Портфельный анализ

• что бизнес должен определяться на основе учета двух факторов «продукт—рынок» (матрица Ансоффа);

• главным критерием  определения и выбора нового бизнеса  должен стать синергический эффект.

Д.Абель развивает  подход И. Ансоффа, предлагая дополнительный третий фактор для определения бизнеса  — технологию. Вначале на схеме  устанавливается положение исходного бизнеса. Затем, двигаясь от исходного положения по трем осям, предприятие может найти другие сегменты рынка, иное применение продукции для удовлетворения выявленных потребительских нужд или определить возможности сокращения издержек производства за счет изменения технологии производства и сбыта продукции.[6 c 60]

Рисунок 4– Матрица Абеля

 

Таким образом, набор  возможных стратегических направлений развития бизнеса существенно расширяется. При этом возникает задача определения критериев выбора наилучшей области. Первым и важнейшим критерием является соответствие рассматриваемой области общему направлению деятельности фирмы, с тем чтобы использовать синергетический эффект в технологии и в маркетинге. Другими критериями выбора являются привлекательность области и сила бизнеса. Привлекательность области, в свою очередь, оценивается по двум фактора: привлекательность рынка и технологическая сложность. Сила бизнеса определяется рыночными преимуществами продукта и синергическим эффектом компании в области технологии и маркетинга.

 

2.4 Матрица DPM (Direct Policy Matrix)

Другим инструментом портфельного анализа является матрица DPM (DPM — Direct Policy Matrix — матрица направленной политики) (рис. 5). В данной матрице по сравнению с матрицей GE сделан еще больший упор на количественные показатели бизнеса. Если критерий стратегического выбора в матрице БКГ основывался на потоке денежной наличности, который по сути является показателем краткосрочного планирования, в матрице GE, наоборот, — на оценке отдачи инвестиций, являющейся показателем долгосрочного планирования, то модель DPM предлагает при принятии стратегических решений держать фокус одновременно на двух этих показателях. 

Несмотря на видимые  преимущества модели /DPM как матрицы многопараметрического стратегического анализа, ее популярность оказалась ограниченной рамками ряда очень капиталоемких отраслей промышленности, таких, как химическая, нефтеперерабатывающая, металлургическая. [6 c 62]

 
Рисунок 5 – Матрица DPM

 

Основополагающей идеей  модели DPM является идея, заимствованная из матрицы БКГ и состоящая в том, что общая стратегия фирмы должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом путем регулярного развития новых перспективных видов бизнеса, основанных на последних научно-технических разработках, которые будут поглощать излишки денежной массы, порождаемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла. Модель DPM ориентирует руководителей на перераспределение определенных финансовых потоков из бизнес-областей, порождающих денежную массу, в бизнес-области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем.[6 c 64]

 

3. Недостатки методик

 

Рассмотренные методы не учитывают синергетический эффект, обусловленный взаимодействием различных оцениваемых факторов, они рассматривают отдельные СХЕ, как действующие независимо. Однако когда СХЕ действуют согласованно, а не независимо, получается дополнительный эффект, выгодный для всех. Например, результаты разработки какого-то продукта, создание для него каналов товародвижения могут быть использованы для других продуктов. Потенциальные синергии существуют во всех звеньях ценностной цепи, которая будет рассмотрена в разделе о завоевании преимуществ в конкурентной борьбе.

Необходимо отметить трудность измерения многих из используемых показателей. Наконец, возможности применения методов портфельного анализа в существенной мере зависят от уровня этого применения. Может оказаться, что определение скорости роста, показателя рыночной доли, уровня прибыльности сделать значительно труднее для конкретных продуктов, чем для организации в целом. 

Однако эти методы являются достаточно привлекательными в силу того, что они позволяют проводить сравнение различных альтернатив с помощью одних и тех же показателей на единой методической основе. Они дают возможность упростить очень сложные проблемы, исключив из рассмотрения массу не столь важных деталей. Такое упрощение позволяет лучше понять исследуемые проблемы, делает оценку стратегических альтернатив проще и понятнее. 

При рассмотрении новых  областей бизнеса в прогнозах  нельзя полагаться только на текущий  опыт и характеристики существующего  бизнеса, что свойственно рассмотренным  подходам. Поэтому существуют и более сложные методики портфельного анализа, но в данной работе они не будут рассматриваться.[5 c 204]

 

4. Проблемы портфельного анализа

 

Главная проблема заключается  в том, что цель организации описывается  не единым показателем, а целым вектором показателей. Различны (и несоразмерны) единицы измерения целей, оптимизация одной из них отвлекает ресурсы, которые можно было использовать на оптимизацию других (цели неколлинеарны). Поэтому ближайшие цели противоречат долгосрочным, а цель "гибкость" – и тем, и другим. 

Мы будем решать эту  проблему "в лоб". Соответствующие  цели будем использовать в качестве критериев для оценки и сортировки возможностей. В этом случае мы сможем отбросить некоторые неэффективные  варианты, в наименьшей степени удовлетворяющие всем целям. Из оставшихся эффективных возможностей можно отобрать те, которые обеспечивают наиболее сбалансированный рост организации

Второй крупной проблемой  является неполнота информации. Это  означает, что к тому моменту, когда  должны приниматься стратегические решения, невозможно выделить или описать все будущие возможности по приобретению и/или созданию перспективных товаров и технологий.

В результате при проведении конкурентного и в особенности  портфельного анализа, мы вынуждены  работать с агрегированными данными, характеризующими отрасли или стратегические области бизнеса, а не конкретные варианты стратегических действий.[7 c 308]

Вот почему необходимо использовать такую концепцию стратегии, которая  определяет будущие направления развития продуктов организации, ее рынков и технологий. Тем самым определяется направление поиска новых возможностей. 

Как только появляется очередная  возможность, организация вновь  обращается к стратегии, чтобы определить, соответствует ли проект избранному курсу. В случае отрицательного ответа проект отклоняется, в противном случае производятся дальнейшие исследования на предмет его соответствия целям организации. 

Но даже если возможность  оказывается привлекательной с  точки зрения достижения поставленных целей, придется преодолеть еще один барьер: затраты на вход (и выход) на рынок, определяемые данной возможностью. Эти затраты чрезвычайно важны по следующим причинам. 

1. Инвестиции, необходимые  для эффективного входа на  рынок, должны удовлетворять объему ресурсов, выделяемых для реализации стратегии.

2. Если речь идет  о приобретении какой-то организации,  следует рассматривать ее "текущую  цену", определяемую соотношением  цена/доход. Например, часто бывает  так, что определенные отрасли  (электронная в начале, производство строительных материалов, фармацевтическая в конце 1950-х годов) воспринимаются инвесторами как "растущие области". Как следствие, доходы работающих в таких областях организаций дисконтируются на длительные сроки вперед и коэффициент Р/Е начинает повышаться, его значение уже не соответствует истинному положению дел. Организация, собирающаяся диверсифицироваться в такую отрасль с помощью поглощения некоей организации, может заплатить слишком большую цену за вход, не соответствующую прогнозируемым доходам. [7 c 310]

3. Затраты на вход  и выход имеют большое значение  еще по одной причине. Если  рынок сбыта в данной отрасли  достаточно фрагментирован и  минимальные затраты на вход  невелики, следует ожидать оживленного  движения фирм, входящих в отрасль и выходящих из нее. Организация, работающая в такой отрасли, не чувствует себя в безопасности, потому что любой предприниматель с небольшим капиталом и "полудомашним" бизнесом может легко войти на рынок. Такие условия нежелательны для крупных организаций, которым не хватает гибкости и способности к быстрой реакции, присущих мелким организациям. С другой стороны, для небольших организаций такая среда довольно привлекательна.

Поэтому, принимая во внимание, что затраты на вход могут заставить организацию отказаться от остальных привлекательных возможностей, в дальнейшем при описании портфельного анализа мы будем использовать этот показатель как критерий отбора возможностей.

Другая проблема портфельного анализа связана с тем, что  большинство диверсифицирующихся фирм стремится объединить руководство, занимающееся новым стратегическим видом деятельности с менеджментом родительской организации. При этом организации осознают, какие синергетические эффекты возникают при диверсификации. Чтобы учесть этот факт, мы введем критерий синергизма в оценку возможностей диверсификации. 

Из всего вышесказанного следует, что стратегическая область  бизнеса, которая предоставляет  уже работающим в ней организациям прекрасные возможности, может оказаться  не столь привлекательной для  тех, кто только собирается в нее войти, чему есть несколько причин. 

1. Затраты на вход  могут не соответствовать будущим  доходам организации в данной "стратегической области бизнеса"  СОБ. 

2. Минимальная плата  за вход (критическая масса) может  превышать финансовые ресурсы организации или, если рассматривается приобретение посредством обмена капиталом, обмен акциями приведет к уменьшению доходности приобретаемой организации или к потере контроля руководством родительской организации. Так что вместо того чтобы поглотить "лакомый кусочек", наша организация сама может оказаться в положении объекта "агрессии". 

3. Конкурентная среда  стратегической области бизнеса  может быть нестабильной. 

4. Организации может  недоставать гибкости и способности  быстро реагировать, необходимой для того, чтобы войти в СОБ. 

5. Возможно, функциональный  синергизм способностей организации  и способностей, необходимых для  работы в новой СОБ, недостаточна.[7 c]

Поэтому организация, подходящая к диверсификации системно, должна начать с анализа потенциальных возможностей и составления списка стратегических областей бизнеса, которые удовлетворяют следующим критериям: 

1. Позволяют достичь  целей организации с затратами  меньшими, нежели дополнительные  инвестиции в текущий бизнес-портфель.

2. Необходимые инвестиции находятся в пределах ресурсов организации, выделенных для диверсификации.

3. Затраты на вход  в отрасль оправдываются будущими  доходами, которые организация сможет  получить в данной СОБ.

4. Имеется возможность  для синергетических эффектов как на управленческом, так и на функциональном уровнях. 

Изучив теоретические основы методов  портфельного анализа в управлении организацией, можно сделать вывод, что эти методы являются достаточно привлекательными в силу того, что они позволяют проводить сравнение различных альтернатив с помощью одних и тех же показателей на единой методической основе. Они дают возможность упростить очень сложные проблемы, исключив из рассмотрения массу не столь важных деталей. Такое упрощение позволяет лучше понять исследуемые проблемы, делает оценку стратегических альтернатив проще и понятнее.[7 c 312]

 

Заключение

Теоретическая работа с  типовыми моделями портфельного анализа  приводит к следующим выводам.

Методы портфельного анализа помогают развивать стратегическое мышление, глубже осознать экономику бизнеса, улучшать качество планов и взаимодействий подразделений и руководства, принимать решения о ликвидации «безнадежных» направлений деятельности и о дополнительном финансировании перспективных. Для обеспечения как текущего, так и перспективного дохода желательно составлять сбалансированный портфель инвестиций. Портфельный анализ рекомендует, чтобы для целей разработки стратегии каждая продуктовая линия компании, ее хозяйственное подразделение рассматривались независимо, что позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами. Основным приемом портфельного анализа является построение матриц.

Хороший стратегический результат, как правило, можно получить только в случае адекватной уникальной адаптации той или иной типовой  модели к данной конкретной ситуации, то есть конкретная бизнес-ситуация практически всегда требует именно уникальной модификации конкретной модели.

 

 

Список литературы:

1) Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент . Учебное пособие для вузов. - М.: Юнити-Дана, 2000. - 375 с

2) http://3ys.ru ,   обращение 10.04.2013

 3) www.marketopedia.ru, обращение 10.04.2013

4) http://infomanagement.ru, обращение 11.04.2013

5) Маркова В.Д., Кузнецова С.А. «Стратегический менеджмент. Курс лекций». М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2000, 288 с

6) Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Изд-во МГУ. 2006.

7) Гольдштейн П.В. Стратегический менеджмент М 2010 г.

8) Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент М 2010 г

9) Друкер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты: Пер. с англ. –М.: Технологическая школа бизнеса, 2004.

10) Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: Учебное пособие, 2-е издание. - М.:ТЕИС, 2008.

11) Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр.пер. с англ. –М.: Экономика, 2009.