Понятие и сущность японской системы мотивации труда

В иерархии рангов работников японской фирмы каждый ранг соответствует определенному уровню выполняемой работы и оплаты за нее. Если работник достигает определенных стандартов, он может продвинуться на один ранг вверх.

В случае, если иерархия рангов является результатам конкуренции на рынке рабочей силы, она должна отвечать с точки зрения мотивации следующим двум условиям:

1) Фирма должна быть заинтересована не расторгать контракт, имея в виду возможность превышения работником стандартных требований (другими словами, работник данного ранга должен производить продукции больше, чем необходимо в соответствии с уровнем оплаты этого ранга).

2) При  наличии потенциала для сокращения  издержек от потери репутации в обществе она должна в интересах работников каждого ранга, добросовестно исполняющих свои обязанности, поддерживать соответствующий уровень оплаты труда.

2. Применение японской системы мотивации труда

2.1 Механизм мотивации в условиях пожизненного найма

Посмотрим, как будет осуществляться действие механизма мотивации персонала в условиях пожизненного найма. Для того, чтобы та или иная модель управления успешно работала, необходимо, чтобы она воспринималась самими работниками компании как целесообразная и разумная. Иными словами, применяемые менеджментом средства и методы управления и организации производства должны отвечать представлениям работников о том, что такое компания и как она должна управляться.

Итак, предположим, что определенная часть сотрудников предприятия, нанявшихся в компанию сразу после окончания учебного заведения, работает в ней до достижения предельного возраста. При этом можно установить тенденцию, согласно которой ни сам работник, ни фирма не прекращают отношений друг с другом по односторонней инициативе, если только не возникнут форс-мажорные обстоятельства. В результате у персонала формируются ощущение стабильности и уверенности в своем будущем, чувство психологической безопасности, которые мотивируют поведение, способствующее сохранению такого положения вещей. Получение статуса постоянного работника, имеющего гарантию пожизненной занятости, действует в качестве "гигиенического" фактора, снимающего сопротивление труду. На практике такая заинтересованность персонала в том, чтобы принадлежать фирме как можно дольше, предоставляет менеджменту большие возможности активизировать средства, относящиеся к группе факторов собственно мотивирующего характера.

Как утверждает теория, трудовая мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Чем больше потребностей человека удовлетворяется в организации, где он работает, тем в большей степени с его помощью достигаются цели самой организации. При долговременных отношениях с персоналом предприятие должно удовлетворить практически все основные потребности работников: от физиологических (потребности в еде, жилье и т.п.) до социальных и духовных, включая потребность в самовыражении и творчестве. В результате "санирующего" действия пожизненного найма удовлетворение таких потребностей реализуется как обмен на заинтересованность работника в целях организации, внешне принимая форму его безоговорочной лояльности.

 Интеграция работников в систему компании в результате действия практики пожизненного найма будет создавать у них эмоциональное чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки. Согласно современным понятиям науки об управлении, рациональное поведение человека диктуется его стремлением удовлетворить некую потребность в обмен на непосредственное участие в достижении целей организации. Между тем и в основе эмоционального поведения работника, по существу, будут лежать те же механизмы, которые действуют в процессе рационального поведения. Разница в том, что в обмен на участие в достижении целей организации работник будет удовлетворять потребность в идентификации с организацией (потребность "принадлежать" ей).

Система “пожизненного найма” означает, что  служащий фактически всю свою жизнь  будет работать на одном предприятии, постоянно продвигаясь вверх по служебной лестнице. При этом независимо от образования (средняя ли это школа или престижный университет) работник будет начинать свою карьеру с низшей должности. Начав с низов, специалист будет иметь возможность “пощупать” все своими руками, что-то попытается изменить, улучшить, добиться признания коллег и начальства, заработать репутацию.

Однако  система “пожизненного найма” становится все более невыгодной даже для самых мощных предприятий. Поэтому более рационально будет использовать более гибкие формы занятости.

Немаловажным  фактором также послужит заметное изменение  “трудовой философии”, то есть отношение к труду самих работников. У многих из них, прежде всего у молодежи, все заметнее будет пробуждаться стремление к самоутверждению, личному успеху, желание уйти со “своего” предприятия и начать собственное дело. В связи с этим многие Японские и зарубежные исследователи единодушны в том, что современный этап научно-технического прогресса, породивший новую технику и приведший к изменению характера труда, делает систему “пожизненного найма” экономически все более нерентабельной даже для сверхконкурентных предприятий.

Значит, целесообразнее использовать новые  формы найма рабочей силы, которые постепенно вытесняют “пожизненный найм”. Их можно разделить на две группы: обычные, не имеющие ничего общего с “пожизненным наймом” и сравнительно новые формы, основанные на совершенно иных принципах.

Обычный наем новой рабочей силы будет осуществляется в случае расширения производства или улучшения экономической конъюнктуры. Этот наем не будет гарантировать вновь нанимаемому работнику постоянной работы на одном предприятии вплоть до его выхода на пенсию. Такая форма даст возможность предприятию свободно и быстро регулировать как количественный, так и качественный состав наемного персонала. Другой гибкой формой является повторный или вторичный наем на новых условиях ранее уволенных работников.

2.2 Внедрение японской системы оплаты труда

Применение системы зарплаты по старшинству будет негативно  сказываться на эффективности всего производства, поскольку, с одной стороны, заставит предприятие тратить все более значительные суммы на оплату быстро стареющей и все менее эффективной рабочей силы, а с другой – будет сдерживать наем молодежи, которая в состоянии быстрее приспособиться к новой технике и технологии, а следовательно, принести большую отдачу. Поэтому целесообразнее применять комбинированные (то есть содержащие элементы как “зарплаты по старшинству”, так и оплаты по результатам труда) и основанные лишь на результатах труда.

Общий размер заработка комбинированных  форм заработной платы будет зависеть как от количества труда, так и  от таких характеристик, как пол, возраст, стаж работы, форма найма  и т.п. Общий заработок будет  складываться из двух частей: заранее оговоренной (установленной) и неоговоренной (неустановленной) зарплаты. Первая должна включать основную часть и приработок. Основная ставка будет включать в себя плату за выполнение производственных функций и определенные работы, плату за возраст, стаж и опыт работы, уровень образования и должность. Приработок составят различные надбавки, в том числе за достигнутые результаты, за служебные функции (должность, спецработы, профессиональное мастерство), на поддержание жизни (пособия на семью, жилье, транспорт).

Заработок, относительно Японской системы мотивации, будет определяться на основе индивидуальной оценки деятельности работника по многим критериям. Рост заработной платы с выслугой лет - одна из важнейших составляющих этой системы. Другие критерии будут отражать трудовой вклад, успехи и усердие в обучении и повышении квалификации, умение работать в коллективе и т.д. Итак, при внедрении Японской системы оплаты труда, следует руководствоваться следующими факторами:

1. Зависимость  оплаты труда от стажа. Здесь следует учитывать, что после года работы человек трудится больше, лучше, эффективнее. За это его надо поощрять, причем автоматически.

Решение об увеличении заработной платы должна принимать служба мотивации или  непосредственный руководитель подразделения.

2. Зависимость оплаты труда от жизненных пиков. Данные пики связаны различными жизненными ситуациями: брак, рождение ребенка, покупка жилья и т.д. Следовательно, заработная плата должна увеличиваться при наступлении данных пиков. 

3. Зависимость оплаты труда менеджеров от результатов работы предприятия. На всех предприятиях должна использоваться система “плавающих окладов”. Базовые ставки директора предприятия, начальника цеха, других менеджеров будут колебаться в зависимости от динамики себестоимости продукции, объема производства, номенклатуры и других показателей, за которые отвечает тот или иной руководитель.

2.3 Стимулирование трудовых усилий

К главным  экономическим стимулам, при использовании  Японской мотивации труда, должны относиться: повышение заработной платы; регулярные выплаты бонусов; выплаты различных единовременных пособий на поддержание благосостояния; заранее оговоренная выплата крупных выходных пособий. Эффективным экономическим стимулом являются также бонусы, которые предполагается  выплачивать дважды в год и размер которых должен зависеть от деятельности предприятия. Размеры данных бонусов должны возрастать из года в год.

Повышению трудовой активности персонала в  значительной степени также будут  способствовать выплаты различных единовременных пособий на поддержание благосостояния: пособие на жилье, некоторые виды коммерческих услуг, питание, культурные и медицинские нужды.

Действительным  экономическим стимулом для работников предприятия будет являться также заранее оговоренная крупная выплата пособий, выплачиваемых при выходе на пенсию. Предположительно работнику должна выплачиваться либо оговоренная сумма, либо сумма, эквивалентная заработанной им пенсии. Но условием, дающим право на получение таких выплат, является то, что работник должен проработать на данном предприятии не менее 20-ти лет без перерыва. Общий размер выходного пособия будет зависеть от стажа работы и уровня образования работника.

 Особое  место в общей системе психологического  воздействия на наемный персонал должна занимать система установления “человеческих отношений ”. Ее цель сводится к тому, чтобы продемонстрировать рядовым работникам их полное равноправие с руководящим персоналом предприятия. Это метод неформального, делового общения руководителей предприятия с подчиненными: так называемый “метод похлопывания по плечу”, когда руководитель компании обходит различные участки производства и обменивается с работниками короткими приветствиями непосредственно на их рабочих местах.

Для достижения данных целей работники должны руководствоваться следующим принципом: “Делать все лучше, больше и быстрее для процветания своего предприятия - значит делать жизнь лучше для самих себя”.    

2.4 Профессиональная переподготовка кадров

Обучение  и подготовка персонала, согласно Японской мотивации труда должна осуществляться внутри фирмы, чаще всего без отрыва от производства. Одна из важных целей - выработка необходимых именно данной конкретной фирме разнообразных навыков и способностей. Чтобы работники могли выполнять широкий круг производственных операций или квалифицированно решать многие производственно-технические и управленческие задачи, они должны хорошо знать всю производственно-техническую систему своего предприятия, разбираться в целом в используемых фирмой технологиях.

Должностное перемещение персонала должно осуществляться посредством следующих методов: ротация должностных функций; персональная оценка результатов труда каждого работника; собеседования с руководством предприятия; экзамен на служебное продвижение и занятие вакантной должности.

Ротация работ означает периодическую передвижку работника от одной работы к другой, чтобы путем ознакомления на собственном опыте с деятельностью различных участков расширить кругозор работника и развить его способности. Овладение смежными профессиями должно стимулироваться и материально. Метод персональной оценки результатов труда работника будет предусматривать накопление данных о характере, личных и деловых качествах, творческих способностях, результатах работы каждого работника, необходимых для принятия решений о служебном продвижении. Для этого должны применяться специальные формы-анкеты, которые будут содержать в себе следующие данные: способности, опыт работы, перспективы продвижения по службе и пожелания работника.

 В результате использования сразу нескольких путей формирования квалификации персонала (обучение с отрывом и без отрыва от производства, в процессе ротации, в группах по решению производственных проблем) получаемое качество рабочей силы будет гарантировать исполнение генеральной задачи по достижению наивысшего качества продукции. Один из самых важных результатов такого подхода к управлению - обеспечение активизации внутренних мотивов поведения персонала, усиление эффективности привлечения многочисленных внешних стимулов для достижения целей, необходимых организации.

Заключение

Япония - страна парадоксов. Здесь отвергают  личность как отдельного индивидуума, но проявляют уважение к мнению каждого. В своей книге "Искусство японского управления" А. Атос и Р. Паскаль отмечают: "Японцы рассматривают каждого человека как имеющего экономические, социальные, психологические и духовные потребности. Но японские руководители полагают, что их задачей является уделять как можно больше внимания именно человеческой личности, не столь сосредотачиваясь на других институтах". При достаточно жесткой вертикальной иерархии, нет "обожествления" руководителя - он "досягаем". Японцы проявляют уважение не к месту, которое занимает тот или иной человек, а к тому, что конкретное он сделал в жизни, к его опыту. Авторитет и власть в Японии зависят от стажа, а не от заслуг. Японский менеджмент взывает к естественным здоровым инстинктам работников для развития их творчества, мастерства и сознательности. Учебная программа - это стимулирование сотрудничества в работе. Она мобилизует знания и опыт всей группы.