Понятие, состав, структура и функции системы управления персоналом

3) ограничения в реализации принципа  единоначалия, ставящие сам принцип  под сомнение;

4) преобладание текущих, оперативных  вопросов, имеющих безотлагательный  характер и легче формируемых, над перспективными и стратегическими вследствие излишней концентрации полномочий на верхнем уровне управления.

Недостатки управления в традиционной структуре связаны с тем, что в существующих организациях, в основном, указаны вертикальные связи, а горизонтальные между структурами затруднены и официально «не прописаны». Для решения этой проблемы используется блочный подход проектирования организационной структуры управления в организациях с учетом не только вертикальных, но и горизонтальных связей. Блок-центр горизонтальных связей наделяется комплексом координирующих задач и функций, который, наряду с организацией производства или торговли, может выполнять задачи по совершенствованию управления производством или торговлей и вместе с информационно-вычислительной службой составляют блок-центр горизонтальных связей, находящийся в прямом подчинении директора предприятия. Такой подход создает дополнительные объемы работ для руководителя организации, поскольку расширяет сферу контроля и тем самым усложняет его деятельность.

В начале 90-х годов централизованное регулирование оплаты труда практически было упразднено, предприятия самостоятельно стали решать вопросы организации заработной платы, численности персонала, организации и нормирования труда. Прямое государственное регулирование ограничилось установлением минимального размера оплаты труда и определением ставок заработной платы работников бюджетной сферы. Предоставление предприятиям права самостоятельно устанавливать системы и размеры оплаты труда было оправданным решением, так как в условиях рыночной экономики они стали полностью отвечать за свое финансово-экономическое положение, в том числе и за социальную защиту своих сотрудников. Многие руководители предприятий делают только первые шаги на пути реформирования оплаты труда на принципах цены рабочей силы, складывающейся на рынке труда. Для развития этого процесса потребовалось новое законодательство — Трудовой кодекс РФ, адаптированный к рыночной экономике (старый КЗоТ РФ уже не отражал произошедшие в социально-трудовой сфере изменения). Но до сих пор в некоторых отраслях не разработаны нормы труда, учитывающие новые рыночные реалии.

Так, до настоящего времени во многих организациях отделы кадров структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими службами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления персоналом.

 

 

 

Функции системы управления персоналом организации:

 

Функции системы управления персоналом

 

В качестве важнейших  функций управления персоналом можно  назвать следующие  :

Оценка(планирование) будущих потребностей в персонале различных специальностей и квалификации.

     Планирование  потребности  в персонале является начальной  ступенью процесса кадрового  планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных  рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения  вакантных должностей. При определении  потребности в персонале в  каждом конкретном случае рекомендуется  участие руководителей соответствующих  подразделений.

 Задачей планирования привлечения  персонала является удовлетворение  в перспективе потребности в  кадрах за счет внутренних  и внешних источников.

 Прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей, должно сочетаться с анализом внешнего рынка труда и имеющейся на нем рабочей силы.

Различают три основные группы методов планирования потребности в персонале:

 а) Общая потребность, планируемая по: объему продаж на одного работника; прибыли до оплаты налогов; добавленной стоимости (используется в производстве).

 б) Потребность по категориям, планируемая по: времени выполнения  и объему работ (по трудоемкости); нормам обслуживания; числу рабочих мест; штатному расписанию.

 в)Дополнительная потребность, планируемая в связи с расширением  производства; необходимостью возмещения  выбывающих работников.Расчет численности  персонала может быть текущим, или оперативным, и долговременным, или перспективным.

 Текущая потребность в персонале  включает общую потребность в  персонале, базовую и дополнительную. Общая потребность предприятия  в кадрах определяется как  сумма базовой потребности в  кадрах, которая зависит от объема  производства и дополнительной потребности в кадрах.

 Базовая потребность предприятия  в кадрах определяется как  частное объема производства  и выработки на одного работающего.Дополнительная  потребность в кадрах — это  различие между общей потребностью  и наличием персонала на начало расчетного периода.

 Долговременная потребность  в специалистах. Этот расчет осуществляется  при глубине планирования на  период более трех лет.

 Выделяют также методы расчета  количественной потребности в  персонале: метод, основанный на  использовании данных о времени  трудового, процесса; метод расчета численности персонала на основе данных о трудоемкости рабочего процесса, метод расчета по нормам обслуживания и др.

 При определении потребности  в специалистах на перспективу  и отсутствии детальных планов  развития отрасли и производства применяют метод расчёта исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объему производства.

Схема планирования потребности в персонале включает следующие элементы:

           1) Планы  организации: план материально-технического снабжения, финансовый план, инвестиционный план, организационный план, производственный план, план сбыта и др. На основе планов организации составляется предварительный количественный и качественный расчет будущей потребности в персонале.

          2) Информация  о персонале организации. С ее  помощью осуществляется прогноз  количественного и качественного  наличия персонала на временной  горизонт. 

В результате предварительного расчета и прогнозирования наличия персонала происходит определение потребности в персонале путем сравнения между будущей потребностью в персонале и его наличием по прогнозу. Затем осуществляется планирование мероприятий по достижению или поддержанию количественного и качественного соответствия между будущей потребностью в персонале и его наличием по прогнозу. 

Такие мероприятия подразделяются на:

          3) организационно-технологические  мероприятия (размещение производственной  структуры, структуры управления  организацией труда, технологических  процессов);

          5) мероприятия  по покрытию потребности в  персонале (привлечение, перераспределение, высвобождение, развитие персонала);

          6) прочие  мероприятия (углубление специализации  производства и управления, улучшение  социального обслуживания).

          7) организационно-технологические  мероприятия (размещение производственной  структуры, структуры управления  организацией труда, технологических  процессов);

          8) мероприятия  по покрытию потребности в  персонале (привлечение, перераспределение, высвобождение, развитие персонала);

          9) прочие  мероприятия (углубление специализации  производства и управления, улучшение  социального обслуживания).

         10) организационно-технологические  мероприятия (размещение производственной структуры, структуры управления организацией труда, технологических процессов);

         11) мероприятия  по покрытию потребности в  персонале (привлечение, перераспределение, высвобождение, развитие персонала);

         12) прочие  мероприятия (углубление специализации производства и управления, улучшение социального обслуживания).

     2. Планирование удовлетворения  выявленных потребностей, обязательными  элементами которого являются:

     1) Оценка вакантных  рабочих мест, включающая требования, предъявляемые будущими должностными обязанностями к кандидатам и методики отбора кандидатов, удовлетворяющих названным требованиям; определение условий труда работников предприятия и процедур их обучения; определение системы материального стимулирования персонала; методика оценки результатов трудовой деятельности.

     2)Определение условий  труда работников предприятия  и процедур их обучения;

Проявляется и  в наделении трудового коллектива как самостоятельного субъекта права  рядом полномочий. Он не только решает вопрос о необходимости заключения с работодателем коллективного договора, но и рассматривает и решает вопросы самоуправления трудового коллектива в соответствии с уставом предприятия, определяет перечень и порядок предоставления работникам предприятия социальных льгот, определяет и регулирует формы и условия деятельности общественных организаций, решает иные вопросы в соответствии с коллективным договором.

   3)Определение системы материального  стимулирования персонала;

Материальное вознаграждение - совокупный материальный доход, выплачиваемый работнику (состоит из двух частей: базовый оклад и премиальные).

Базовый оклад - относительно постоянная часть материального вознаграждения работника, пересматриваемая не чаще, чем 1 раз в полгода или при должностных перемещениях.

Премиальные - переменная часть материального вознаграждения работника, пересматривается ежемесячно (ежеквартально).

Компенсационный пакет - материальные блага, предоставляемые работнику помимо материального вознаграждения в зависимости от статуса его должности: корпоративная медицинская и пенсионная страховка, средства мобильной связи, служебный автотранспорт, уровень оборудования рабочего места, оплачиваемые полностью или частично туристические и оздоровительные путевки, средства, выделяемые на представительские расходы.

Основные  принципы построения системы материального  стимулирования:

должна соответствовать целям и стратегии развития компании и ее кадровой политике;

должна соответствовать корпоративной культуре компании;

должна декларировать принятые в компании принципы и критерии оплаты труда таким образом, чтобы они были ясны и однозначно понимаемы всеми работниками. Материальное вознаграждение и компенсационные пакеты должны соответствовать статусу должности, функционалу, степени ответственности, профессиональным и деловым качествам, результатам труда работников;

материальное вознаграждение и компенсационные пакеты должны быть конкурентоспособными на рынке труда и учитывать уровень жизни в регионе;

должна гибко реагировать на все изменения внутренней и внешней среды.

 

     Также авторы выделяют  лишь наиболее общие  ориентиры, которые необходимо учитывать  руководству компании при анализе  или формировании мотивационно-стимулирующих  условий по отношению к работнику. Ключевым пунктом является обеспечение  позитивного отношения работника  к кругу своих обязанностей, для  чего необходимо культивирование и  поощрение правильного самоопределения  работника, означающее не только адекватное понимание, но и осознанное принятие работником нормативных условий  его труда и жизни в компании. Опираясь на психологические теории мотивации, Верхоглазенко Владимир попытается внести необходимые коррекции  в стратегическом подходе управления мотивацией персонала, без которых  невозможно существование дееспособной системы мотивации и стимулирования. Стимулирование - это процесс воздействия  на человека посредством значимого  для него внешнего предмета (объекта, условий, ситуации), побуждающий человека к определенным действиям.        Мотивация - это процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета, или,- это внутренний психический механизм человека, который обеспечивает опознание предмета соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности). Поэтому, как ни парадоксально, но не совсем корректно говорить о мотивации человека, персонала и т.п. со стороны руководства, можно говорить об организации или управлении мотивацией (мотивационными процессами) человека, персонала и т.п.

     4)Методика оценки  результатов трудовой деятельности.

Определение степени  эффективности труда имеет своей  главной целью: улучшить результативность работы персонала, помогая ему реализовать  и полностью использовать его  потенциал; снабжать работников и руководителей  информацией, необходимой для принятия решений, связанных с работой.