Понятие текучести кадров. Виды текучести кадров

 

 

Содержание:

 

Введение…………………………………………………………………………...2

1. Понятие текучести кадров. Виды текучести кадров……………………..4
2. Каковы причины текучести кадров, как с ней бороться, и всегда ли необходимо это делать?..........................................................................................6
3. Как работать с причинами текучести персонала?......................................8
4. Меры по удержанию кадров……………………………………………12

Заключение……………………………………………………………………….14

Список использованных источников…………………………………………...16

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Одной из важных и сложных проблем управления является обеспечение устойчивости при функционировании предприятий и организаций в условиях экономического кризиса и снижение тем самым негативных эффектов феномена цикличности. Неустойчивость развития экономики непосредственным образом проявляется и в росте текучести персонала организаций всех видов и форм собственности.

Текучесть кадров наносит компании немалый ущерб. Сегодня, по оценкам отечественных и зарубежных специалистов, затраты на замену рабочего составляют 7–20 % его годовой заработной платы, специалиста – 18–30 %, управленца – 70–100 % 1.

Стоимость текучести кадров увеличивается, когда работники являются узкими специалистами, поэтому им труднее найти достойную замену.

Причин ухода специалистов из компании может быть множество. Это низкая заработная плата и (или) отсутствие социального пакета, невозможность профессионального и карьерного роста, жесткая организационная культура (компания относится к разряду «соковыжималок»), нестабильное развитие компании (постоянно происходят реструктуризации и реорганизации, персонал то набирают, то сокращают и т.д.)2.

Дефицит персонала при высокой конкуренции ведет к текучести и борьбе работодателей за кадровые ресурсы и в результате к росту заработной платы. Рост стоимости трудовых ресурсов приводит к росту издержек компании и снижению конкурентоспособности. Компании, которые не могут платить требуемую зарплату, теряют свои кадры, что при превышении критического значения текучести кадров может привести к несостоятельности и дальнейшему банкротству.

В настоящее время большое внимание уделяется доплатам и надбавкам, связанным с личными и деловыми качествами работников. Как правило, введение доплат и надбавок продиктовано дефицитом квалифицированных кадров, который возникает в организации по различным причинам, и направлено на то, чтобы удержать способных, необходимых организации работников или стимулировать еще более полное раскрытие их способностей.

Такая система стимулирования персонала свойственна классическому пониманию мотивации, согласно которому основным стимулирующим фактором для работника являются деньги. В современной литературе данный подход подвергается обусловленной критике: зарплату может «перебить» другой работодатель; всегда могут появиться обстоятельства, в силу которых деньги не будут главным в жизни сотрудника; любое вознаграждение за работу через некоторое время будет недостаточным; и главное, если перед талантливыми людьми не ставятся интересные задачи, если о них не заботятся, даже значительная по величине заработная плата не удержит их надолго.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Понятие текучести кадров. Виды текучести кадров.

 

Текучесть персонала - движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником3.

Текучесть кадров — одна из ключевых проблем для любой организации.

Можно выделить два вида текучести кадров — физическую и психологическую (скрытую).

Физическая текучесть кадров охватывает тех работников, которые в силу разных причин увольняются и покидают организацию.

Скрытая или психологическая текучесть кадров возникает у тех сотрудников, которые внешне не покидают организацию, но фактически уходят из нее, выключаются из организационной деятельности4.

Скрытая текучесть кадров не отражается в документации, но может нанести значительный вред производительности труда. Нередко служащие демонстрируют пассивное сопротивление или скрытый саботаж; они присутствуют физически, но умственно отсутствуют. Они не работают в течение дня, а делают лишь самое необходимое. Или же, хуже того, выполняют обязанности недостаточно качественно. Например, в некоторых деловых организациях персоналу платят за восьмичасовой рабочий день, но в реальности сотрудники работают в среднем максимум 4,5-5 часов в день. Остальное время их можно найти в кафетерии курящими, играющими на компьютере или путешествующим по развлекательным интернет-сайтам, или  же разговаривающими с коллегами на бытовые темы. Часто такие работники только создают иллюзию деловой активности, на самом же деле фактически покинули организацию, хотя и не ушли из нее. В этой группе сотрудников могут быть представлены все уровни организации, от топ-менеджеров, находящихся у самого верха управления, до работников самого низкого уровня.

Служащие, покинувшие организацию, но не ушедшие из нее, обременяют ее серьезными проблемами, препятствующими достижению организационных целей. Нередко скрытая текучесть кадров свидетельствует о «войне труда против управления», т.е. является формой оппозиции сотрудников руководству компании.

При наличии большого числа служащих, которые «покидают организацию, но не уходят», обычными становятся следующие проявления:

— Снижение качества продукции.

 — Высокий показатель  по отходам производства.

 — Большое количество прогулов.

 — Множество опозданий  на работу.

 — Много вирусных/простудных  заболеваний.

 — Множество способных  и нужных людей увольняются.

 — Работа редко  выполняется вовремя.

 — Служащие считают, что они работают «на дядю», а не для собственного блага.

 — Небрежное обращение  с машинами и оборудованием, вследствие  этого частые поломки офисной  и др. техники.

 — Сотрудники тратят  слишком много времени на перерывы, обед и пр., растрачивая попусту  время.

 — Сотрудники не  принимают на себя вину за сделанное — они ищут козлов отпущения. 

 — Служащие не повышают  квалификацию; почти полностью полагаются  на старый опыт.

 — Мышление направлено  только на ближайшие перспективы.

 — Мало или совсем  нет предвосхищающего мышления, только мышление в связи с уже существующими проблемами.

 — Мало или совсем  нет творческого мышления.

 — Себестоимость продукции  возрастает, потому что служащие  считают, что продукция принадлежит  компании, а не им.

 — Компания вообще  и руководство в частности  рассматриваются как враг.

 Приведенный список  не исчерпывающий, но он позволяет  видеть типичные особенности  организаций с высокой скрытой  текучестью кадров. Организации  с такого рода особенностями  со временем оказываются не  в состоянии конкурировать на  рынке с другими организациями,

 Заново включить «выключенную»  рабочую силу бывает очень  трудно, поскольку у такого персонала  формируются устойчивые психологические  привычки, сопутствующие этой установке. Много таких работников порождают  руководители авторитарного типа, которые полагаются только на власть - полномочия, потому что им нравится обладать законным правом применять силу.5

Вряд ли кто-нибудь станет спорить, что текучесть кадров отрицательно сказывается на работе предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы.

 

Каковы причины текучести кадров, как с ней бороться, и всегда ли необходимо это делать?

 

Текучесть кадров можно рассчитать по формуле:

Текучесть кадров для планового периода (F) и среднего (F1):

F = число увольнений в  плановый период / Среднее число  сотрудников в плановый период.

F1 = среднегодовая численность  уволенных * 100 / среднегодовая численность.

 

КОЭФФИЦИЕНТ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ – отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи «ухода отделами», когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию целиком.

Несмотря на остроту этой проблемы во многих организациях, «программы сохранения персонала» пока являются редкостью.

Текучесть персонала на пустом месте не возникает, грамотному руководителю она всегда говорит о том, что что-то у него в «бизнес – королевстве» неладно.

Каковы причины текучести кадров на предприятии, почему люди уходят, почему они уходят как бы неожиданно или массово?

Основные и главные причины ухода персонала следующие:

1. неконкурентоспособные ставки оплаты;
2. несправедливая структура оплаты;
3. нестабильные заработки;
4. продолжительные или неудобные часы работы;
5. плохие условия труда;
6. деспотичное или неприятное руководство;
7. проблемы с проездом до места работы;
8. отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;
9. работа, в которой нет особой нужды;
10. неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;
11. неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией);
12. изменяющийся имидж организации;
13. работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура);
14. прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании).

 

Как работать с причинами текучести персонала?

 

С причинами текучести персонала необходимо работать, их можно устранить или снизить их влияние:

Неконкурентоспособные ставки оплаты.

Проведите или закажите исследование заработных плат, сравните полученные данные с данными предприятия. Пересмотрите ставки там, где они ниже, и там, где они выше, т.к. переплата также как и не доплата чревата экономическими потерями.

Проведите или закажите аналогичные исследования по другим выплатам (больничным, отпускам, льготам и т.п.).

 

Несправедливая структура оплаты труда.

Пересмотрите структуру заработной платы, предпочтительно посредством оценки сложности работы, для выявления неадекватных ставок. Проанализируйте дифференцированные тарифы, пересмотрите их, если выявятся «перекосы ставок».

Если происходят значительные колебания в оплате в результате системы премий или системы участия в прибылях, проверьте эти системы и пересмотрите их.

Нестабильные заработки.

Проведите анализ причин нестабильности заработков. Их может быть множество, начиная от неэффективной стратегии бизнеса, до недостаточной квалификации вашего персонала.

Плохие условия труда.

Сравните условия труда (часы работы, гибкость смен, оборудование, эргономику рабочих мест, состояние систем отопления, кондиционирования, освещения) вашей компании с условиями труда конкурентов рынка или компаний, на которые вы равняетесь. Разработайте меры по улучшению условий труда: более гибкий график работы, новая мебель или перестановка мебели, добавление кулеров или освещения могут сделать чудеса.

Проведите или закажите исследование удовлетворенности своей работой и условиями работы сотрудников. Вы получите полную информацию о том, чем именно, какими аспектами труда неудовлетворенны ваши сотрудники.

Деспотичное или неприятное руководство.

Каждый руководитель, особенно руководитель среднего звена должен быть тщательно подобран на эту должность, должны быть оценены его потенциалы и возможности. Они должны постоянно совершенствоваться в управлении путем обучения и повышения квалификации. Причем, эффективнее, если такое обучение происходит не внутренними тренерами, а внешними специалистами.

Проверьте, действует ли на вашем предприятии четкая кадровая политика и какая она. Возможно, ее необходимо пересмотреть или усовершенствовать. Займитесь разработкой системы корпоративного обучения.

Работа, в которой нет особой нужды.