Понятие, состав, структура и функции системы управления персоналом

   В этом заключается основная  цель оценки результатов  деятельности  персонала, которую можно  разделить  на три группы функций:

административную,

информационную и

мотивационную.

     Административные  функции: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового  договора. Каждая организация должна  осуществлять оценку труда своего  персонала  для принятия административных  решений  о повышении, переводе и прекращении  трудового договора. Продвижение  по службе помогает организации, поскольку  позволяет ей заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и  служащим, удовлетворяя их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе - отличный способ признания достижений работника. Однако при принятии решений о продвижении  по службе руководство должно поощрять только тех, кто имеет способности  для эффективного исполнения обязанностей в новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые  хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для  эффективной работы в новой должности.

     Перевод можно использовать, чтобы расширить  опыт работника, а также в тех  случаях, когда руководство считает, что он или она будут работать более эффективно в другой должности. Иногда перевод используется и в  тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи  с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой  ситуации перевод представляет собой  понижение в должности, и работник оказывается на такой должности, где он еще может приносить  какую-то пользу, но не будет "блокировать" карьеру способному молодому работнику.

     В тех случаях, когда  работнику  сообщили оценку результатов  его  труда и предложили достаточные  возможности для ее улучшения, но он не хочет или не  может работать по стандартам  организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут. Какова бы ни была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять обоснованное решение.

     Информационные  функции. Оценка результатов деятельности нужна для информирования людей  об относительном уровне их работы. При должной постановке этого  дела работник узнает не только о том, достаточно ли хорошо он работает, но и  каковы его сильные или слабые стороны и в каком направлении  он может совершенствоваться.

     Мотивационные функции  связаны с тем, что, определив  сильных работников, администрация  может должным образом вознаградить  их благодарностью, зарплатой или  повышением в должности. Систематическое  положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению  и в будущем.

     Информационные, административные  и мотивационные  функции оценки  трудовой деятельности взаимосвязаны  и действуют как  система. Информация, ведущая к административному  решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

Оценка деятельности персонала требует наличия стандартов, с которыми сравнивается его деятельность. 

     3. Маркетинг персонала,  включающий:

исследование  рынка рабочей силы (сегментация  по квалификации, специальностям, возрасту, стажу работы и т.д.); проведение рекламных  компаний с целью привлечения  новых сотрудников требуемой  квалификации; активное воздействие  на рынок рабочей силы: во-первых, путем обучения специалистами предприятия  своих будущих работников (проведение занятий, семинаров в различных  учебных заведениях); во-вторых, путем  финансирования творчества детей и  молодежи.

Маркетинг персонала  – вид управленческой деятельности, направленной на определение и покрытие потребности в персонале.

Задача маркетинга персонала (или “персонал-маркетинга”) – владеть ситуацией на рынке труда для эффективного покрытия потребности в персонале и реализации тем самым целей организации.

 Маркетинговая деятельность  в области персонала представляет  собой комплекс взаимосвязанных  этапов по формированию и реализации  плана персонал-маркетинга. Общая  методология маркетинга персонала  базируется на основных положениях теории “производственного” маркетинга:

 

        а) Выбор и  анализ источников информации  по маркетинговой деятельности 

 

        б) Анализ внешних  и внутренних факторов, определяющих  направления маркетинговой деятельности 

 

          в) Разработка мероприятий по направлениям персонал-маркетинга

 

          г) Формирование  плана персонал-маркетинга и его  реализация 

 

 Исходную информацию для  определения направлений маркетинговой  деятельности, формирования плана  персонал-маркетинга и мероприятий по его реализации дает анализ внешних и внутренних факторов. Такой анализ – отправная точка маркетинговой деятельности.

 Под внешними факторами понимаются  условия, которые организация как  субъект управления, как правило, не может изменить, но должна учитывать для правильного определения качественной и количественной потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности.

  Ситуация на рынке труда  Определяется общеэкономическими, демографическими процессами, уровнем  безработицы в заданном временном промежутке, структурой резервной армии труда и т.д. Указанные характеристики ситуации на рынке труда формируют два основных понятия, фактическое выражение которых является предметом анализа в персонал-маркетинге: спрос на персонал, его количественная структура, предложение в области персонала (ситуация в сфере учебных заведений, центров подготовки кадров, органов обеспечения занятости, увольнений из организаций и т.д.)

Развитие технологии Определяет изменение характера и содержания труда, его предметной направленности, что в свою очередь формирует изменения требований к специальностям и рабочим местам, подготовке и переподготовке персонала

 Особенности социальных потребностей  Учет данного фактора позволяет  представить структуру мотивационного ядра потенциальных сотрудников организации, определяемую характером складывающихся в заданный момент времени общественных, производственных отношений.

 Развитие законодательства  При решении вопросов персонал-маркетинга  следует учитывать вопросы трудового законодательства, его возможного изменения в обозримом периоде времени, особенности законодательства в области охраны труда, занятости и т.п.

Кадровая политика организаций-конкурентов Изучение форм и методов работы с кадрами в организациях-конкурентах с целью выработки собственной стратегии поведения, направленной на изменение кадровой политики

 

 Перечисленные выше факторы  по отношению к организации  являются внешними, т.е. в значительной  степени не зависящими от ее  действий. Их нужно рассматривать как внешнюю среду организации в области персонал-маркетинга. Учет этой среды позволяет избежать крупных ошибок при отработке направлений маркетинговой деятельности.

     4. Набор кандидатов  на вакантные должности,  когда  осуществляется  непосредственный  контакт кадровой  системы предприятия  с такой важной  компонентой внешней  среды, как трудовые  ресурсы.

 

     5. Отбор (оценка) кандидатов  на вакантные должности  с точки  зрения  соответствия:

     Их психо-физиологических  особенностей, специальности и квалификации будущей трудовой деятельности; их личностного соответствия коллективу, в котором им предстоит работать.

     6. Расстановка персонала  в соответствии  с результатами  отбора, когда кандидату  на какую-либо  должность может  быть предложена  иная работа, если  результаты отбора  свидетельствуют  о его большей  склонности к ней.

Исходными данными для отбора и расстановки кадров являются:

модели служебной карьеры;

философия и кадровая политика организации;

Кодекс законов о труде;

материалы аттестационных комиссий;

контракт сотрудника;

штатное расписание;

должностные инструкции;

личные дела сотрудников;

Положение об оплате и стимулировании труда;

Положение о подборе и расстановке кадров.

     В итоге все вакантные  рабочие  места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий  работников и их плановой карьеры.

     Подбор  и расстановка  персонала подразумевает  соблюдение  определенных для данных условий  пропорций по квалификации, социальной  активности, возрасту, полу. В инструкциях по расстановке  кадров должны быть зафиксированы также  и социально-психологические аспекты  совместимости сотрудников.

     Основная  задача  подбора и расстановки персонала  заключается в решении проблемы  оптимального размещения персонала  в зависимости от выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для определения такой пригодности необходимо, с одной стороны, установить требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой — принять во внимание личные качества работников.

     Таким образом, целью  рациональной расстановки  кадров  является распределение работников  по рабочим местам, при котором  несоответствие между личными  качествами человека и предъявляемыми  требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или  недостаточной загруженности.

     Для решения проблемы  подбора и расстановки  работников  в организации можно  рекомендовать  профильный метод, который успешно  используется в странах с рыночной экономикой.

     Применение  профильного  метода требует аналитического  отбора предъявляемых требований  и  личных качеств работника, который  позволяет непосредственно сравнивать  их друг с другом.

     Основу  профильного  метода составляет каталог характеристик — требований, предъявляемых к человеку в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест. Характеристики (показатели) должны быть описаны и разделены на определенное количество категорий. Каждый уровень требований относится к какому-либо показателю и должен быть также охарактеризован. Каждому уровню требований соответствует определенный уровень качеств работника.

     Каталог характеристик  предоставляет возможность  учесть  требования, обусловленные особенностями  работы на конкретном рабочем месте, а также качества работников и  изобразить их графически.

     Сравнение уровня  требований, обусловленных конкретной  работой, и уровня качеств работника, выполняющего эту работу, позволяет  сделать вывод о пригодности  того или иного человека к данной работе или о необходимости привести их в соответствие друг с другом.

     7. Адаптация новых  сотрудников к  особенностям организации.  При этом их  знакомят:

с принципами, лежащими в основе деятельности предприятия; с нормами внутрипроизводственного  этикета; с теми ожиданиями, которые  организация имеет по отношению  к новым сотрудникам.

     Вероятно, мало у кого  появится тень сомнения в том, что основная цель любой  коммерческой  организации - это получение  максимально возможной прибыли. Этой цели подчинена деятельность каждого  подразделения коммерческого предприятия. Причем эта задача может решаться двумя путями - либо путем максимизации прибыли, либо путем минимизации  издержек предприятия. В каждом конкретном подразделении эта задача решается по-разному. Служба персонала относится  к числу "затратных" подразделений, т.е. подразделений, которые самостоятельно прибыли не приносят. Она участвует  в прибыли путем минимизации  издержек за счет оптимизации бизнес процессов в организации. Один из бизнес процессов, которые призвана оптимизировать служба персонала - это  процесс скорейшей мобилизации  вновь принятого сотрудника.

     Процесс, от которого  зависит, как быстро новый  сотрудник  сможет приносить организации  необходимую прибыль - это процесс  его адаптации в организации. Вторая задача, которая решается процедурой адаптации нового сотрудника - это  снижение издержек по поиску и найму  новых сотрудников. Наличие четко  регламентированной процедуры адаптации  делает первые несколько месяцев  работы нового сотрудника "прозрачными", тем самым, снижая риск ухода последнего из организации. Следует иметь в  виду, что переход из организации  в организацию всегда является мощным стрессогенным фактором для сотрудника, формализованная процедура адаптации  является инструментом, нивелирующим его стрессогенность.

     Адаптация новых сотрудников  в коллективе - одна из важных  задач, которую приходится решать  службе по работе с персоналом  в организации. Надо заметить, что  необходимость в формализованной  процедуре адаптации существует на предприятиях среднего и крупного бизнеса. Аля небольших структур, эта проблема не столь актуальна.