Понятие о коммуникациях. Значение коммуникаций в организации

Политика разрабатывается  высшими руководителями и действует достаточно длительное время. Она может меняться с изменением стратегии. Изменение стратегии, как правило, делает необходимыми некоторые изменения в приемах и методах работы и управления внутри организации. Новая политика и процедуры дают необходимые директивы менеджерам подразделений, как и каким образом выполнять стратегию в конкретных условиях. Политика организации и процедуры позволяют объединить действия по реализации стратегии во всей организации, наложить ограничения на независимые действия отдельных лиц и групп и направить их в одно русло. Политика способствует преодолению сопротивления не согласных с общепринятыми в организации нормами и правилами поведения.

Изменение политики неизбежно влияет на характер работы и морально-психологический климат в организации. Поэтому менеджеры, отвечающие за формирование организационной культуры, могут использовать политику как рычаг, помогающий изменять ее в нужном направлении. Говоря о широких функциях и роли политики в процессе реализации стратегии, нужно иметь в виду, что чрезмерная зарегулированность внутрифирменных процедур ограничивает предпринимательский характер действий сотрудников организации и тем самым может снизить эффективность их работы.

На следующем  этапе процесса реализации стратегии  определяются критерии и методы оценки результатов работы. Задача оценки хода выполнения стратегии и принятия корректив является одновременно и концом и началом цикла стратегического управления. Ход внешних и внутренних событий рано или поздно вынуждает пересматривать миссию организации, цели деятельности, стратегию и процесс ее осуществления. Определение критериев и методов измерения результатов деятельности по реализации стратегии осуществляется через процедуры и правила. А так как ситуации принятия решений имеют тенденцию повторяться, то руководство вырабатывает стандартизированные указания.

На практике зачастую руководители не могут определить, насколько нынешнее состояние организации  отличается от того, какое должно быть на этот момент для успешной реализации стратегии. Здесь подразумевается постоянное обеспечение наличия обратной связи. Для этого необходимо проводить сопоставление намеченных целей с промежуточными результатами работы по их достижению. Такое сопоставление позволит выявить так называемые стратегические разрывы, причины их возникновения и разработать меры по их устранению. Цель руководства состоит в создании системы оценки соответствия между тем, как работа выполняется, и тем, что необходимо для эффективной реализации стратегии. Здесь центральное место занимает определение круга критериев оценки хода выполнения стратегии в виде экономических показателей, которые рассматриваются по месяцам, кварталам, полугодиям и году в целом.

Как отмечалось выше, указания по оценке хода выполнения стратегии реализуются через правила и процедуры, которые устанавливает руководство организации в рамках политики. Процедура рассчитана на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий. Менеджер, действующий согласно процедуре, ограничен в свободе действий и небольшим количеством альтернатив. Когда необходимо полностью ограничить свободу действий или требуется высокая степень подчинения, применяются правила, т.е. выполнение конкретных действий определенным образом.

Оценка стратегической ситуации необходима при формировании новой стратегии организации, при корректировке действующей стратегии и при внедрении различных других стратегических инноваций (для их обоснования), например освоение нового продукта, новых рынков, новых технологий. До последнего времени оценка стратегической ситуации проводилась дискретно, т.е. по мере необходимости. Однако в последние годы частота изменения окружающей среды организации резко возросла, да и характер самих изменений стал менее предсказуемым. Чтобы как-то справиться с возросшей неопределенностью и связанными с ней неожиданными стратегическими задачами, иметь возможность адекватно реагировать на них, были вынуждены переходить от периодической оценки стратегической ситуации к организации мониторинга среды. Это позволяет значительно усилить контроль за стратегической ситуацией, в которой организация находится в любой момент времени, хотя и не решает всех проблем.

3.Выбор  стратегии

В подходе к  ситуации, связанной с организационным  изменением, менеджеры прямо или косвенно совершают выбор стратегии осуществления изменения, объема предварительного планирования, привлечения других и значения, которое они придают различным подходам. Успешное осуществление изменения возможно тогда, когда выбор всего перечисленного является внутренне согласованным и соответствует основным ситуационным переменам.

Стратегические  варианты, имеющиеся в распоряжении менеджера, полезно рассматривать  как существующие в континууме (см. рис. 2). На одном конце континуума – стратегия изменения требует очень быстрого осуществления, четкого плана действия и незначительного привлечения других людей. Этот тип стратегии преодолевает любое сопротивление, и в результате изменение становится свершившимся фактом. На другом конце континуума - требуется, чтобы процесс изменения шел гораздо медленнее, а также необходимы менее четкий план и привлечение большего числа других людей помимо инициаторов изменения. Этот тип стратегии предназначен для сведения сопротивления к минимуму.

Рис.2. Стратегический континуум

Чем дольше мы продвигаемся по континууму на схеме вверх, тем  более проявляется тенденция  к принуждению и тем меньше склонность использовать другие подходы, особенно участие; также верна и обратная тенденция при движении в противоположную сторону.

Попытки организационных  изменений, основывающиеся на непоследовательных стратегиях, обычно наталкиваются на предсказуемые проблемы. Например, изменения, которые не были предварительно четко спланированы и, тем не менее, осуществляются быстро, вероятно, окончатся неудачей вследствие неожиданных проблем.

Ситуационные  факторы

Определение точного  положения стратегии попытки  изменения на схеме зависит от 4 факторов:

1. Степень и  вид ожидаемого сопротивления. Все другие факторы являются равными; чем больше ожидаемое сопротивление, тем труднее будет просто подавить его и тем больше менеджеру придется продвигаться вниз по схеме, чтобы найти способы снижения сопротивления.

2. Позиция инициатора изменения по отношению к сопротивляющимся, особенно относительно силы. Чем меньшей силой обладает инициатор, тем больше он должен двигаться вверх по схеме. И наоборот, чем сильнее позиция инициатора, тем больше он/она может двигаться вниз.

3. Человек, обладающий соответствующей информацией для проектирования изменения и силой для его осуществления. Чем больше инициаторы изменения предчувствуют, что им понадобятся информация и обязательства со стороны других для оказания помощи в проектировании и осуществлении изменения, тем в большей степени они должны перемещаться вниз. Получение полезной информации и обязательств требует времени и привлечения других.

4. Факторы риска.  Чем больше реальная возможность  риска для существования и  выживания организации при условии, что данная ситуация не будет изменена, тем в большей степени нужно перемещаться вверх.

Попытки организационного изменения, игнорирующие эти факторы, неизбежно наталкиваются на проблемы. Общая ошибка многих менеджеров, например, состоит в том, что они движутся слишком быстро и привлекают слишком мало людей, несмотря на то, что они не располагают всей информацией, действительно необходимой для правильного проектирования изменений.

Поскольку данные факторы, тем не менее, оставляют  менеджеру определенный выбор в работе с континуумом, вероятно, наилучшим как по экономическим, так и по социальным причинам оказывается выбор максимально нижней точки. Навязывание изменений людям имеет слишком много побочных отрицательных последствий в течение как короткого, так и длительного периода времени. Использование при осуществлении изменений стратегий, располагающихся на нижнем уровне континуума, часто может помогать развитию в полезном направлении организации и ее сотрудников.

Однако в  некоторых случаях знание четырех  факторов может не обеспечить менеджеру возможность удобного и очевидного выбора. Давайте рассмотрим ситуацию, когда позиция менеджера слаба по отношению к людям, которым, по его мнению, необходимо измениться, и он рискует столкнуться с серьезными последствиями, если изменение не будет реализовано немедленно.

Очевидно, что  положение такого менеджера крайне затруднительно. Если он не в состоянии  каким-либо образом увеличить свою силу в данной ситуации, то он будет  вынужден выбрать какую-то компромиссную  стратегию и ему предстоят тяжелые времена.

Выводы  менеджера

Менеджер может  увеличить свои шансы успешного  осуществления организационных  изменений путем:

1. Проведения  анализа организации, в результате  его определяются текущая ситуация, проблемы и силы, которые являются возможными причинами возникновения данных проблем. Анализ должен уточнить действительную важность проблемы, то, как быстро приступить к решению этих проблем, чтобы избежать возникновения новых, а также какие виды изменений обычно требуются.

2. Проведения анализа факторов, относящихся к осуществлению необходимых изменений. Этот анализ должен быть сконцентрирован на следующих вопросах: кто может сопротивляться изменениям, почему и насколько сильно; кто обладает информацией, необходимой для проектирования изменения, чье содействие окажется существенно важным для его осуществления; какова позиция инициатора по отношению к другим заинтересованным сторонам с точки зрения силы, доверия, способов взаимодействия и т.д.

3. Выбора стратегии  изменения, основываясь на предварительном анализе, который определяет уместную скорость изменения, объем предварительного планирования и степень вовлечения других людей; определяет соответствующую тактику использования отдельных людей и групп, а также внутреннюю согласованность.

4. Управления  процессом осуществления изменений.  Как бы хорошо ни были выбраны  стратегия и тактика изменения  на первоначальных этапах, в процессе  осуществления всегда возникают  какие-нибудь неожиданные проблемы. Только путем тщательного отслеживания  процесса возможно своевременно обнаружить непредвиденные явления и принять соответствующие меры.

Конечно, ключом к использованию этого анализа  являются личные умения и навыки. Однако даже самые выдающиеся личные умения не смогут компенсировать неправильный выбор стратегии и тактики. И в деловом мире, который становится все более и более динамичным, последствия воплощения плохого выбора могут стать чрезвычайно тяжелыми.

Ситуация 8

На предприятии  организационная структура управления имеет такой вид: рабочие подчиняются бригадиру, бригадир – сменному мастеру, сменный мастер – старшему мастеру участка, старший мастер – начальнику цеха, ему же подчиняется механик цеха, начальник цеха подчинен по вопросам технического развития – главному инженеру, по производственным вопросам – зам. по производству, по экономическим вопросам – главному экономисту, главные специалисты подчиняются директору.

Вопрос: обоснуйте, к какому типу организационной структуры относятся: структура участка, цеха, завода, нарисуйте организационную структуру?

Иерархический тип структур управления

 Структуры  управления на многих современных  предприятиях были построены  в соответствии с принципами  управления, сформулированными еще  в начале ХХ века. Наиболее  полную формулировку этих принципов  дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

 принцип  иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий  уровень контролируется вышестоящим  и подчиняется ему;

 вытекающий  из него принцип соответствия  полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;

 принцип  разделения труда на отдельные  функции и специализации работников  по выполняемым функциям; принцип  формализации и стандартизации  деятельности, обеспечивающий однородность  выполнения работниками своих  обязанностей и скоординированность различных задач;