Поняття і сутність менеджменту

 

Рис.6.3. Континуум стилів керування Танненбаума-Шмідта

 

Ліберальний стиль керування.  Ліберальне керівництво характеризується мінімальною участю керівника. Підлеглі при цьому мають майже повну свободу визначати цілі, приймати рішення та контролювати свою роботу.

Дослідження ліберального стилю порівняно з автократичним, які проводив К.Левін дозволили  йому зробити такі висновки:

1) автократичне керування  порівняно з ліберальним домагалося  виконання більших обсягів роботи, проте призводило:

• до низької мотивації;
• до меншої оригінальності;
• до більшої агресивності до членів групи;
• до більшої залежності та покірної поведінки щодо керівника;

2) ліберальне керування  призводило:

• до зменшення обсягів роботи;
• до зниження її якості;
• до недостатнього задоволення підлеглих таким стилем керування.

Континуум стилів керування Р.Лайкерта. Інші критерії континууму стилів керування були запропоновані Р. Лайкертом. За граничні позиції континууму були взяті принципово нові стилі керування:

1) стиль керування  зосереджений на роботі;

2) стиль керування  зосереджений на людині.

Керівники, що зосереджені  на роботі (орієнтовані на задачу) піклуються (дбають) перш за все про виконання  завдання, про систему винагородження за виконання роботи, про підвищення продуктивності праці.

Керівники, що зосереджені  на людині (орієнтовані на робітника) прагнуть підвищити продуктивність праці перш за все шляхом удосконалення  людських відносин (участь підлеглих  у прийнятті рішень, допомога у  вирішенні проблем тощо).

Р.Лайкерт дотримувався думки, що стиль керування може бути орієнтований або на роботу, або на робітника. При цьому результати його досліджень свідчили, що стиль, орієнтований на робітника майже у всіх випадках сприяв підвищенню продуктивної  праці.

Р.Лайкерт запропонував 4 базових системи стилів керування (див. рис.6.4.):

1. експлуататорсько-авторитарна;
2. прихильно-авторитарна;
3. консультативно-демократична;
4. партисипативно-демократична.

На думку Р.Лайкерта четверта система є найдієвішою.

 

Система 1	Система 2	Система 3	Система 4
“Експлуатаційно- авторитарна”	“Доброзичливо-авторитарна”	“Консультативно-демократична”	“Партисипативно-демократична”
ò	ò	ò	ò
Керівники автокра- тичні, не довіря ють  підлеглим, мотивують праців-ників загрозою по-карання, застосову-ють заохочення, інформацію допус-кають тільки зверху вниз,обмежують прийняття рішень тільки вищою лан-кою	Керівники поблаж-ливо впевнені в  собі і вірять у підлеглих, мотивують  їх заохо ченнями та в якійсь мірі страхом і покаранням, до-пускають деяку інформацію знизу, отримують ідеї від підлеглих, дозво- ляють приймати рішення з деяких питань, але під суворим контролем	Керівники довіряють підлеглим, але  не повністю, прагнуть конструктивно використати їх ідеї і пропозиції, вико-ристовують для мотивації заохо-чення з рідким покаранням, організовують потік інформації в обох напрямках, консультуються з підлеглими	Керівники виявля ють повну довіру до підлеглих з усіх питань, завжди вислуховують їх думки та конструк тивно їх використо вують, заохочують підлеглих, залуча ють їх до постанов ки цілей і оцінки роботи по їх досягненню, органі зовують широкий обмін інформацією, діють як рівні у складі груп

 

Рис.6.4. Континуум системи  керівників Р.Лайкерта

 

Двомірне трактування  стилів керування. Вчені університету штату Огайо запропонували принципово нову класифікацію стилів керування. За результатами своїх досліджень вони дійшли висновку, що хоча автократичний керівник не може одночасно бути демократичним, але він здатний, приділяючи багато уваги роботі, піклуватися і про людські відносини (хіба не можна бути водночас вимогливим та уважним, дбайливим до людей). Іншими словами, керівник може поводити себе так, що буде одночасно орієнтований і на роботу і на людей.

Звідси з’являється  можливість класифікувати стилі  керування одразу за двома критеріями. Розвиваючи цю концепцію Р.Блейк та Дж.Моутон побудували сітку (ГРІД), яка містить 5 основних стилів керування.

Вертикальна ось схеми  ранжує турботу менеджера про  людину за шкалою від одного до дев’яти, а горизонтальна – турботу  менеджера про роботу за такою самою шкалою. Стиль керування визначається за обома наведеними критеріями одночасно. Блейк та Моутон визначають чотири граничних та одну середню позиції ГРІД як показано на рис.6.5.

 

9	1.9. Управління в стилі    позаміського клубу					9.9. Колективне               управління
8
7
6
5			5.5. Організаційне       управління
4
3
2
1	1.1. “Бідність управління”					9.1. Режим підпоряд-      кування  керівнику
	1	2	3	4	5	6	7	8	9
н и з  ь к и й                                                 в и с о к и й

 

Рис.6.5. ГРІД стилів керування  Р.Блейка та Дж.Моутон

 

Блейк та Моутон вважали, що найефективнішим стилем керування  є поведінка керівника у позиції 9.9.

Дев’ятибалова шкала  у теорії Блейка та Моутон пов’язана з розумінням, що існує декілька проміжних варіантів стилів керування. При цьому, як відзначали Блейк та Моутон: “Будь-які переваги, що можна отримати з проміжних варіантів, не варті тих зусиль, які необхідні для ідентифікації їх характеристик”.

Крім того, Блейк та Моутон виділили три додаткових стилі  керування, які розглядаються як певні сполучення п’яти “чистих” стилів у ГРІДі. Це, зокрема:

1) патерналізм (сполучення ситуації 9.1, з точки зору управління та контролю, з системою заохочення у ситуації 1.9). Патерналізм як тип поведінки керівника асоціюється з фігурою батька родини. Він не скупий на похвали за виконану роботу, заохочує, підтримує, але створює середовище, у якому робітники не діють без його ухвали. Винагородження та підтримка надаються підлеглим в обмін на слухняність та лояльність;

2) опортунізм – це сполучення будь-яких або усіх підходів до управління, які здатні закріпити позицію керівника або надати йому певні особисті переваги. Кожний крок опортуніста здійснюється з тактичних міркувань і є засобом досягнення особистого успіху (внесок в успіх організації на другому плані відносно до особистої вигоди);

3) фасадизм або зовнішнє благополуччя – це імітація ситуації 9.9 з метою приховати дійсні мотиви власної поведінки керівника.

 

3. Ситуаційні теорії лідерування

 

Головний недолік усіх поведінкових теорій лідерування –  це намагання виділити єдиний певний оптимальний стиль керування. Наступні дослідження з теорії лідерування  показали, що разом з особистими якостями та манерою поведінки керівника на ефективність управління суттєво впливають так звані ситуаційні фактори.

Метою сучасних ситуаційних теорій лідерування є визначення особистих якостей менеджерів і стилів керування, які щонайкаще відповідають певним ситуаціям. Це означає, що стиль керування має змінюватися в залежності від конкретної ситуації, тобто керівник повинний вміти вести себе по-різному за різних обставин.

Ситуаційна  модель керування Ф.Фідлера. В моделі Ф.Фідлера виділені три фактори:

1) характер відносин між керівником та підлеглими (лояльність підлеглих, ступінь довіри до керівника, привабливість особистості керівника тощо);

2) структура завдання підлеглому (звичність завдання, чіткість його формулювання, можливість структуризації тощо);

3) посадові повноваження керівника (межі влади, що пов’язані з посадою керівника, ступінь підтримки менеджера вищим керівництвом організації тощо).

При цьому Ф.Фідлер вважав, що стиль кожного конкретного  керівника залишається в цілому постійним (стабільним) і він не здатний пристосувати його до умов конкретної ситуації. Тому ідея моделі Ф.Фідлера полягає у тому, щоб призначати конкретного менеджера керувати таким підрозділом, ситуація у якому щонайбільше відповідає стабільному стилю керування даного менеджера. Такий підхід і забезпечує баланс між вимогами ситуації та особистими якостями керівника.

Для визначення особистих  якостей керівника (його стабільного  стиля керування) Ф.Фідлер запропонував проводити опитування керівників. Опитування має на меті з’ясувати ставлення  керівника до підлеглого, з яким менш за все хотілося би працювати (найменш привабливий колега – НПК). Логіка оцінки результатів опитування є такою:

– керівник, який порівняно  доброзичливо характеризує НПК, як правило, орієнтований на людські відносини, уважно ставиться до підлеглих;

– керівник, який жорстко  негативно описує НПК, в основному  зосереджений на завданні і мало стурбований  людськими аспектами в управлінській  діяльності.

Далі у моделі Ф.Фідлера  передбачається, що:

• відносини між керівниками і підлеглими можуть бути як хорошими, так і поганими;
• завдання може бути структурованим і не структурованим;
• посадові повноваження керівника можуть бути сильними та слабкими.

Різні сполучення (комбінації) цих факторів дають 8 можливих (потенційних) стилів керування. Залежно від рейтингу НПК змінюється і стиль ефективного керування.Тобто менеджера з певним ставленням (відношенням) до НПК слід призначати керувати підрозділом з відповідною комбінацією ситуаційних факторів (див. рис.6.6.).

 

1	2	3	4	5	6	7	8
Хороші				Погані
Структуроване		Не структуроване		Структуроване		Не структуроване
Сильні	Слабкі	Сильні	Слабкі	Сильні	Слабкі	Сильні	Слабкі

 

Рис.6.6.Ситуаційна модель керування Ф.Фідлера

 

Графік, наведений на рисунку 6.6., дозволяє зробити такі висновки:

• керівники, орієнтовані на завдання, найефективніші у ситуаціях 1, 2, 3 і 8;
• керівники, орієнтовані на людські відносини, ефективно керують у ситуаціях 4, 5 і 6;
• у ситуації 7 добре можуть працювати обидва типи керівників.

Теорія “життєвого циклу” П. Херсі і К. Бланшара. В основу теорії “життєвого циклу” покладено гіпотезу, що ефективність стиля керування залежить від ступеня “зрілості” виконавців (підлеглих). В рамках цієї теорії під “зрілістю” розуміється:

• здатність підлеглого нести відповідальність за свою поведінку;
• бажання досягти поставленої перед ним мети;
• освіта та досвід щодо конкретного завдання, яке необхідно виконати.

При цьому “зрілість” не є постійною (незмінною) рисою (властивістю) конкретної особи або групи виконавців, це скоріше характеристика конкретної ситуації. Це означає, що в залежності від завдання, яке виконується, люди виявляють різний ступінь “зрілості”. Відповідно і керівник має змінювати свою поведінку залежно від ступеня зрілості підлеглих.

Модель “життєвого циклу” П.Херсі та К.Бланшара схематично представлена на рис.6.7.

   

                                                        низький                      Ступінь                      високий

                                                                                        орієнтації на

                                                                                            завдання

 

                                                                                “ Зрілість” виконавця

М4

М3

М2

М1

                                                            висока                  середня                     низька

Рис.6.7. Ситуаційна модель керування  П.Херсі та К.Бланшара

 

 

У моделі виділені 4 стилі  керування залежно від ступеня  “зрілості” виконавців:

1. S1 – “давати вказівки”. Це сполучення низького рівня орієнтації на людину і високого – на задачу. Такий стиль до підлеглих з низьким рівнем  “зрілості” (М1). У даному випадку підлеглі або не хочуть, або не здатні відповідати за конкретне завдання. Тому для них потрібні інструкції, вказівки, жорсткий контроль;