны	3	5		4	3	15
Итого		14		17	12	16

 

Количественная  оценка сильных и слабых сторон позволяет  расставить приоритеты и на их основе распределить ресурсы на решение  различных проблем.

После определения  количественных характеристик следует  сформулировать проблемы, возникшие  на каждой комбинации сильных и слабых сторон с угрозами и возможностями. Таким образом, получаем проблемное поле компании, которое представлено в таблице 5.

 

Таблица 5 - Формулирование проблемного  поля данного предприятия в рамках SWOT-матрицы.

 

		Сильные стороны			Слабые стороны
Угрозы		Дешевизна продукции		Наличие значительных производственных и торговых мощностей	Качество  продукции		производство устаревших моделей
	конкуренция со стороны Китая	Удержание цены и повышения качества за счет увеличения объема производства с использованием всех мощностей			Конкурирование за счет лучшего качества		Конкурирование за счет еще меньшей  цены
	зависимость от состояния экономики  страны	Удержание спроса за счет низкой цены	Сокращение объема производства		Удержание качества и низкой цены
Возможности	сборка аналогов моделей западноевропейских производителей.	Предложение европейского качества по низкой цене	Налаживание серийного производства европейских моделей внутри страны и для экспорта		Увеличения качества за счет сборки европейских моделей	Модернизация старых и выпуск новых  моделей
	экспорт продукции в другие страны	Спрос в других странах за счет низкой цены			Спрос за счет низкой цены

 

Сформулированные таким образом  проблемы оцениваются количественно  с использованием экспертных оценок сильных и слабых сторон, угроз  и возможностей.

Количественная  оценка проблемы складывается как сумма  экспертных оценок комбинаций сильных  и слабых сторон с угрозами и возможностями, перекрываемых данной проблемой. Наиболее значимые проблемы представлены в таблице 6.

 

Таблица 6 - Количественная оценка наиболее значимых для "АВТОВАЗ" проблем.

Проблема	Оценка
Модернизация старых и выпуск новых  моделей	5
Налаживание серийного производства европейских моделей внутри страны и для экспорта	5
Предложение европейского качества по низкой цене	4

 

 

3. ОЦЕНКА ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ ДЕЛОВЫХ КАЧЕСТВ

 

3.1 Тест «Администратор или лидер»  и информация о типах руководителя

 

Тщательно продумав  нижеследующие  высказывания, постарайтесь определить по одиннадцатибальной шкале (0, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10) степень вашего согласия с каждым из них.

Зафиксируйте результаты ваших  размышлений в соответствующих  клетках регистрационного бланка.

Имейте в виду, что 10 здесь означает полное согласие с высказыванием, 0 – полное несогласие, 5 согласие наполовину. Остальные степени согласия располагаются  по восходящей от 0 до 5 и от 5 до 10.

1. Я доверяю людям.
2. Я считаю, что о решении своих социально-бытовых проблем люди должны заботиться сами, а не их руководители.
3. Я за то, чтобы члены трудовых коллективов сами выбирали себе руководителей.
4. Когда это необходимо, я умею хранить доверяемые мне их личные тайны.
5. Люди хорошо знают, что я умею хранить доверяемые мне их личные тайны.
6. Все люди хотят одного – власти; я не исключение.
7. Я склонен и готов вступиться за членов коллектива всякий раз, когда с ними обходятся несправедливо.
8. Думаю, что в интересах дела людям выгодней иметь руководителем человека непреклонного и жестокого (безжалостного).
9. Я за полную гласность.
10. Согласен с тем, что основное для достижения успеха в управлении – умение любыми средствами принудить людей выполнять грязную работы.
11. Я могу ладить (срабатываться)  даже с теми людьми, которые мне не по душе.
12. Я отдаю команды, распоряжения, приказы, указания всем подчиненным в одинаковой форме.
13. Я склонен и способен использовать в интересах дела мнения, противоположные моей собственной точке зрения.
14. Мое глубокое убеждение состоит в том, что преуспевающим может быть лишь тот руководитель, которого боятся.
15. Мне кажется, что я хорошо знаю общие нужды и проблемы своего коллектива.
16. Мне легче руководить людьми, когда я знаю то, что они не хотели бы афишировать.
17. Я лично заинтересован в том, чтобы общие проблемы и трудности членов того коллектива, в котором я работаю, разрешились.
18. Я уверен, что боязнь наказания - более сильный стимул для любого работника, чем ожидание поощрения.
19. Я чувствую в себе способности и готовность практически действовать для решения общих для коллектива проблем.
20. Когда  надо, я умею поставить себя так, что люди соглашаются со мной из опасения «нарваться на неприятности».