Понятие текучести кадров. Виды текучести кадров

Возможно, ваши сотрудники не ощущают нужности и необходимости своей работы в массе всего предприятия. Попробуйте сделать их работу более привлекательной, путем повышения ответственности, расширения сферы деятельности или сокращения ненужной, монотонной работы на данной должности.

Проведите или закажите исследование мотивации ваших сотрудников и вы точно будете знать, чего они хотят от вашего предприятия, и какими методами надо повышать их эффективность труда.

Неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов.

Для эффективной системы отбора и оценки необходимо иметь: должностные инструкции, положения о структурных единицах, четкие критерии отбора и оценки кандидатов, валидные и надежные методы оценки кандидатов, квалифицированных специалистов по отбору и оценке. Проверьте наличие этих параметров, если что-либо отсутствует, срочно принимайте адекватные меры, начиная от найма специалиста по персоналу, заканчивая разработкой и утверждением документов.

Неадекватные меры по введению в должность.

По кадровой статистике самый большой процент ухода происходит в первые три месяца работы сотрудника, т.к. никто не вводит его в должность, не адаптирует к новой работе, к новой культуре компании. Именно в первые три месяца у сотрудника либо появляется лояльность к компании, либо она уже не появляется никогда. Проанализируйте, каким образом на вашем предприятии работает программа адаптации, кто этим занимается. Особенно заострите внимание на адаптации менеджеров среднего звена и редких специалистов высокой квалификации.

Работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (получение максимума от сотрудника, пока он полон энтузиазма, «выжатый» сотрудник становится ненужным компании).

«Выжатый» персонал уходит из компании и со «скоростью мысли» распространяет отрицательную информацию о компании, «отпугивая» дальнейших кандидатов. Поэтому: пересмотрите кадровую политику в этой области, смягчите свое отношение к сотрудникам (если сможете).

Такие компании формируют выносливых сотрудников для своих конкурентов, ваша компания становится трамплином для дальнейшей карьеры покинувшего вас персонала. Подумайте, надо ли формировать штат конкурентам.

Имидж компании.

Просмотрите все перечисленные выше пункты и обратите особое внимание на те из них, которые отрицательно влияют на репутацию организации как работодателя (подумайте, в какую организацию Вы бы сами не пошли работать).

Вам следует также рассмотреть и сильные стороны вашей организации, такие как интересная работа, возможности обучения и повышения квалификации, перспективы продвижения по службе, страхование, льготы и пособия для работников. Эти факты необходимо сравнить с теми, которые предлагают конкуренты, и составить список наиболее выгодных пунктов. В какой-то степени кандидаты предлагают себя сами, но они также и покупают то, что организация может им предложить. Если рынок труда является рынком покупателей, организация, которая предлагает себя кандидатам, должна изучить их требования в соотношении с тем, что она может предложить. Их требования можно выразить в шести пунктах: заработная плата, перспективы, обучение, заинтересованность, условия труда, надежность организации.

Прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию.

Найдите причины таких событий в вашей компании, насколько это было оправдано? Помните, что с такой динамикой в пятый очередной раз набора персонала после пятого сокращения вы вряд ли наберете квалифицированный штат специалистов.

Еще необходимо учитывать такие факторы, которые факультативно способствуют уходу персонала:

1. возраст сотрудника (наиболее рискованный возраст перехода на другую работу до 25 лет);
2. квалификация сотрудника (работники низшей квалификации чаще меняют работу);
3. место жительства сотрудника (чем дальше сотрудник живет от работы, тем больше риск его ухода);
4. стаж работы на предприятии (после трех лет стажа происходит резкое снижение текучести, что объясняется фактором возраста, так и проблемами адаптации).6

 

Меры по удержанию кадров7.

 

Меры по удержанию кадров могут быть следующими:

• разработка системы отбора и формирования программ адаптации персонала;
• создание стандартов рабочих процедур по всем линейным позициям;
• организация многоуровневых систем мотивации персонала;
• введение системы наставничества для новичков;
• составление программ кросс-тренинга с целью развития персонала и построения карьеры;
• проведение аттестации сотрудников.

 

 

Для того чтобы исключить ошибки на этапе подбора персонала, нужно:

• выработать единый стандарт подбора персонала и утвердить его у руководителя;
• разработать и внедрить единый механизм принятия решения по кандидатам;
• определить оптимальный процесс принятия решения по кандидатам (не затянутый и не поспешный, в идеале — менее двух недель, но без ущерба для качества принятия решения);
• принять на работу грамотного специалиста по подбору персонала, если организация большая, перед таким специалистом ставятся задачи разработки системы оценки личностных качеств кандидата с учетом единого стандарта подбора и особенностей конкретной вакансии, создания схемы оценки профессиональных качеств кандидата с участием экспертов отрасли;
• качественно информировать кандидатов об особенностях работы, должностных обязанностях, системе поощрений и наказаний и т. п.;
• заранее планировать потребности в персонале: как правило, у ресторана при увольнении сотрудника есть две недели на подбор нового специалиста, на случай аврального подбора должен быть сформирован кадровый резерв, а также внедрен принцип взаимозаменяемости специалистов8.

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях.

Их главная задача - добиться чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниям.

Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации.

В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

Концепция планирования использования трудовых ресурсов проста. Но ее реализация сложна. Корпоративная стратегия не всегда развивается гладко, так как не всегда вовремя имеется в наличии техника, или она не выполняет те задачи, которые прогнозировались. Иногда существует большая, чем это предполагалось текучесть кадров в некоторых областях производства и регионах. Планировавшийся набор кадров не ведется. Поэтапное обучение рассчитано с ошибками, потенциальные рекламные листки дискредитированы. В результате планы не выполняются. Однако существование плана по меньшей мере вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения и контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления.

План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Следует также принять решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих. Так как компании берут на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных специальностях, сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной. Для набора младших служащих хорошим источником являются местные школы, и многие компании поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в договорах о профессиональной подготовке школьников. Большинство крупных компаний принимают также участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью обеспечить их информацией о возможностях карьеры. Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров, или консультанты по поиску руководящих административных работников. Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.

 

 

 

 

 

Список использованных источников:

 

Электронные ресурсы:

 

1. Каппелли П., Уотерман Д., Коллард Б. Как найти и удержать лучших сотрудников. [Электронный ресурс] – М.: АльпинаБизнесБукс, 2006.
2. Григорьева И. Текучесть кадров [Электронный ресурс]. www.bonsk.ru
3. http://balans.ru/ru/library/8/article_39.html
4. http://psyfactor.org/personal18.htm
5. http://biglibrary.ru/category38/book118/part59
6. http://kadri.chizh.ua/?p=324
7. Центр современных бизнес технологий http://www.csbt.pro/article/reduce_employee_turnover
8. http://novstandart.ru/index.php/pro-business/425-kadrovaya-tekuchka

 

 

 

1 Григорьева И. Текучесть кадров [Электронный ресурс]. – www.bonsk.ru

2 Каппелли П., Уотерман Д., Коллард Б. Как найти и удержать лучших сотрудников. [Электронный ресурс] – М.: АльпинаБизнесБукс, 2006.

3 http://balans.ru/ru/library/8/article_39.html

4 http://psyfactor.org/personal18.htm

5 http://biglibrary.ru/category38/book118/part59

6 http://kadri.chizh.ua/?p=324

7 http://novstandart.ru/index.php/pro-business/425-kadrovaya-tekuchka

8 http://www.csbt.pro/article/reduce_employee_turnover Центр современных бизнес технологий