Понятие и сущность японской системы мотивации труда

Введение

Японский опыт все более  привлекает к себе внимание теоретиков и   практиков менеджмента других стран мира. В основе этого интереса лежит идея о тесной взаимосвязи этого опыта с теми успехами, которых Япония      добилась в своем социально-экономическом развитии. Японские методы        организации труда широко используются за пределами Японии, в совершенно иных социально-экономических условиях. При правильном подборе этих       методов в соответствии с устоями, принципами и обычаями какой-либо страны достигаются поразительно эффективные результаты.

Японская система мотивации  персонала не была спланирована ни одним агентством или министерством, она образовалась как реакция на постоянные перемены в природе рынка, а также под воздействием вполне определенных   государственных актов.

Особый интерес в мире к данной системе в наше время проявляется      потому, что от практики найма на работу и последующего трудоустройства    зависит мотивация как работников, так и работодателей к более                      конструктивным взаимоотношениям между друг другом в процессе              производства или оказания услуг, что существенно влияет на рост показателей деятельности любой организации.

Помимо того, японская система трудоустройства  обусловливает наличие консенсуса не только между работниками и работодателями, но и в самом    коллективе. Известно, что в случае отсутствия согласия в коллективе               организации, производительность труда может и не упасть, так как в ХХI веке к работникам предъявляются более жесткие, чем  ранее требования, однако при нахождении компромисса отношение к труду и удовлетворенность им со стороны сотрудников могут возрасти, существенно увеличивая                      производительность труда персонала за счет создания благоприятной рабочей обстановки.

В целом, японское управление делает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, коллективизм, высокие моральные качества      рабочих и служащих, стабильность занятости и гармонизация отношений в  корпорации между рабочими и управляющими.

1. Понятие и сущность японской системы мотивации труда

1. Принципы японской системы мотивации труда

С середины 60-х годов XX века в экономику  вошло понятие «японского чуда» – так были названы молниеносные перемены, которые произошли в хозяйственных отношениях в Японии за сравнительно небольшой период времени. Существует несколько подходов к объяснению данного феномена. Рассмотрим «японское чудо», а также уникальные японские институты рынка труда с социально-экономической точки зрения. Упрощая ситуацию, можно утверждать, что Япония достигла успехов в экономических преобразованиях благодаря «трем святым ценностям» данной страны – система «пожизненного» трудоустройства, система должностной субординации и единство предпринимательства.

Благодаря таким институтам японские коммерческие и некоммерческие организации  обладают большой степенью трудоотдачи, теряют меньше времени из-за стачек, простоев, могут более легко внедрять новые технологии, располагают обширными возможностями в контроле над качеством продукции, в целом производят больше и быстрее высококачественных товаров, чем их заграничные конкуренты.

Японская система мотивации  персонала не была спланирована ни одним агентством или министерством, она образовалась как реакция на постоянные перемены в природе рынка. Особый интерес в мире к данной системе в наше время проявляется потому, что от практики найма на работу и последующего трудоустройства зависит мотивация как работников, так и работодателей к более конструктивным взаимоотношениям между друг другом в процессе производства или оказания услуг, что существенно влияет на рост показателей деятельности любой организации.

Пожизненный найм персонала, система старшинства при определении заработной платы и служебных повышений содействуют развитию финансово-экономического и социального климата Японии. Отлаженная и приспособленная к японским условиям и национальной психологии система менеджмента работает практически безукоризненно в периоды быстрого подъема экономики.

Стоит обратить внимание  на социально-психологические и культурные корни японского менеджмента. В управлении персоналом японских компаний проявляется не только мастерство японских менеджеров, но также черты, являющиеся природным достоянием японцев. В научном трактате «Искусство японского управления» отмечается: «Кадровая политика и умение работать с людьми и группами людей базируются на предпосылках, принципиально отличающихся от наших. Японцы готовы предпринимать неимоверные усилия, направленные на совершенствование людей и на воспитание умения эффективно работать друг с другом».

В Японии преобладает групповая  психология. Японцы тянутся к группе, стараются всячески поддерживать установившиеся групповые отношения. Психология устойчивых групп – главная определяющая всех действий на японском предприятии. Данная позиция мешает формированию независимой личности. Психология самостоятельного мышления и хотя бы относительно самостоятельного поведения сотрудника в коллективе не прижилась в Японии. Хотя  индивидуальность одного человека явно не выражена, зато наличествует процесс приобретения индивидуальности группой, а уже на ее фоне идет накопление скрытой индивидуальности отдельного человека. В подсознание каждого японца органически встроена установка «Успехи твоей группы – твои успехи».

Японский бизнес извлекает из использования  психологических рычагов, лежащих в основе жизнедеятельности малых групп, большие выгоды, руководители без каких-либо капитальных вложений, могут максимально интенсифицировать труд своих работников. Такой подход позволяет нацеливать работников на труд во имя процветания фирмы. На японских предприятиях и в организациях, как правило, функционируют рабочие группы по 4–6 человек и более. В такой группе обеспечивается контактность участников и их тесное взаимодействие при выполнении трудовых операций. Дух соревнования  и соперничества между отдельными работниками группы не поощряется, считается, что это вносит разлад, порождает индивидуалистические наклонности, подрывающие единство группы. А вот соперничество между группами всемерно стимулируется и обеспечивает высокую мотивацию к труду.

На японских фирмах существует ряд  факторов, в зону действия которых сотрудники попадают с первого дня пребывания. Одним из наиболее важных факторов является продвижение по службе, так называемое иерархическое перестроение. В японских организациях постоянно осуществляется передвижение персонала, в результате которого работник поднимается на новую более высокую социальную и материальную ступень. Регулярность повышений хорошо мотивирует людей, создавая ощущение постоянной перспективы роста.

Принципы, положенные в основу системы  управления на японских предприятиях и в организациях, являются факторами  трудовой мотивации. В качестве примера  можно привести «Таноко сэйдо» – систему многоаспектного повышения квалификации, при которой  рабочие задания для сотрудников определяются максимально гибко и узко, в результате этого один сотрудник может выполнять разнообразные задания. Другим примером является политика «Нэнко дзерцу» – регулярное повышение зарплаты в зависимости от трудового стажа. Существуют и многие другие направления материального и морального воздействия на персонал в конкретных фирмах Японии.

Важное место в повышении  производительности труда  занимает  участие работников в прибылях японских компании. Это позволяет фирмам безболезненно временно сокращать выплачиваемую заработную плату, подчеркивая сотруднику тот факт, что в будущем будет выдаваться потенциально большая сумма для покрытия издержек, имевших место в тот период, когда каждый член коллектива жертвовал собственной денежной выгодой ради интересов своей фирмы.

Особенностью японского развития – практика «пожизненного трудоустройства» – была широко использована в частном секторе экономики, в крупных корпорациях, составляющих промышленный сектор. Принятие этой системы было вызвано потребностью населения в гарантиях занятости вплоть до выхода на пенсию, а также необходимостью постоянного повышения в статусе и уровне заработной платы в соответствии со сроком службы. При этом отсутствует сопротивление коллектива внедрению высокотехнологичного оборудования в процесс производства, который по понятным причинам ведет к сокращению числа рабочих рук, но не сказывается на заработной плате работников, так как они просто переводятся на другой участок работы. Японская система менеджмента несколько десятилетий не давала сбоев, однако, в процессе интернационализации экономики  и превращения фирм в многонациональные объединения, руководители японских фирм стали осознавать, что необходимо не просто экспортировать свои товары в другие страны, но и проводить – НИОКР,  осуществлять производственную деятельность в других странах. Для этого приходится нанимать иностранных специалистов, воспитанных на иных ценностях и отличающихся иным отношением к труду. В новом веке японские фирмы и организации вынуждены искать иные методы повышения мотивации труда.

1.2 Управление трудовыми ресурсами по японской системе мотивации труда

Одним из отличительных аспектов в  японской системе менеджмента является управление персоналом. Корпорации стремятся  управлять своими служащими таким  образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Для достижения этой цели японские корпорации используют американскую технику управления кадрами: эффективные системы заработной платы, анализ организации труда и рабочих мест, аттестации служащих. Вместе с тем, они делают в своей мотивации большой акцент на преданности служащих своим компаниям, способствующим укреплению морали и достижению высокой эффективности труда.

Японский служащий, с самого начала работы полностью отождествляет себя с нанявшей его корпорацией. При этом, система управления стремиться усилить это отождествление, доводя его до жертвенности интересам фирмы. Как высшие должностные лица, так и рядовые исполнители считают себя представителями корпорации. В Японии каждый работающий убежден, что он важное и необходимое лицо для компании — это одно из проявлений отождествления себя с фирмой. Другим проявлением является то, что японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает. Многие служащие редко берут дни отдыха, и часто не полностью используют свой оплаченный отпуск, так как убеждены, что их долг работать, когда компания в этом нуждается, тем самым, проявляя свою преданность компании.

Поскольку фирма должна функционировать  как одна сплоченная команда, то больше всего ценятся такие качества, как взаимное доверие, сотрудничество, гармония и полная поддержка в решении задач, стоящих перед группой. Индивидуальная ответственность и самостоятельное выполнение работы сознательно затушевывается с целью улучшения работы группы, укрепления солидарности.

 Необходимо отметить, что японская  система управления персоналом  во многом похожа на другие  американо-европейские модели в  аспектах подбора кадров, развитие сотрудников, контроля за организацией бизнес-процессов. Вместе с тем, отличительным является совпадение корпоративной и личной стратегии работника, ориентированных на эффективное долгосрочное сотрудничество, гармонию интересов, приоритетов, успех фирмы, как совокупность успехов каждого сотрудника.

3. Особенности оплаты труда в японской системе

мотивации труда

Японские  фирмы пытаются стимулировать способных, высокопроизводительных и высоко коммуникабельных работников, отбивая у них желание менять место своей работы в середине карьеры. Такая система имеет три важных элемента: систему заработной платы, которая учитывает трудовой стаж и заслуги работника; продвижение по службе отдельных работников на основе индивидуальных заслуг; единовременные выплаты в момент выхода на пенсию. Понятие «пожизненного найма» не означает ничего, кроме отчасти преувеличенной идеализации относительно долгого периода работы в японской фирме, которая является результатом применения данной системы стимулирования.

Работники, имеющие на протяжении длительного  периода времени хорошую репутацию в смысле развития своих навыков, получают лучшие возможности для продвижения по службе. В тоже время менее старательные работники имеют значительно худшие перспективы. Поведение работника формируется с учетом необходимости его соответствия долгосрочной ориентации всей организации.

Месячный  заработок рабочих японской фирмы  обычно состоит из трех частей:

• выплат, зависящих от особенностей работника
• выплат, зависящих от должности работника
• различных пособий (строительство жилья, содержание семьи и т.д.)

Размеры выплат, зависящие от особенностей работника, в принципе определяются на основе его стажа и заслуг. За исключением категорий мастеров и управляющих, ранг оплаты работника обычно не связан с выполняемыми им специфическими функциями, и более высокие ранги просто означают более высокий статус работника и более высокий ежегодный рост его заработной платы.

Оценка  заслуг работника в целом играет более важную роль в решении о  продвижении его по службе. Поэтому  некоторые рабочие могут достичь  высшего ранга в середине карьеры, а затем двинуться дальше и  стать мастером (менеджером), в то время как наименее компетентные рабочие могут  достигнуть высшего ранга в обычной категории только за несколько лет до пенсии. В результате этих различий со временем может развиться значительная диспропорция в базовых ставках оплаты труда работников с одинаковым трудовым стажем.

Одним из наиболее важных компонентов заработка  работника японской фирмы является выходное пособие при увольнении. Размер таких выплат резко возрастает с увеличением стажа работы в компании, но зависит также от причин увольнения: либо это увольнение по собственному желанию, либо это увольнение по инициативе компании.

Данное  описание показывает, что система  поощрений и вознаграждений в японской фирме стимулирует работников связывать свою карьеру в течение долгого времени, если не всей жизни, с одной фирмой. Перемена места работы посередине карьеры в целом не дает лучших возможностей в будущем.

Из анализа структуры оплаты труда и поощрений можно сделать  следующие выводы:

• крупные фирмы принимают работников сразу после окончания ими школы или колледжа и обучают их на фирме контекстуальным навыкам
• большинство работников имеют стимул трудиться в одной фирме до момента выхода на пенсию, в этом случае их ожидает большой размер выходного пособия.