Организационная схема, иногда называемая также органиграммной,
показывает, как устроена организация.
Упрощенная схема
организационной структуры
Организационную структуру можно
рассматривать под разными углами
и с разных точек зрения. Наиболее
привычным вариантом ее описания,
конечно же, будет стандартная органиграмма: графическая
схема организационной структуры,
показывающая управленческую иерерхию
и наименования организационных единиц
(должностей и подразделений).(рис1)
Рис.1
Развернутая схема
организационной структуры
Однако такая схема будет
отражать то, как организована работа
на предприятии, очень грубо и
приблизительно. Более адекватным действительности
будет воспроизведение органиграммы
с указанием основных зон ответственности
(функций), связанных с каждой организационной
единицей. В этом случае каждая организационная
единица будет рассматриваться
как центр ответственности.(рис2)
Рис .2
Указанная схема будет востребована
и полезна в статической ситуации,
когда организация функционирует
при практически неизменных и, в
целом, благоприятных внешних условиях.
Однако для динамичных условий, требующих
регулярного пересмотра подходов к
деятельности и быстрого реагирования
на внешние события, потребуется
другое представление об организации,
говорящее не о том, кто и что
сейчас делает, а о том, кто и
что может делать будущем. В рамках
соответствующего подхода каждая организационная
единица будет рассматриваться,
в первую очередь, а как центр
компетенций.(рис 3)
Рис. 3
Также следует отметить, что в
каждой организации существует более
тонкое и детальное распределение
полномочий и ответственности, которое
затруднительно описать в рамках
органиграммы.
С учетом вышеприведенных обстоятельств, под организационной структурой
мы будем понимать установленное распределение
полномочий и ответственности между организационными
центрами компетенций. Данное определение,
на наш взгляд, не противоречит, а развивает
и дополняет классическое определение
организационно-штатной структуры как
иерерхически упорядоченного набора подразделений
и должностей.
В соответствии с этим определением,
организационная структура описывается
как посредством графических
схем организационной структуры (органиграмм),
так и посредством регламентирующей
документации.
6. Симптомы и причины
структурных проблем.
Почему
не бывает идеальных структур? Очевидно, что потребность в
найме персонала возникает, когда человек
(владелец предприятия) не в состоянии
выполнить всю необходимую для достижения
нужных ему результатов работу. Нанятый
персонал за соответствующее вознаграждение
готов выполнить работу по достижению
поставленной цели или хотя бы по приближению
к ней. Чтобы упорядочить коллективный
труд, дабы он не напоминал хаотичное броуновское
движение, работу нужно грамотно распределить
между работниками, а затем среди них -
и остальные ресурсы. Для этого и нужна структура.
Однако недостаточное
внимание к осмысленному построению
структуры, приводит к тому, что для
многих top-менеджеров слово «структура» ассоциируется
с нудной зубной болью – вроде жить можно,
но постоянно что-то мешает.
Для менеджеров нижнего и
среднего звена, в свою очередь, свойственна
недооценка важности структурных проблем.
Отчасти это вызвано тем, что
построение структуры традиционно
считается зоной ответственности
высшего менеджмента и имеющаяся структура воспринимается
как данность и нечто незыблемое.
Но это скорее вершина
айсберга. На самом деле основная причина
недостаточного внимания к структурным проблемам заключается
в их неявном и хроническом характере.
Обычно менеджеры видят лишь явные симптомы
проблем, не связывая их с самой структурой.
Некоторые симптомы или следствия структурных проблем выделил
исследователь Джон Чайлд:
- низкая мотивация персонала;
- запоздалые или неверные решения;
- конфликты и слабая координация;
- рост расходов;
- неадекватная реакция на изменение ситуации.
- Помимо того, что структурные проблемы обычно носят скрытый характер, они еще к тому же хронические. Это связано с тем, что для структуры, как и для всего менеджмента в целом, свойственна проблема разрешения дилемм. Разрешение дилемм, как известно, есть выбор между двумя взаимоисключающими альтернативами. Например, это выбор стиля руководства. Если менеджер выбирает директивный стиль, то с одной стороны, он имеет больше возможностей держать все под контролем, с другой стороны, жертвует инициативностью подчиненных. Консультативный стиль помогает в полной мере использовать творческий потенциал сотрудников, однако, может быть вреден в кризисной ситуации.
- Для формирования структуры проблема разрешения дилемм носит наиболее явный характер. К примеру, с одной стороны, при малом числе уровней иерархии в организации у сотрудников есть больше шансов быстро продвинуться по карьерной лестнице, с другой – наличие достаточного числа ступеней в иерархии позволяет им пройти более качественную подготовку в процессе продвижения.
- В конечном счете, искусство менеджера будет определяться тем, насколько он оказался близок к «золотому сечению» дилемм, присущих конкретной структуре. Но даже если ему кажется, что он приблизился к идеальному варианту, тот может оказаться уже устаревшим. Это связано с тем, что структуре свойственна большая инерционность, она просто не успевает за изменениями внешних и внутренних обстоятельств.
- Инерционность структуры объясняется естественной инерционностью людей, ее наполняющих. При построении или изменении структуры менеджер не должен забывать, что за каждым «квадратиком» в структурной схеме предприятия «скрываются» живые люди со своими потребностями в информации, статусе, политическом влиянии.
- Для полноценного понимания функционирования предприятий, их необходимо рассматривать с точки зрения взаимодействия, по крайней мере, трех социальных систем. Первая - формальная система руководства, созданная для реализации целей предприятия. Помимо этого существует также карьерная система, состоящая из людей с их карьерными планами и соперничеством за продвижение. Решения по изменению формальной структуры неизбежно влияют на перспективы карьеры сотрудников. Это приводит к проявлению третьей системы взаимоотношений - политической. Каждое предприятие - арена политической активности, где люди и целые отделы соревнуются и заключают союзы для приобретения силы и влияния. Было бы серьезной ошибкой полагать, что предприятие представляет собой систему, тождественную лишьформальной структуре. Для того чтобы ее изменение было успешным, оно должно быть приемлемо для большинства сотрудников, как с точки зрения изменения структуры
карьеры, так и политической системы. Поэтому к изменению структуры нужно подходить очень осторожно!
- Таким образом, появляется еще одна дилемма. С одной стороны, менеджер должен свыкнуться с мыслью, что идеальной структуры не бывает, а есть более или менее подходящая к сложившимся условиям, с другой - он должен четко уловить момент, когда тянуть с изменением структуры больше нельзя, когда ее несоответствие сложившимся условиям наносит вред предприятию.
- Мы надеемся, что все вышеизложенное убедило вас в том, что построение эффективно действующей организационной структуры довольно сложная и многоплановая задача, решению которой менеджер должен уделять немало времени и сил. Одна из задач этого раздела - помочь менеджерам сэкономить эти важнейшие ресурсы за счет рассмотрения определенных закономерностей, присущих формированию организационных структур. Эти закономерности можно использовать как для анализа эффективности существующих, так и для построения новых структур.