Понятия и содержание карьеры

Главным постулатом японского  подхода к кадрам является ориентация на долгосрочную перспективу. Рабочая  сила, а точнее человек во всей полноте, рассматривается как важнейший  ресурс компаний. Так как он обладает безграничными возможностями, именно в человека необходимо вкладываться. На практике это проявляется в  прославленной японской системе  пожизненного найма: вновь нанятый  рабочий сначала осваивает все  виды деятельности своей компании, проходит курс обучения и знакомства с её философией и лишь потом закрепляется на определённом месте. Уход работников по собственному желанию происходит крайне редко, так как размер вознаграждения в очень большой степени зависит от стажа работы в одной фирме. Организация для японца - часть жизни, вторая семья. Покидая свою компанию, японец не только лишается хороших друзей, создаёт себе денежные проблемы, но фактически становится изгоем общества. Этим объясняется низкая текучесть кадров и, возможно, самый высокий в мире уровень самоубийств в Японии. Более того, почти никогда японские компании не пытаются переманивать хорошие кадры у других компаний.

Японская фирма является не только экономической единицей, но и социальным институтом: здесь  человек постоянно получает новые  знания (компания тратится на повышение  квалификации и переобучение рабочих), самореализуется (компания обеспечивает высокую степень вовлечения сотрудника в значимые виды деятельности, а также выясняет и учитывает его собственные предпочтения), общаются и находят друзей в жизни (работа предполагает коллективное принятие решений и творчество). Руководство компании обеспечивает "всеобъемлющую заботу" о сотрудниках. Это и строительство общежитий, и медицинское обслуживание, и организация досуга - в общем, всё для того, чтобы максимально духовно и эмоционально интегрировать человека в компанию. Это даёт поразительный результат. Все работают с высокой отдачей и энтузиазмом. Это подкрепляется тем, что зарплаты топ-менеджмента не сильно выше зарплат младших работников, а контакты между должностями носят в основном неформальный характер. В то же время на рабочих местах обеспечивается жёсткая дисциплина. Это не корпоративное рабство, как некоторые могут подумать, - люди сами желают трудиться и видят своё благополучие в настоящем и будущем в успехе своей компании. И если европейцы и американцы живут по формуле "работать, чтобы жить", то о японцах можно сказать, что они "живут, чтобы работать". Взаимовыгодное сотрудничество раз и на всю жизнь - что может быть прекраснее в бизнесе?

Все эти методы не есть плод исключительно национальных особенностей - в общем виде они могут быть перенесены на любые организации  в любой стране. Так, на Западе широко и очень успешно внедряются японские системы управления персоналом. Поэтому  важно помнить, что руководитель предприятия волен установить такие  отношения фирмы и работника, которые наиболее всех подходят целям  фирмы.

 

 

 

 

 

 

 

3.Факторы влияющие на развитие карьеры.

Этапы карьеры - отрезки трудовой жизни работника в определенной сфере деятельности по пути достижения своих целей. Этапы карьеры различаются  в зависимости от профессии работника. Типовая трудовая жизнь состоит  из пяти этапов:

-1- предварительный этап: учеба и поиск профессии; 

-2- этап становления: освоение  выбранной профессии; 

-3- этап продвижения: рост  квалификации и продвижение по  службе;

-4- этап сохранения: закрепление  достигнутых результатов, достижение  пика квалификации;

-5- этап завершения: подготовка  к уходу на пенсию.

 Профессиональная карьера  — рост знаний, умений, навыков.  Профессиональная карьера может  идти по линии специализации  (углубление в одной, выбранной  в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).

Внутриорганизационная карьера  — связана с траекторией движения человека в организации. Она может  идти по линии:

вертикальной карьеры  — должностной рост;

горизонтальной карьеры  — продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;

центростремительной карьеры  — продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

Можно выделить следующие  основные ситуации выбора профессии: Традиция.Случай.Долг. Выбор профессии связан с представлением о долге, о своей миссии, призвании или обязательствах перед людьмиЦелевой выбор. Выбор связан с сознательным определением целей профессиональной деятельности, исходя из анализа реальных проблем и путей их решения (до момента выбора знает о будущей профессиональной деятельности)

Планирование карьеры  — одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное  на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов. Это процесс сопоставления потенциальных  возможностей, способностей и целей  человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы  профессионального и должностного роста. Планированием карьеры в  организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его  непосредственный руководитель (линейный менеджер).

Развитие карьеры происходит эффективно только тогда, когда человек  максимально использует внутренние ресурсы и учитывает возможное  влияние внешних факторов (условий) профессионального продвижения  к намеченной цели. Внутренние ресурсы  человека определяют потенциал его  способа деятельности, реализация которого происходит в определенной среде.

Внешние факторы, влияющие на успешность карьеры:

- общие (внеслужебную, внепрофессиональную) - семья, близкое окружение, макросреда, социальные нормы, культура, политика, знание жизни делового мира.

- специальные (служебную, профессиональную) - Организационная структура, кадровая политика, социальные и правовые норма деятельности, условия труда, закономерности кадрового продвижения.

Внутренние факторы, влияющие на успешность карьеры.

- способности человека, сфера интересов.

- способность пробуждения, поддержания и развития активности в решении профессиональных задач и продвижении в профессиональном мастерстве. Эта способность тесно связана темпераментом.

- уверенность в собственных силах, стремление к лидерству, чувство долга и ответственности.

- профессиональные знания и опыт.

- интерес и способности к познанию и обретению опыта.

- здоровье. Стресс.

 

 

 

 

 

 

 

 

Практическая  часть.

Ситуация:

На швейном предприятии  через 2 года открывается вакансия директора  в связи с предстоящим уходом на пенсию директора, осуществляющего  руководство в настоящее время. Осуществите выбор для включения  в резерв из трех кандидатов, данные о которых приведены в таблице:

Характеристики	Кандидат 1	Кандидат 2	Кандидат 3
Возраст	45	41	54
Пол	М	Ж	М
Образование	Высшее Экономист	Высшее Инженер-технолог	Высшее Инженер-механик
Должность	Гл. Экономист    3 года	Гл. Технолог       2 года	Гл. Инженер            11 лет
Опыт работы	Ген. Дир. ООО «Х» 3 года (торговля швейными изделиями) Нач. финчасти полка – 15 лет	Зам. Гл. технолога 2 года, Нач. цеха – 4 года, инж. По снабжению – 3 года (на этом предприятии Обоснуйте свою программу)	Гл. инженер – 5 лет, Нач. производства – 4 года, нач. цеха 4 года, бригадир 3 года, наладчик 6 лет (Родственное предприятие)
Навыки коммуникации	хорошее	Отличное	Среднее
Прилежание	хорошее	отличное	Исключительное
Авторитет в коллективе	средний	высокий	Высокий
Аналитические способности	хорошие	исключительные	Хорошие
Настойчивость	исключительная	высокая	Высокая

 

Исходя из данных, которые  приведены в таблице, можно предположить и сделать следующую оценку кандидатов, для выбора включения в резерв кандидата на должность директора:

Первым показателем является возраст, не смотря на то, что кандидат №3 нам очень подходит по многим пунктам, но выбор этого сотрудника оказалось бы очень не долгосрочной перспективой, так как через 2 года ему будет уже 56 и через пару лет вновь пришлось бы открывать  резерв на эту вакансию.

У нас остается 2 кандидата  для выбора: мужчина, 45 лет и женщина 42 год. По предыдущему опыту работы и навыкам можно выбрать скорее первого кандидата, у второго кандидата так же имеется опыт управленческой деятельности, но не в таких масштабах и мало затрагивает опыт по экономическим аспектам работы, что для должности директора не маловажный фактор. Но учитывая, что резерв будет на 2 года вперед, этот аспект можно немного подтянуть (дополнительное образования, стажировка и прочее)

Так как должность Директора  – это в первую очередь управление не только техническими и экономическими процессами, но и коллективом, то не стоит упускать фактор того, как примут нового сотрудника персонал на эту должность. В этих показателях преимущество отдается кандидату №2. У него отличные коммуникативные навыки и авторитет в коллективе, чему очень сложно обучить даже за 2 года. Так же по пункту аналитического мышления можно предположить, что второго кандидата будет легче и менее затратно обучить новым обязанностям.

Считаю наиболее рациональным выбором на эту должность кандидата  № 2.

 

 

Достаточно ли данных для уверенного выбора? Какие  данные еще необходимы на ваш взгляд?Дайте пояснение и приведите примерный перечень дополнительных сведений для выбора кандидата в резерв.

Данных представленных в  таблице определенно недостаточно. Не хватает многих ключевых и нюансовых факторов, которые бы рассказали о том, что движет человеком в работе, о его ценностях и его морали, так же сложно ответить на вопрос, на сколько можно положиться на кандидата и на сколько комфортно и менее безболезненно для предприятия и всех его сотрудников пройдет этап смены руководства. На мой взгляд, для уверенного выбора стоит внести следующие пункты в таблицу:

- презентабельность (так  как должность Директора это  лицо компании)

- уровень грамотности  (как устной, так и письменной)

-  семейное положение  и наличие детей

- наличие поощрений и  выговоров

- вредные привычки

- взаимоотношения с сотрудниками (участия во внерабочих мероприятиях, активность и прочее)

- здоровье

- лояльность к работе (задержки после работы, выполнение дополнительных поручений)

- желание работать в  должности Директора

- восприятие критики

- уровень справедливости

Заключение

Итак, тем, кому небезразлична  собственная карьера, остается решить, какой путь они выбирают: постепенное  восхождение по служебной лестнице внутри компании либо переход из одной  фирмы в другую с увеличением  собственной капитализации на внешнем рынке труда. Оба пути возможны. В первом случае желательно попасть в организацию, которая заинтересована в карьерном росте своих сотрудников и имеет для этого ресурсы. Самое главное - правильно сформулировать цели и задачи в области планирования карьеры и умело использовать имеющиеся ресурсы.

Вероятно, России больше подходит европейская модель развития в широком  смысле слова. Ее главная особенность  заключается в определенном балансе  интересов государства, предприятий (и их собственников), профсоюзов и  других общественных организаций. Кроме  того, европейская модель (как американская и японская) включает высокий уровень  заработной платы и производительности труда. Но в отличие от американской в ней выше степень социального  обеспечения населения, а от японской – прозрачная конкурентная среда. И, наконец, ей присуща эффективная система управления в масштабе всего общества, а не только на отдельных предприятиях. Формирование такой системы означает, во-первых, что внутри предприятий производится замена функциональных и бюрократических организационных структур на внутрифирменные предпринимательские команды. Во-вторых, крупные компании осуществляют отделение («акционирование») многих функций и направлений, при этом одновременно поощряется создание малых предприятий во всех сферах экономики, в том числе в здравоохранении и социальном обеспечении. В-третьих, происходит автоматизация разных контрольных и учетных функций, связей между предприятиями (в первую очередь в государственных, региональных и муниципальных образованиях).

Список используемой литературы

1. А.В.Маевская Карьерная политика предприятия - его резерв // Журнал «Менеджмент в России и за рубежом» №3 за 2005г.

2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум. – М.: Юнити-Дана, 2009.

3. Володько В.Ф. Международный менеджмент. – М.: Амалфея, 2009.

4. Беляцкий Н.П. Управление персоналом. – М.: Современная школа, 2010.

5. Закаблуцкая Е.А. Управление персоналом. Руководитель и HR-специалист. – СПб.: Речь, 2009.

6. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. Актуальные технологии найма, адаптации и аттестации. – М.: КноРус, 2010.

7. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. Стратегия, маркетинг, интернационализация. – М.: Инфра-М, 2010.

8. Лунёв А.П., Минёва О.К. Сравнение европейского и японского опыта управления персоналом // Гуманитарные исследования. 2008. № 4. С. 213-215.