Понятие стиля управления организацие

Тема изучения влияния  предпринимателей и топ-менеджеров на результаты работы организации давно  стала не просто направлением научных  исследований, но и практически самостоятельной  междисциплинарной отраслью знаний о менеджменте. Поскольку "люди являются главным инструментом рождения и реализации всех организационных идей и стратегических решений, организации в определенном смысле представляют собой отражения личностей возглавляющих их топ-менеджеров.

Основные  цели и задачи исследования

Основной целью  данного исследования, поставленной топ-менеджментом рассматриваемой организации, была оценка собственных руководителей персоналом компании. Поскольку исследование проводилось впервые, базовых данных для сравнения не существовало, тем не менее, особенности организации самого исследования позволили провести сравнительные оценки руководителей различных подразделений между собой. Локальные цели организации в данном случае представляют весьма узкий интерес (так как рекомендации, разработанные по результатам опроса и учитывающие все особенности менеджмента, могут однозначно привести к положительному эффекту только в данной компании), поэтому параллельно было сформулировано несколько общих гипотез, подтверждение или опровержение которых возможно экстраполировать на любую компанию, например:

- в организации средней  и большой численности персонала  личность руководителя среднего  уровня оказывает влияние на  результаты деятельности возглавляемого  подразделения;

- руководитель  среднего звена играет решающую роль в формировании психологического климата в подразделении;

- отношение  работников к работодателю в  целом по организации является  одинаковым; и др.

Рассматриваемая организация является самостоятельным  предприятием, которое не входит в  холдинг или производственное объединение.

1,5 - 2 года назад  в организации произошло изменение  руководящего состава: сменился  ряд топ-менеджеров и менеджеров  среднего звена, что предполагает некоторое изменение стиля руководства и психологического климата в коллективе. При этом ни один из вновь назначенных руководителей не был приглашен извне, все они ранее работали на предприятии на нижестоящих должностях.

        Оценка предпочтений работников: анализ приоритетов

Для исследования были выбраны четыре подразделения  компании, условно названные A, B, C и D. Несмотря на то что в рамках проведения опроса были поставлены разные цели, персоналу  не предлагалось несколько специальных анкет, а использовалась единая. При общем оценивании предпочтений работников в различных подразделениях использовались методы обработки данных, аналогичные для предприятия в целом, тогда так при оценивании личности руководителей респондентам были предложены прямые и косвенные вопросы в различных блоках анкеты. Следует отметить, что выборка по подразделениям существенно отличалась от средних данных по предприятию, поэтому анализ проводился с учетом различий по основным факторам. Например, ответы сотрудников подразделения A сравнивались со средними данными, полученными для группы работающих "более 8 лет" и возрастных групп "от 30 до 45 лет", и "более 45 лет"; ответы сотрудников подразделения B сравнивались со средними, полученными для групп "мужчины" и "возраст от 30 до 45 лет" и т.д.

Анализ  приоритетов смены работы между сотрудниками различных подразделений показал, что сотрудники подразделения A менее, чем другие, склонны к смене работы и более, чем другие, довольны своей заработной платой (что представляется вполне закономерным, так как здесь работают преимущественно мужчины среднего и старшего возраста со стажем работы на предприятии, превышающем 8 лет). Сотрудники подразделения B нацелены на более высокий заработок, удобный график работы, стабильность и наличие социальных гарантий и карьерный рост, хотят уважения руководства и признания в коллективе. Сотрудники подразделения C предпочитают удобный график работы (что также вполне закономерно, поскольку большинство работающих здесь - женщины), сотрудники данного подразделения так же, как и сотрудники подразделения A, менее других склонны к смене работы, что является предсказуемым, так как женщины данных возрастных групп, долго работающие на одном предприятии, вообще не склонны к смене работы. Сотрудники подразделения D чаще других упоминали факторы "интересная работа" и "удобство рабочего места".

Можно отметить, что в отношении факторов неудовлетворенности и факторов удовлетворенности на предприятии в целом существует некоторая стабильность. Кроме того, по сравнению с предыдущими данными (полученными двумя годами ранее) общая удовлетворенность персонала существенно повысилась, что говорит о безусловном положительном восприятии кадровых перестановок в составе руководителей компании. В данном случае сделанный вывод представляется бесспорным, поскольку изменение руководства компании - это единственное существенное изменение, произошедшее в отношении управления и мотивации персонала за прошедший период.

Кроме того, полученные данные подтверждают наличие даже в  рамках производственного коллектива с относительно равномерным уровнем удовлетворенности, с устоявшейся корпоративной культурой, индивидуального восприятия мотивационных программ.

Следует отметить наличие существенных тенденций  в отношении факторов удовлетворенности и неудовлетворенности среди сотрудников, которые в разном объеме участвовали в программах повышения квалификации и обучения за все время работы на предприятии: сотрудники, которые обучались более трех раз, имеют более высокий уровень удовлетворенности практически всеми факторами (за исключением отношения к ним руководителей) и более низкий уровень неудовлетворенности по всем факторам. Кроме того, сотрудники, которые проходили обучение более трех раз, гораздо меньше тех, кто не учился, склонны к смене работы, они почти в два раза реже упоминают такие факторы, как "удобный график работы", "карьерный рост", "менее напряженный труд" и "удобство рабочего места", они также более других довольны своей заработной платой. Это полностью подтверждает предположение, что "обучение может не приносить немедленного результата в поведенческих изменениях у сотрудников, но содействовать постепенной переориентации установок и ценностей, что может быть значительно более важным с точки зрения организационного развития".

Относительно расхождений мнения респондентов по вопросам общего оценивания их отношения к управлению персоналом в целом и в рамках конкретного подразделения для многих утверждений получены ответы, практически не отличающиеся от среднестатистических в пределах погрешности измерения. Следовательно, с учетом результатов предыдущего исследования можно сделать вывод об относительно равномерном восприятии сотрудниками различных кластерных групп общего стиля руководства. Тем не менее по подразделению A получено 18 отличий в ответах на вопросы, из них 3 существенных для утверждений "Повышение квалификации способствует моему профессиональному росту" и "Я узнаю о состоянии дел в нашей компании от моего непосредственного руководителя" (среднее значение практически на 1 балл (20%) больше), тогда как для утверждения "Я стремлюсь работать лучше, потому что в компании хорошая работа всегда поощряется" среднее значение почти на 1 балл меньше, и в абсолютном значении получается, что практически все работники полностью или в большей степени с ним не согласны.

По подразделению B получено 11 расхождений, из них существенных нет.

По подразделению C получено 17 расхождений, из них существенных 4 для утверждений "У нас в  организации каждый сотрудник может  рассчитывать на поддержку руководителя при решении проблем, в том числе и личных", "У нас предусмотрены особые знаки отличия для лучших сотрудников", "У каждого сотрудника нашего подразделения есть возможность побеседовать с высшим руководством компании" и "О моих достижениях узнают все сотрудники" - среднее значение почти на 1 балл выше, чем в целом по организации.

Отношение сотрудников  подразделения D отличается от средних  значений только для утверждения "За одинаково выполняемую работу все  сотрудники независимо от занимаемой должности получают равное вознаграждение". В этом подразделении персонал считает, что его труд оценивается достаточно объективно и вознаграждение соответствует выполняемой работе - их согласие с данным утверждением почти на 20% выше, чем в среднем по предприятию.

Итак, сотрудники подразделения A более других уверены, что повышение квалификации способствует их профессиональному росту, и при  этом менее других готовы работать больше, так как не считают, что  это важно и поощряется. Кроме  того, они считают себя более информированными о текущих целях и состоянии дел в компании, чем другие. Сотрудники подразделения C более других уверены в поддержке руководства; их чаще поощряют, и эти поощрения становятся общеизвестными.

Психологический климат в коллективе.

Следует отметить, что на рассматриваемом предприятии существует четко сформулированная политика управления персоналом, а применяемые методики - формализованы. Однако выявленные отличия показывают, что их применение в различных подразделениях совершенно неоднозначно. Скорее всего, это связано с отсутствием четкости при постановке целей и задач: если в данном случае цели на уровне организации определены, то постановка целей на уровне подразделений представляет серьезную проблему как в рассматриваемой организации, так и практически для любой российской компании. Кроме того, очевидно, что при недостаточном информировании персонал склонен по-разному воспринимать адекватность поощрений и наказаний. Поскольку в целом по организации получены достаточно низкие оценки в отношении информирования, то вполне вероятно, что определяемая руководителем необходимая степень информирования персонала способна не просто влиять на удовлетворенность работников, но и формировать общий психологический климат, ведь у кого больше информации, у того и больше власти как формальной, так и неформальной.

Таким образом, недостаточно просто сформулировать общекорпоративную  стратегию (в том числе и в  отношении менеджмента персонала), необходимо однозначно довести ее до каждого работника, сформировать единые стандарты управления и мотивации персонала, сделать их доступными и понятными работникам, провести декомпозицию целей организации до максимально возможного уровня (в идеале - установить цели для каждого работника или рабочего места) и показать влияние результатов работы каждого сотрудника на успешность предприятия в целом.

Еще одним высоко вероятным объяснением полученных результатов будет то, что восприятие образа руководителя в рамках российского  менталитета как вождя и "царя" одновременно может происходить не только на уровне социума, но и для самого руководителя: когда появляется желание самостоятельно "править в своем королевстве". При этом применение даже формализованных методик поощрения и наказания к каждому конкретному работнику может различаться в зависимости от личных и производственных отношений между работником и руководителем. В средних и крупных организациях такая ситуация провоцирует перманентное недовольство персонала, отследить появление и рост которого на верхнем уровне управления по различным причинам практически невозможно, но которое может перерасти в серьезные конфликтные ситуации.

Кроме того возможен еще один вывод, касающийся влияния личности руководителя на формирование психологического климата. При наличии в подразделении группы работников, к которым руководитель демонстрирует повышенную лояльность (что было отмечено выше), смена руководителя на более компетентного, но не поддерживающего особых отношений со своими подчиненными, также может привести к конфликтной ситуации, что в данном случае произошло в подразделении B.

Сотрудники  подразделения B резко выделяются своим  негативным отношением к руководителю, которое заметно при ответах  на прямые вопросы: большинство из них  не считает своего руководителя достойным  и компетентным, а также склонны считать, что руководитель неоправданно строг и относится к ним просто как к наемным исполнителям, не проявляя должного уважения. При этом сотрудники этого подразделения менее других воспринимают свою работу как интересную и более других недовольны своей заработной платой. Однако при рассмотрении косвенных вопросов, связанных с указанными факторами, персонал подразделения B дает ответы, близкие к среднестатистическим, что, скорее всего, означает, что сотрудники не столько недовольны организацией работы и управлением в своем подразделении, сколько раздражающим является личность самого руководителя.

Кроме того, сотрудники этого подразделения, по сравнению  с другими, в большей степени  согласились с утверждением, что  у них возможно депремирование за допущенные ошибки. Они же поставили и самую низкую среднюю оценку в отношении возможностей карьерного роста и обучения, которое бы этому способствовало. По дополнительным данным, при смене руководителя произошло повышение результативности бизнес-процессов, реализуемых в данном подразделении, снизился процент ошибок (и в настоящее время он является самым низким по предприятию в целом и приближается к 0%), а также ряд других позитивных изменений.

Вероятнее всего  то, что руководитель подразделения B действительно достаточно строг с подчиненными, не проявляет лояльности к допускаемым ошибкам, а сами сотрудники не склонны думать, что совершают ошибки (почти 70% из них вообще не считают, что когда-либо ошибались!), поэтому они воспринимают применяемые к ним санкции как несправедливые. Кроме того, некоторые сотрудники могут считать назначение своего руководителя на его настоящую должность незаслуженным.

Более сложной  и непредсказуемой оказалась  ситуация в подразделении D, в котором  руководитель остался прежним. При  этом сотрудники данного подразделения на уровне критического недовольны как отношением к ним руководителя, так и отношениями, сформированными между сотрудниками данного подразделения в целом. Например, в этом подразделении получен самый высокий средний балл по оценке лояльности руководителя, и одновременно большинство сотрудников недовольны отношением к ним своего руководителя, что говорит о сильном дисбалансе отношений между руководителем и подчиненными. При этом общеизвестно, что хорошие отношения в коллективе способствуют повышению производительности труда, поскольку появляется стремление проявить себя, помочь коллегам, достичь общего успеха. Кроме того, многими специалистами отмечается прямая корреляция между удовлетворенностью персонала и удовлетворенностью потребителей .