Портфельный анализ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Смоленский государственный университет»

 

Кафедра менеджмента

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Курсовая работа

 

 Портфельный анализ

 

 

 

 

 

Выполнила:

студентка 4 курса 

факультета экономики и управления

специальности

«Прикладная информатика  в менеджменте»

Сойкина Елена Игоревна

 

 

Научный руководитель:

кандидат педагогических наук, доцент

  Быков Александр  Александрович

 

 

 

 

Смоленск 

2013

 

 

Содержание

 

   Введение

1. Сущность портфельного анализа

2. Методы портфельного анализа.

2.1. Матрица BCG (Boston Consulting Group)

2.2. Матрица GE (General Electric)

       2.3. Матрица Ансофа и Трехмерная схема Абеля

2.4 .Матрица DPM (Direct Policy Matrix)

3.Недостатки методик

4. Проблемыпортфельного анализа

  Заключение

  Список использованных источников

 

Введение

 

 

Портфельный анализ –  это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную  деятельность с целью вложения средств  в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения (прекращения) инвестиций в неэффективные проекты. 

При этом оценивается  относительная привлекательность  рынков и конкурентоспособность  предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание подразделений или продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения роста, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.

Все это говорит об актуальности портфельного анализа. Именно поэтому портфельный анализ был выбран объектом исследования в курсовой работе. 

Предметом  исследования стали методы портфельного анализа.

Методы портфельного анализа предназначены для оценки бизнеса, определения затрат и прибылей в диверсифицированной компании. Это, в свою очередь, требует анализа возможностей и угроз для каждого хозяйственного подразделения. 

Целью курсовой работы является изучение портфельного анализа, его  методик и проблем, практики применения. Исходя из цели, выведены следующие задачи:

- рассмотрение сущности  портфельного анализа;

- изучение множества  методик портфельного анализа;

-описание практического  применения системного анализа  на конкретном предприятии.

 

 

1. Сущность  портфельного анализа

 

Портфельный анализ - новый  метод, позволяющий улучшить стратегическое планирование на предприятии. Этот метод  предполагает анализ стратегий предприятия  в долгосрочном плане. В базе результатов портфельного анализа руководство предприятия может принимать более взвешенные решения о направлениях деятельности предприятия в будущем.

Вследствие непрерывного роста и относительно высокой  рентабельности бизнеса в прошлом  предпринимательские стратегии в основном ориентированы на рыночную экспансию. Однако в результате падающих темпов роста рынков, усилившейся конкурентной борьбы за рыночные доли и снизившейся рентабельности многие предприятия были вынуждены консолидировать свой бизнес. Для того чтобы выжить в долгосрочной перспективе, предприятию следовало преодолеть структурные проблемы. [2]

Руководство предприятия  должно ответить на следующие вопросы:

1) какова ситуация с конкуренцией;

2) сбалансирована ли продуктовая программа на имеющихся рынках;

3) предлагаются ли собственные продукты на привлекательных рынках;

4) не оперирует ли предприятие на слишком большом числе 
шкальных рынков;

5) на каких стадиях жизненного цикла находятся отдельные 
продуктовые группы;

6) насколько велика доходность отдельных продуктовых групп;

7) какие продуктовые группы необходимо стимулировать;

8) какие продуктовые группы следует в будущем исключить из 
ассортиментной программы, когда они станут убыточными;

9) нужно ли в будущем внедрять на рынок новые продукты;

10) какие денежные потоки мы можем ожидать в будущем от 
сдельных продуктовых групп;

11)  Какие инвестиции необходимо произвести в будущем для 
сдельных продуктовых групп;

12) каких стратегий следует придерживаться для улучшения положения предприятия в будущем.

Портфельный анализ является подходящим методом для ответа на поставленные вопросы.

При помощи портфельного анализа предприятие разделяют  на стратегические бизнес-единицы и анализируют их по отдельности. В качестве стратегических бизнес-единиц, которые можно использовать и в краткосрочном планировании, особенно подходят продуктовые группы. Для отдельных продуктовых групп в дальнейшем можно разработать различные стратегии.

Понятие портфеля пришло из финансовой сферы и первоначально использовалось для анализа финансовых вложений в ценные бумаги. Однако в дальнейшем концепция портфельного анализа и планирования распространилась и на продуктовую программу предприятия, которая оценивалась по специальным критериям.

Стратегические бизнес-единицы  действуют (позиционируются) в стратегических сегментах бизнеса (бизнес-сегментах). Предприятие состоит из отдельных стратегических сегментов бизнеса, которые анализируют с учетом их взаимовлияния. Стратегический сегмент бизнеса представляет собой продуктово-рыночную комбинацию, для которой можно разработать самостоятельную стратегию развития. Шансы и риски каждого стратегического сегмента бизнеса зависят от определенных факторов успеха.

Стратегическая бизнес-единица  охватывает однородные программы продуктов и услуг для одного специфического рынка с единой конкурентной ситуацией. На практике часто в качестве стратегических бизнес-единицпринимают продукты, продуктовые группы или наборы услуг. Путем образования стратегических бизнес-единиц должны создаваться транспарентные и независимо планируемые продуктовые группы, представляющие собой потенциал успеха предприятия.

При образовании стратегических бизнес-единиц у предприятия появляются следующие преимущества, повышающие его конкурентоспособность:

1) разгружаются руководители предприятия;

2) делегируются специальным менеджерам ответственность и 
полномочия на управление стратегическими бизнес-единицами; 
3) развивается сотрудничество функциональных служб пред 
приятия при принятии рыночных решений;

4) повышается гибкость вследствие децентрализации продуктово - рыночных решений;

5) усиливается мотивация менеджеров посредством их при 
влечения к разработке стратегий;

6) усиливается идентификация с целями предприятия у менеджеров;

7) повышается ответственность менеджеров за достижение 
запланированных результатов;

8) сохраняются функциональные организационные формы;

9) улучшаются планирование, контроль и регулирование на предприятии. [1 c 48]

 

 

2 Методы портфельного  анализа.

2.1 Матрица BCG (Boston ConsultingGroup)

 

Наиболее известна на практике разработанная Бостонской консалтинговой группой наглядная портфельная матрица «доля рынка – рост рынка». В ее основе лежат концепции кривой опыта и жизненного цикла продукта. [2]

Матрица BCG или БКГ (Бостонская консалтинговая группа) используется для стабильного  рынка, для одной компании. Это  двухмерная матрица: по 1 оси - фиксируются значения внутренних факторов (Ось X), а по 2-ой - внешних факторов (Ось Y).

Для проведения портфельного анализа  этим методом рассчитываются 2 показателя:

a) Относительная доля рынка (ОДР.) - это объем рынка, бизнес единицы нашей компании (по объему продаж или по объему дохода) деленный на объем рынка основного конкурента. Может быть > или < 1.

b) Темпы роста отраслевого рынка  (ТРР) - он основан на прогнозах  продаж продукции отрасли. ТРР  отрасли в 110 % считается высоким.

Для построения БКГ на горизонтальной оси X откладываем значения ОДР - для  каждой СЕБ отдельно, а по вертикальной оси Y откладываем ТРР - получаем на матрице 4 части.

ОДР = 1, отделяет продукты-лидеры от отстающих.

Суть БКГ - изменение финансовых потоков, т.е. в определении того у каких СЕБ можно изъять денежные ресурсы (обычно, у коров и собак) и кому передать (обычно, звездам и вопросам). [3]

Появление модели (матрицы) БКГ явилось  логическим завершением одной исследовательской  работы, проведенной в свое время специалистами Бостонской консультативной группы. В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар - "проблема"), рост (товар - "звезда"), зрелость (товар - "дойная корова") и спад (товар - "собака"):

Рисунок 1– Матрица БКГ

 

В основе матрицы БКГ  лежат два предположения:

1. Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

2. Присутствие на растущем  рынке означает повышенную потребность  в финансовых средствах для  своего развития, т.е. обновления  и расширения производства, проведения  интенсивной рекламы и т.д.  Если темп роста рынка невелик,  например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании. [3]

В том случае, когда  обе гипотезы выполняются, можно  выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:

· "Проблемы" они  же "Трудные дети" они же "Знаки вопроса" (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств, для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.

· "Звезды" (быстрый  рост/высокая доля) - это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.

· "Дойные коровы" (медленный  рост/высокая доля): товары, способные  принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они  являются основным источником финансовых средств, для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель - "сбор урожая".

· "Собаки" (медленный  рост/малая доля) - это продукты, которые  находятся в невыгодном положении  по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров  связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия - прекращение инвестиций и скромное существование.

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия  должен включать 2-3 товара - "коровы", 1-2 - "Звезды", несколько "проблем" в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров - "собак". Избыток стареющих товаров ("собак") указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям. Анализ на основе матриц БКГ позволяет сделать следующие выводы:

· Определить возможную  стратегию бизнес - единиц или товаров;

· Оценить их потребность  в финансировании и потенциал  рентабельности;

· Оценить равновесие корпоративного портфеля. [3]

Недостатки матрицы  БКГ:

в матрице предусмотрены  только два измерения - рост рынка  и относительная доля рынка, не рассматриваются  многие другие факторы роста;

позиция стратегической единицы бизнеса существенно  зависит от определения границ и масштабов рынка;

на практике не всегда ясно, как  рост рынка/доли рынка влияет на прибыльность бизнеса. Гипотеза о зависимости  между относительной долей рынка  и потенциалом прибыльности применима  лишь при наличии опытной кривой, т.е. в основном в отраслях массового производства;

игнорируется взаимозависимость  хозяйственных единиц;

игнорируется определенная цикличность  развития товарных рынков.

Достоинства - очень простая и  наглядная, ярко характеризует развитие конкретного товара. [3]

 

2.2 Матрица GE (General Electric)

Матрица Мак – Кинси (GE/McKinsey). Данная матрица была разработана в начале 70-х годов в результате совместной работы корпорации GeneralElectric и консалтинговой фирмы McKinsey&Co. по реорганизации бизнеса GeneralElectric и представляет собой усовершенствованную матрицу BCG. В отличии от матрицы BCG она использует иные факторы, а также позволяет позиционировать организацию на рынке относительно его привлекательности и конкурентных преимуществ продукции. [4]