Понятие и сущность мотивации персонала

На практике это означает, что работник должен иметь устойчивое представление о том, что от его  усилий зависят результаты его труда, что из результатов его труда  вытекают для него определенные последствия, а также то, что результаты, получаемые им в конечном счете, имеют для  него ценность. При отсутствии одного из этих условий, процесс мотивирования  становится исключительно сложным  или даже неосуществимым.

Теория справедливости является одной из наиболее красивых и потому наиболее известной теорией мотивации  в западном менеджменте. Ее основные постулаты:

1) Люди оценивают свои взаимоотношения путем сравнения (что я вкладываю и что получаю.

2) Неэквивалентность вклада и отдачи является источником дискомфорта (вины или обиды).

3) Люди, не удовлетворенные своими отношениями, стремятся восстановить справедливость.

Проще говоря, ситуация знакома, наверное, всем: работодатель и работники  оценивают свой вклад совершенно по-разному. Сотрудники чувствуют неадекватность того, как их оценивают, и начинают требовать иного к себе отношения.

О том, что происходит дальше, говорят три способа восстановления справедливости:

1) Если человек получает меньше, чем отдает, он начинает уменьшать свой вклад. Сотрудники начинают опаздывать на работу, уходить раньше, сокращать объем работ, увеличивать время перерывов и так далее.

2) Сотрудники начинают требовать повышения зарплаты, продвижения по службе, повышения премии.

3) Кардинальный способ представляет собой разрыв отношений.

Почему же возникает нарушение  справедливости? Существует четыре причины:

1)  Неправильная психологическая валюта. В этом случае или не понимается вклад или он не получает признания. Что хотят работники?

• чувства удовлетворения от работы;
• адекватного вознаграждения;
• гибкой системы оплаты труда (больше делаю – больше получаю);
• возможности реализации всех своих способностей;
• разнообразия работы;

Часто в качестве отдачи они получают только деньги. Возможно, прежде чем сделать свой вклад  в отношения, стоит подумать, что  является ценностью для другого  человека, и предлагать ему именно это.

2) Другой причиной, в силу которой трудно сохранить справедливость, является недостаточность доверия. Иногда служащий изначально относится к руководству с недоверием и опаской, предполагая всяческие неприятности с их стороны. Впрочем, весьма распространен и обратный вариант.

3) Скрытые внутренние ожидания. Мы быстро привыкаем к тому, что те или иные наши потребности всегда удовлетворялись, и, когда этого не происходит, мы воспринимаем это как нарушение справедливости.

4) Накопление обид. Мы склонны предоставлять людям некоторый кредит доверия и стараемся не замечать негативных поступков людей. Кроме того, сам процесс выяснения отношений достаточно болезненный, и мы не хотим этим заниматься. [19, с. 256; 20, с. 147]

Теория Портера-Лоулера  построена на сочетании элементов  теории ожиданий и теории справедливости. Эта теория вводит понятие соотношения  между вознаграждением и достигнутыми результатами.

В данной модели присутствует пять элементов:

• затраченные усилия;
• восприятие;
• полученные результаты;
• вознаграждение;
• степень удовлетворенности.

В соответствии с созданной  моделью определяется следующая  зависимость: достигнутые результаты труда зависят от приложенных  сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а  также от осознания им своей роли.

Важно понять, что хотя эти  теории и расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими. Развитие теорий мотивации имело  явно эволюционный, а не революционный  характер. Как отмечалось выше, это  не просто теории, подобные башням из слоновой кости. Они эффективно используются в решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду.

 

 

1.3. Особенности отличия российской системы мотивации от других стран

 

Во многих странах Западной Европы и в США мотивационные  аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение, и эти методы и опыт мотивации  могут быть с успехом перенесены на российскую почву.

Для российской ментальности характерно стремление к коллективному  труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации следует уделять внимание нематериальному  мотивированию, создавая гибкую систему  льгот для работников, в том числе:

1. признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу;
2. применять программы обогащения труда и ротации кадров;
3. использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;
4. устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают;
5. предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.  [21, с. 175]

Отличительные особенности  систем мотивации предприятий России от систем мотивации предприятий  других стран весьма существенны  по многим параметрам. Но прежде всего:

Первой отличительной  особенностью развития систем мотивации  является тот факт, что в производственно-хозяйственной  деятельности предприятий Российского  государства длительное время широко использовалась в практической деятельности преимущественно одна - единственная мотивационная модель "кнута и  пряника", которая и сегодня  не утратила своего применения.

Вторая отличительная  особенность систем мотивации состоит  в том, что модели мотивации нашей  страны были и остаются стандартизированными и незыблемыми, всякое отклонение от этих стандартов считается нарушением существующих нормативных законодательных  актов и локальных нормативных  документов, которые базируются и  функционируют на основе законодательных  актов. Поэтому менеджеры высшего  уровня управления четко соблюдали  эти принципы (повременная, сдельно-премиальная  системы).

Третья отличительная  особенность состояла в том, что  мотивационные системы способствовали не только уравнительности в системах оплаты труда и премирования данной категории работников, но и сохраняли  тенденцию мотивирования в равном объеме лучшего и худшего, так  как размер должностного оклада управленцев  одной квалификационной категории  оплачивался одинаково, независимо от трудового вклада. Таким же методом  осуществлялось премирование.

Четвертая отличительная  особенность применения мотивационных  систем заключается в том, что  трудовой вклад, оценивался необъективно, формально, что приводило к равнодушию и незаинтересованности как в  индивидуальных, так и коллективных результатах труда, снижало социальную и творческую активность. Неэффективность  функционирования действующих систем оценки можно подкрепить результатами ранее проведенного исследования на российских предприятиях. Достаточно сказать, что только 38,4% опрошенных ответили, что действующие критерии оценки учитывают результаты труда, 50,3% - учитывают частично, 11. 3% - не учитывают.

Пятая отличительная особенность мотивационных систем состояла в том, что ни одна из мотивационных моделей предприятий капиталистических стран не предусматривала и не предусматривает сегодня блока моральных мотивов, так как в них в основном находят отражение мотивы материальные, социально-материальные, натуральные и социальной карьеры. В этом плане опыт, накопленный в России в части морального поощрения лучших работников, заслуживает не только одобрения, но и широкого распространения на предприятиях других стран.

Шестая особенность в развитии мотивации состоит в том, что мотивирование рассматривалось через призму социалистического соревнования. И соревнование, не только не изжило себя, но по-прежнему должно являться одним из движущих мотивов повышения социальной и творческой активности работников. Его необходимость доказана во многих защищенных докторских и кандидатских диссертациях, но изменение политической и экономической ситуации в России свело на нет его развитие и практическое применение. В противовес России соревнование как таковое широко используется в фирмах Германии, США, Японии и других стран. [7, с. З84]

Таким образом, лояльность сотрудника появляется в ответ на понимание его потребностей со стороны руководства. Сотруднику важно осознавать, что его пожелания находят соответствующий отклик у менеджмента компании. Вспомните фразу из известного всем кинофильма: «Счастье — это когда тебя понимают».

Подводя общий итог, можно  сказать: достижение высокой эффективности  управления мотивацией персонала требует  выполнения двух условий:

1) наличия достоверной информации об актуальных потребностях и ценностях сотрудников;

2) создания для них таких условий работы, при которых стало бы возможным достижение их личных целей.

 

2 Анализ мотивации  персонала в ОАО «Алга» и  разработка рекомендаций по её совершенствованию

 

 

2.1 Организационно-правовая  характеристика ОАО «Алга»

 

Открытое акционерное  общество «Алга», в дальнейшем именуемое  «общество»,  создано в 2002 году, на основе добровольного соглашения лиц, объединивших свои средства путем выпуска  акций.

Общество является юридическим  лицом, действует на основании устава и законодательства Российской Федерации. Общество создано без ограничения  срока его деятельности.

Учредителями общества являются:

1 Общество с ограниченной  ответственностью «ДЭРИИ», действующее  на основании Устава, зарегистрированного  распоряжением администрации Асекеевского  района от 07.09.1999 года № 443-р.

2 Граждане РФ – 449 акционеров.

Общество расположено  в Оренбургской области, Асекеевском  районе, селе Новосултангулово, улица  Центральная, 95 а.

Целью общества является объединение  экономических интересов, материальных, трудовых и финансовых ресурсов его  участников (акционеров) для удовлетворения потребностей в продукции и услугах  Общества и извлечения прибыли.

ОАО «Алга» имеет гражданские  права и несет гражданские  обязанности, необходимые для осуществления  любых видов деятельности, не запрещенных  федеральными законами.

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

Общество осуществляет следующие  основные виды деятельности:

• обработка и поддержание плодородия земельных угодий;
• анализ почв и составление картограмм;
• заготовка и производство кормов;
• культурно-технические работы;
• производство и реализация продовольственных товаров;
• производство и реализация товаров народного потребления;
• производство, закупка, хранение, переработка и реализация сельскохозяйственной продукции (животноводство, растениеводство, овощеводство (в том числе тепличное хозяйство));
• коммерческая, посредническая и комиссионная деятельность; [25, с. 2]

Организационная структура  ОАО «Алга» представлена в Приложении А.

Организационная структура  ОАО «Алга» является линейной. Данная структура характеризуется тем, что каждый менеджер (в ОАО «Алга» это – главный бухгалтер, главный  инженер, начальник производства) руководит  своей частью объекта, не имеет права  вмешиваться в работу других промежуточных  менеджеров, подчиняется главному менеджеру  организации.

Равноправные промежуточные  менеджеры образуют один уровень  линейного руководства, вместе с  главным менеджером (генеральным  директором) – двухуровневую структуру  управления.

В состав предприятия входят: генеральный директор, заместитель  директора, главный бухгалтер, главный  инженер, начальник производства, юридически-договорной отдел, бухгалтерия, планово-экономический  отдел, отдел кадров, автотранспортный цех, технический отдел, инженер  по технике безопасности, отдел сбыта, техническая лаборатория, производственная лаборатория, пожарно-сторожевая охрана.

ОАО «Алга» - современное, развитое, сельскохозяйственное предприятие, в  достаточной степени обеспеченное складскими помещениями для хранения и производственными мощностями для переработки сельскохозяйственной продукции.

 

 

2.2 Анализ и выявление основных проблем системы мотивации работников на ОАО «Алга»

 

В управлении персоналом ОАО "Алга" применяются следующие  группы методов: