Поняття і сутність менеджменту

Розподіл ресурсів – це вказівка на спосіб розподілу обмежених ресурсів організації поміж окремими підрозділами. Це означає, що стратегією мають бути визначені підрозділи організації: куди спрямовуються ресурси (перспективні підрозділи); звідки забираються ресурси (мало- або безперспективні підрозділи). Пропорції розподілу ресурсів визначаються вибором сфери стратегії.

Конкурентні переваги – це визначення переваг організації порівняно з її конкурентами. Це означає, що стратегія має містити відомості щодо сильних сторін організації, на які вона буде спиратися у своїй діяльності. Конкурентні переваги випливають зі сфери стратегії та відповідного до неї розподілу ресурсів організації.

Синергія – це ефект цілісності. Синергія як елемент стратегії означає, що стратегія повинна враховувати можливості отримання додаткового ефекту за рахунок інтеграції всіх можливостей організації. Синергічний ефект виникає як результат інтегрованої реалізації  всіх попередніх елементів стратегії.

 

Виділяють три основні рівні стратегій:

1. Загальнокорпоративна стратегія;
2. Стратегія бізнесу;
3. Функціональна стратегія.

На рівні всієї організації  її вищим керівництвом опрацьовується загальнокорпоративна стратегія. Вона має знайти відповіді на запитання: “Яким бізнесом передбачає займатися організація?”. Загальнокорпоративна стратегія визначає:

• місію організації,
• види та ринки її діяльності,
• бажане зростання та рентабельність.

Таким чином, основними  елементами загальнокорпоративної  стратегії є: сфера стратегії та розподіл ресурсів.

На закладі загальнокорпоративної  стратегії опрацьовується стратегія бізнесу. Вона є подальшою деталізацією загальнокорпоративної стратегії, але орієнтованої на конкретний структурний підрозділ організації. Стратегія бізнесу спрямована на забезпечення конкурентних переваг даної структурної одиниці на певному ринку або у певній галузі.

Функціональна стратегія. Управління організацією здійснюється за функціями (виробництво, маркетинг, фінанси, облік тощо). Функціональні служби організації опрацьовують стратегії оптимального використання ресурсів організації в цілому за певними функціями, а не за окремими структурними підрозділами.

Усі три рівні стратегій  щільно пов’язані між собою і утворюють в сукупності так звану піраміду стратегій (рис.3.2).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

             

 

 

 

 

 

 

Рис.3.2. Піраміда стратегій

 

 

У спрощеному вигляді  процес розробки стратегії охоплює  декілька етапів, які реалізуються в такій логічній послідовності (рис.3.3.).

 

		Визначення місії фірми
Зовнішній аналіз						Внутрішній аналіз
	Визначення цілей діяльності організації
	Аналіз стратигічних альтернатив та вибір стратегії

 

Рис.3.3. Етапи стратегічного  планування

 

1. Визначення місії фірми. Місія фірми - це її головне призначення, чітко сформульована причина її існування, які і формують основні напрями та орієнтири її діяльності. Місія фірми ніби-то окреслює межі бізнесу організації, дозволяє уявити можливості фірми та визначитися з тим, на що не треба марно витрачати зусилля. На практиці місія фірми формулюється у процесі пошуку відповіді на запитання: “Яким бізнесом передбачає займатися фірма?”

      За словами  П. Дракера: “Бізнес не визначається  назвою компанії, її статусом  або формою організації. Його  визначає бажання задовольнити  споживача, коли він придбає продукт або послугу. Отже, на питання: “Яким є мій бізнес?”, можна правильно відповісти, якщо подивитись на нього з іншого боку, з точки зору споживача та ринку”.

Таким чином місію  фірми слід шукати за її межами, в  її споживачах та ринку, на якому вона працює.

Саме формулювання місії  має бути чітким та лаконічним, містити  у собі такі елементи:

• якими є головні цілі діяльності фірми?
• хто є основними споживачами продукції фірми?
• які товари (послуги) фірма виробляє для своїх клієнтів?
• на яких ринках або сегментах ринку діє фірма?
• в чому специфіка фірми з точки зору задоволення потреб клієнтів?
• якими є конкурентні переваги фірми?

Сформулювавши місію, організація  ніби-то знаходить свій особливий  шлях в бізнесі, який відрізняє та виокремлює її з-поміж конкурентів. Але на цьому шляху, як правило, зустрічаються перешкоди та небезпеки. Чим краще їх бачить організація, тим більше у неї шансів досягти успіху. Для з’ясування таких перешкод та небезпек виконуються два наступних кроки стратегічного планування: зовнішній та внутрішній аналіз.

 

2. Зовнішній аналіз – це процес оцінки зовнішніх щодо організації факторів. Під зовнішніми чинниками розуміють всі ті умови, які об’єктивно виникають у середовищі функціонування організації і на які вона не здатна впливати. Зовнішній аналіз переслідує подвійну мету:

1. визначити сприятливі можливості, тобто чинники, які можуть сприяти досягненню цілей організації;
2. визначити загрози та небезпеки для організації, тобто зовнішні умови, які обмежують можливості організації у просуванні до встановленої мети.

Для вивчення впливу зовнішніх  факторів усю їх сукупність поділяють  на:

а) глобальні фактори (умови та тенденції, які утворюються  у макросередовищі організації): загальноекономічні, соціальні, демографічні, політичні, правові, природні, міжнародні тощо;

б) галузеві фактори (сукупність організацій, що виготовляють продукти або послуги, які здатні замінювати один одного з точки зору споживчих  якостей та напрямків їх використання).

Звичайно, оцінити майбутній  вплив глобальних факторів досить складно. Разом з тим, сама спроба провести таку оцінку примушує менеджерів організації замислитися над проблемами, які можуть спіткати організацію, продумати свою поведінку в разі їх виникнення.

 Значно легше піддаються  прогнозуванню та оцінці галузеві фактори. Вони більш визначені, тісніше пов’язані з конкретним бізнесом. Конкретно в рамках галузевого аналізу мають бути оцінені такі фактори:

а) споживачі (розміри  та характеристики ринку, темпи зростання  ринку, характер попиту (сезонність та циклічність), диференціація продукту, чутливість цін, здатність споживачів диктувати свої ціни);

б) постачальники (інтенсивність конкуренції поміж постачальників, наявність матеріалів-замінників, рівень вертикальної інтеграції з постачальниками, здатність постачальників диктувати свої ціни);

в) конкуренти (основні  конкуруючі сили в галузі, розподіл ринку поміж ними, інтенсивність  конкуренції в галузі, конкурентні  переваги в галузі тощо);

г) технології (ступінь  змінності технологіїї виробництва  данної продукції, вплив зміни технології на якість продукції, можливості отримання додаткових переваг за рахунок зміни технології, вплив зміни технології на ціни).

 Важливим результатом  галузевого аналізу є ідентифікація  ключових факторів успіху в  даній галузі. Будь-який бізнес характеризується багатьма показниками, які піддаються управлінню та контролю (обсяги виробництва, рівень якості, рівень цін тощо). Проте, лише деякі з них визначають можливість та спроможність організації конкурувати на своєму ринку. Такі показники і називаються ключовими факторами успіху.

 

3. Внутрішній аналіз – це процес оцінки факторів, які піддаються управлінню та контролю з боку фірми, тобто факторів, які “виростають”  в межах самої організації та є результатом діяльності або бездіяльності її керівництва.

 Основне завдання внутрішнього аналізу – це виявлення сильних та слабких сторін організації.

 Сильні сторони  – це особливі, унікальні, оригінальні  властивості організації або,  щонайменше, якості, які відрізняють  її від конкурентів. На такі якості робиться ставка в бізнесі фірми.

 Слабкі сторони – це якості, яких не вистачає організації проти успішних конкурентів.

Існує багато різноманітних  аспектів діяльності, які визначають силу та могутність організації. Аби  упорядкувати процес їх оцінки, на практиці часто застосовується форма балансу (табл.3.3.).

Таблиця 3.3.

Сильні та слабкі сторони  організації

Сильні сторони (+)	Слабкі сторони (-)
Специфічні, особливі якості фірми у сфері: маркетингу, виробництва, персоналу, фінансів, дослідження та розробок тощо	Яких якостей не вистачає фірмі у сфері: маркетингу, виробництва, персоналу, фінансів, дослідження та розробок тощо
Унікальні знання: патенти, now- how, промислові секрети, комерційні таємниці тощо	Які ресурси є для фірми дефіцитними
Оригінальні ресурси, які використовує організація

 

 

Актив балансу відображає наявність  унікальних, особливих, специфічних  якостей організації, згрупованих  за основними функціями. До пасиву балансу  з максимальною об’єктивністю мають бути внесені внутрішні фактори, які обмежують конкурентоспроможність організації.

З’ясування сильних та слабких  сторін організації дозволяє визначити  зони:

• підвищенної першочергової уваги (слабкі сторони);
• зони, на які можна спиратися в бізнесі в процесі опрацювання його стратегії (сильні сторони).

Процес зовнішнього  та внутрішнього аналізу звичайно завершується проведенням порівняльного SWOT- аналізу. SWOT - абревіатура 4-ох англійських слів:

S – strenght – сила,

W – weakness – слабкість, 

O – opportunites – можливості,

T – threats – загрози.

SWOT-аналіз грунтується на співставленні сильних та слабких сторін організації, потенційних можливостей для бізнесу та загроз із зовнішнього середовища. Порівняльний SWOT-аналіз проводиться у процесі пошуку відповідей на такі запитання:

1. Як пов’язані основні проблеми організації з її сильними та слабкими сторонами, а також зі сприятливими факторами та загрозами зовнішнього середовища?
2. Як найефективніше використати сильні сторони фірми та сприятливі зовнішні фактори для вирішення основних проблем організації?
3. Як усунути або максимально зменьшити вплив слабких сторін та зовнішніх загроз на бізнес організації?

В процесі SWOT-аналізу досліджуються також попарні сполучення усіх складових SWOT-аналізу з метою:

• пошуку позитивної синергії: сильні сторони / сприятливі зовнішні фактори;
• усунення негативної синергії: слабкі сторони / зовнішні загрози.

В результаті отримаємо  матрицю SWOT, в якій розглядаються усі можливі парні комбінації на кожному з полей (рис.3.4.).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

	Можливості: 1. 2. . .	Загрози: 1. 2. . .
Сильні сторони: 1. 2. . .	Поле" СІМ" (сила і можливості)	Поле "СІЗ" (сила і загрози)
Слабкі сторони: 1. 2. . .	Поле "СЛМ" (слабкість і можливості)	Поле "СЛЗ" (слабкість і загрози)

 

Рис.3.4. Матриця SWOT-аналізу

 

4. Визначення цілей діяльності організації.  Сформульована місія організації визначає її особливий шлях в бізнесі, напрямок, у якому вона буде рухатися. Зовнішній та внутрішній аналіз показують, з чим організація може зустрітися у дорозі: що буде допомагати, а що перешкоджати її діяльності. Проте, необхідно ще знати, до якого конкретно “пункту” прямує організація і коли, у які терміни вона туди достанеться. Аби знайти відповіді на ці запитання і визначаються цілі діяльності організації.