Понятие и виды конфликтов в организации

 В системе “равный-равный” наиболее частыми являются следующие проблемы, которые и приводят к конфликтным взаимодействиям:

 1) Распределение задач и ответственности. Очень характерны пререкания подразделений, так как стороны склонны избегать ответственности за задания, которые требуют много времени и сил. Характерно стремление переложить ответственность на других.

 2) Разные цели и интересы отделов с различными функциями. К примеру, производство требует времени, а сбыт - быстрой поставки.

 3) Зависимость от общих служб и ресурсов. Возникает тенденция создавать "дубликаты" - свои собственные службы, к примеру, иметь свою бухгалтерию и самостоятельно осуществлять подбор персонала.

 4) Различия в престижности работы. Внутри фирмы одни отделы более одобряются, другие - менее. К примеру, в привилегированном положении могут оказаться брокеры в финансовой компании или сотрудники отдела продаж, которые "для всех" зарабатывают деньги.

Вертикальный конфликт («высший против низшего»), как правило, возникает между руководителем и подчиненным. Первый стремится усилить свою власть и контроль, а второй все больше сопротивляется. Стремясь защитить свою автономию, подчиненные используют следующие “способы” воздействия на руководство: утаивают от шефа информацию, оказывают пассивное сопротивление, сплачиваются с коллегами и используют “круговую поруку”, создают видимость бурной работы или подчеркивают свою незаменимость.

Конфликты делятся на преследующие личные, групповые и общественные цели. Цели также делятся по их нравственному содержанию (ради чего затевается конфликт), по времени (близкие или отдаленные), по публичности (открытые или скрытые).

По источникам возникновения – деловые и эмоциональные конфликты. Деловые - организационные конфликты (например, несовершенство организационных структур, организации, оплаты труда, стиля руководства); эмоциональные связаны с индивидуальными психологическими особенностями, психологической несовместимостью оппонентов.

По объему конфликты делятся на глобальные (охватывают весь коллектив или большую его часть) и парциальные (происходят между работниками или между работником и руководителем).

Конфликты делятся на позитивные (конструктивные) и негативные (деструктивные). Позитивная роль конфликтов состоит в том, что они необходимы и даже неизбежны для развития трудового коллектива. Конструктивная сторона ярче проявляется, когда конфликт по уровню достаточен для мотивации людей. Такие конфликты возникают на основе различия в целях, объективно обусловленных характером выполняемой работы (например, творческий конфликт идей). Развитие такого конфликта сопровождается более активным обменом информацией, согласованием различных позиций и желанием понять друг друга. В ходе обсуждения различий вырабатывается компромиссное решение, основанное на творческом и инновационном подходе к проблеме. Такое решение приводит к более эффективной работе в организации. Наличие у конфликта позитивных свойств нередко служит причиной того, что такого рода конфликты искусственно встраиваются в структуру организации, чтобы получить нужный положительный эффект. Сила коллектива проявляется в продуктивном разрешении противоречий на пути сплочения и успешного достижения творческих и созидательных целей. Положительное воздействие конфликт способен оказать и на развитие отдельной личности: активизация самосознание, конфликт стимулирует актуализацию ранее скрытых потенциальных возможностей личности, открывает перспективу ее совершенствования.

Разрушительные последствия конфликта возникают тогда, когда конфликт либо очень слаб, либо очень силен. Когда конфликт незначителен, то чаще всего он остается незамеченным и не находит адекватного разрешения. Различия кажутся не столь важными, чтобы побудить участников провести необходимые изменения. Однако они остаются и не могут не влиять на эффективность общей работы. Конфликт, достигший сильного состояния, сопровождается развитием у его участников стресса, что ведет к снижению сплоченности.

 

 

 

 

3. Способы разрешения конфликтов.

 

Среди управляющих  воздействий по отношению к конфликту  центральное место занимает его  разрешение. Далеко не все конфликты  можно предотвратить. Потому очень  важно уметь выходить из конфликта.

Разрешение  конфликта – это совместная деятельность его участников, направленная на прекращение  противодействия и решения проблемы, которая привела к столкновению. Разрешение конфликта предполагает активность обеих сторон по преобразованию условий, в которых они взаимодействуют, по устранению причин конфликта. Для  разрешения конфликта необходимо изменение  позиций оппонентов, которые они отстаивали в конфликте. Часто разрешение конфликта основывается на изменении отношения оппонентов к его объекту или друг к другу.

Разрешение  конфликта представляет собой многоступенчатый процесс, который включает в себя анализ и оценку ситуации, выбор  способа разрешения конфликта, формирование плана действий, его реализацию, оценку эффективности своих действий.

Анализ предполагает сбор и оценку информации по следующим проблемам:

• объект конфликта (материальный, социальный; какова его доступность для каждой из сторон);
• оппонент (общие данные; его психологические особенности; отношения с руководством; цели, интересы оппонента; предыдущие действия в конфликте; допущенные ошибки и др.);
• собственная позиция (цели, ценности, интересы, действия в конфликте; правовая и нравственная основы собственных требований, их аргументированность и доказательность; допущенная ошибка и возможность ее признания перед оппонентом и др.);
• причины и непосредственный повод, приведшие к конфликту;
• социальная среда (ситуация в организации, социальной группе; какие задачи решает организация, оппонент, как конфликт влияет на них; кто и как поддерживает каждого из оппонентов; какова реакция руководства, общественности, подчиненных, если они есть у оппонентов; что им известно о конфликте);
• представление субъекта о том, как его оппонент воспринимает конфликтную ситуацию.

Источниками информации выступают личные наблюдения, беседы с руководством, подчиненными, неформальными лидерами, друзьями оппонента, свидетелями конфликта и др.

Проанализировав и оценив конфликтную ситуацию, оппоненты  прогнозируют варианты разрешения конфликта  и определяют соответствующие своим  интересам и ситуации способы  его разрешения. Прогнозируются: наиболее благоприятное развитие событий; наименее благоприятное развитие событий; наиболее реальное развитие событий; как разрешится противоречие, если просто прекратить активные действия в конфликте. Важно  определить критерии разрешения конфликта, причем они должны признаваться обеими сторонами. К ним относят: правовые нормы; нравственные принципы; мнение авторитетных лиц; прецеденты решения  аналогичных проблем в прошлом; традиции.

Известны  пять основных стилей разрешения конфликтов, или стратегий поведения в  конфликтных ситуациях.

Уклонение. Человек, придерживающийся данной стратегии, стремится уйти от конфликта. Эта стратегия может быть уместна, если предмет разногласий не представляет для человека большой ценности, если ситуация не может разрешиться сама собой, если нет условий для эффективного разрешения конфликта в данный момент, но через некоторое время благоприятные условия возникают.

Сглаживание. Этот стиль основывается на тезисах: «Не стоит раскачивать лодку», «Давайте жить дружно» и тому подобных. «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, конфронтации, призывая к солидарности. При этом часто забывается проблема, лежащая в основе конфликта. В результате может временно наступить покой. Отрицательные эмоции не проявляются, но они накапливаются. Рано или поздно оставленная без внимания проблема и накопившиеся отрицательные эмоции приведут к взрыву, последствия которого окажутся дисфункциональными.

Принуждение. Тот, кто придерживается этой стратегии, пытается заставить принять свою точку зрения во что бы то ни стало, его не интересует мнение других. Данный стиль связан с «жестким», агрессивным поведением. Для влияния на людей применяются власть, основанная на принуждении, и традиционная власть. Этот стиль может стать эффективным, если он используется в ситуации, угрожающей существованию организации или препятствующей достижению ею своих целей. Руководитель отстаивает интересы дела, интересы организации, и порой он просто обязан быть настойчивым. Главный недостаток использования руководителями этой стратегии – подавление инициативы подчиненных и возможность повторных вспышек конфликта.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до определенной степени. Способность к компромиссу в управленческих ситуациях высоко ценится, так как уменьшает недоброжелательность и позволяет быстро разрешать конфликт. Однако, через некоторое время могут проявиться и дисфункциональные последствия компромиссного решения, например, неудовлетворенность «половинчатым» решением. Кроме того, конфликт в несколько измененной форме может возникнуть вновь, так как осталась нерешенной породившая его проблема. Ценность компромисса в том, что он может быть достигнут в тех случаях, когда стороны выбирают разные стратегии. В основе компромисса лежит технология уступок сближения или, как ее еще называют, – торг. Считается, что компромисс имеет недостатки: споры по поводу позиций приводят к урезанным соглашениям; создается почва для уловок; возможно ухудшение отношений, так как могут быть угрозы, давление, срыв контактов; при наличии нескольких сторон, торг усложняется и т.п.

Решение проблемы (сотрудничество). Этот стиль основывается на убежденности участников конфликта в том, что расхождение во взглядах – это неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. При этой стратегии участники признают право каждого на собственное мнение и готовы понять друг друга, что дает им возможность проанализировать причины разногласий и найти приемлемый для всех выход. Тот, кто соглашается на сотрудничество, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет решения проблемы.

По завершении конфликта целесообразно: проанализировать ошибки собственного поведения; обобщить полученные знания и опыт решения  проблемы; попытаться нормализовать  отношения с недавним оппонентом; снять дискомфорт в отношениях с  окружающими; минимизировать отрицательные  последствия конфликта в собственных  состоянии, деятельности и поведении.

Успешность  завершения конфликтов зависит от того, как конфликтующие стороны учитывают  факторы, оказывающие влияние на этот процесс. К ним относятся:

время: наличие  времени для обсуждения проблемы; выяснение позиций и интересов, выработки решений. Сокращение времени  вдвое от имеющегося в распоряжении для достижения согласия, ведет к  повышению вероятности выбора альтернативы, отличающейся большей агрессивностью;

третья  сторона: участие в разрешении конфликта  нейтральных лиц, которые помогают оппонентам решать проблему;

своевременность: стороны приступают к разрешению конфликта на ранних стадиях его  развития. Логика проста: меньше противодействия  – меньше ущерба – меньше обиды  и претензий – больше возможностей для того, чтобы договориться;

равновесие  сил: если конфликтующие стороны  примерно равны по возможностям (равные статусы, должностное положение  и т.д.), то они вынуждены искать пути к мирному решению проблемы. Конфликты быстрее разрешаются  тогда, когда между оппонентами  нет зависимости по работе;

культура: высокий уровень общей культуры оппонентов снижает вероятность  насильственного развития конфликта;

единство  ценностей: наличие согласия между  конфликтующими сторонами по поводу того, что должно представлять собой  приемлемое решение;

опыт: наличие  опыта решения подобных проблем  хотя бы у одного из оппонентов, а  также знание примеров разрешения аналогичных  конфликтов;

отношения: хорошие отношения между оппонентами  до конфликта способствуют более  полному разрешению противоречия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Подводя итог исследованию причин конфликтов на производстве, можно сделать следующие выводы:

Конфликт  означает несогласие сторон, при котором  одна сторона пытается добиться принятия своих взглядов и помешать другой стороне сделать то же самое. Конфликт может иметь место между индивидуумами  и группами и между группами.

Потенциальные причины конфликта: совместно используемые ресурсы, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в восприятии и ценностях, различия в стиле  поведения и биографиях людей, а  также неэффективная коммуникация. Люди часто не реагируют на ситуации потенциальных конфликтов, если это  ситуации не связаны с минимальными личными потерями или угрозами.

Управление  конфликтом представляет собой сознательную деятельность по отношению нему, осуществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения участниками конфликта  или третьей стороной. Важно не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами.

Управление  конфликтами включает их предотвращение и конструктивное завершение. Некомпетентное управление конфликтами социально опасно, т.к. к потенциальным отрицательным последствиям конфликта относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния, увеличение текучести кадров, ухудшение социального взаимодействия, ухудшение коммуникаций и повышение лояльности к подгруппам и неформальным организациям. Однако при эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия. Например, более углубленная работа над поиском решения, разнообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудничества в будущем.

 

Список  литературы:

1. Армстронг М. Основы менеджмента. - М.: Филинъ, 2002.
2. Атаманчук Г.В. Теория управления конфликтами: Курс лекций. - М.: Гардарика, 2003.
3. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. - М.: БЭК, 2003.
4. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Имитекс, 2001.
5. Большаков А.Г., Несмелова М.Ю. Конфликтология организаций. – М.: МЗ Пресс, 2001.
6. Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. – СП б: Питер, 2001.
7. Гришина Н. В. Психология конфликта. - СПб.: Питер, 2000.
8. Психология. Учебник для экономических Вузов/Под ред. В.Н.Дружинина. - СПб.: Питер, 2002.
9. Уткин Э. А. Конфликтология. Теория и практика. М.: Экмос, 2000.