Портфельный анализ

Матрица Мак - Кинси имеет размерность 3х3 (см. рис. 2.). По осям Y и X определяются интегральные оценки привлекательности рынка (или отрасли рынка) и относительные конкурентные преимущества организации на рынке.

Привлекательность определяется как интегральная оценка емкости рынка, тенденции изменений положения конкурентов, темпов роста, цикличности спроса, динамики цен, общей ситуации на рынке, особенностей его правового регулирования, а также других общих социально-экономических политических характеристик, особенностей правового регулирования данного рынка, положения с трудовыми ресурсами.

Конкурентные преимущества представляют собой совокупность таких показателей как производственный, финансовый, научно-технический, кадровый потенциал организации, доля рынка, принадлежащая ей, темпы и ключевые факторы роста прибыли, состояние технологии, имидж, качество руководства и персонала.

Для того, чтобы получить формальный количественные показатели по каждому  фактору, используют экспертный метод. Отобранным факторам придают вес  с учетом их значимости для руководства организации. Сумма веса должна составлять 1,0. Взвешенные рейтинги привлекательности получают путем умножения рейтинга организации по каждому из факторов (используя шкалу весов от 1 до 5 или от 1 до 10) на вес фактора. Например, рейтинговый балл 5 при весе 0,25 дает взвешенный рейтинг привлекательности, равный 1,25. Рейтинг привлекательности рассчитываются для каждой организации.[4]

Рисунок 2– Матрица Мак - Кинси

«Победитель 1» характеризует высокую степень привлекательности рынка и достаточно большие преимущества организации на нем. Организация, скорее всего, будет безусловным лидером или одним из лидеров. Угрозой для нее может быть возможное усиление позиций отдельных конкурентов.

«Победитель 2» - высокая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Такая организация является ведущей на рынке и в то же время сильно не отстает от лидера. Стратегической задачей такой организации будет прежде всего определение своих сильных и слабых сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью максимизации выгоды от сильных сторон и улучшение слабых позиций.

Положение «Победитель 3» присуще организациям, рыночная привлекательность которых держится на среднем уровне, но при этом их преимущества на данном рынке очевидны и сильны. Для таких организаций необходимо, прежде всего, определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них, развивать свои преимущества и противостоять влиянию конкурентов.

« Проигравший 1» - это позиция со средней привлекательностью рынка и низким уровнем относительных конкурентных преимуществ. Необходимость искать возможности улучшения положения в областях с низким уровнем риска.

«Проигравший 2» - позиция с низкой привлекательностью рынка и средним уровнем относительных конкурентных преимуществ на рынке. Данная позиция не имеет никаких особенно сильных сторон или возможностей. Сфера бизнеса относительно непривлекательная. Организация не является лидером, но ее можно и необходимо рассматривать, как рассматривать как серьезного конкурента.

«Проигравший 3» - позиция с низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. В таком состоянии можно только стремиться получать прибыль. Необходимо воздержаться от любых инвестиций или выхода из данного вида бизнеса вообще. [4]

Бизнес - области, которые попадают в три ячейки, расположенные по диагонали, идущие от нижнего левого к верхнему правому краю матрицы, называются пограничными. Такие сферы бизнеса могут, как развиваться, так и сокращаться.

Если сфера бизнеса относится  к сомнительным видам (верхний правый угол), то предлагаются следующие варианты стратегических решений:

развитие организации в направлении  усиления тех ее преимуществ, которые  обещают превратиться в сильные  стороны;

выделение организацией своей ниши на рынке и инвестирование в нее;

прекращение данного вида бизнеса.

В качестве главных достоинств матрицы  Мак - Кинси является то, что различным  факторам (оси Y и X) могут даваться различные  весовые коэффициенты в зависимости  от их относительной важности для  того или иного бизнеса в той  или иной организации, что делает оценку более точной.

Главный недостаток данной матрицы  заключается в том, что она  не дает возможности ответить на вопрос о том, как именно надо перестроить  структуру бизнес - портфеля.[1 c 67]

 

2.3 Матрица Ансоффа

 

Американского математика  Игоря Ансоффа называют родоначальником концепции стратегического менеджмента. Ему принадлежит разработка одного из наиболее известных и популярных прикладных инструментов стратегического планирования – матрицы «Продукт- рынок», которая получила название матрицы Ансоффа. Впервые разработка была опубликована в 1957 году в HarvardBusinessReview в статье "Стратегии диверсификации", а в 1965 году была описана в монографии "Корпоративная стратегия". Методика прошла проверку временем и не раз подтвердила свою эффективность при выборе маркетинговых стратегий развития. [5 c106]

Структура матрицы Ансоффа представляет собой квадрат, сформированный по двум осям, где горизонтальная ось –  продукты компании, которые подразделяются на существующие и новые, а вертикальная ось – рынки компании, которые  так же подразделяются на существующие и новые.

Рисунок 3– Матрица И. Ансоффа

 

Таким образом, матрица  Ансоффа определяет категории возможностей роста между существующими продуктами и существующими рынками, существующими  продуктами и новыми рынками, новыми продуктами и существующими рынками, а также новыми продуктами и новыми рынками.

Стратегия «Проникновение на рынок»

Метод Ансоффа позволяет выбрать  одну из четырех альтернативных стратегий.

Стратегия Проникновение на рынок (Marketpenetration) предполагает продажи уже существующего продукта на уже существующих рынках. Это простая и наиболее очевидная стратегия для большинства компаний. Они уже присутствуют на рынке, поэтому их главная цель – увеличить продажи. Основным инструментом здесь выступает повышение конкурентоспособности продуктов. Внимание в этой стратегии должно быть направлено на повышение эффективности бизнес-процессов, это поможет увеличить потребление продуктов уже существующими потребителями и привлечь новых клиентов.[5 c 108]

Возможными источниками роста могут быть: увеличение доли рынка, увеличение частоты использования продукта (в том числе за счет программ лояльности), увеличение количества использования продукта, открытие новых сфер применения продукта для существующих потребителей. Типичными инструментами являются скидки на большие заказы, бонусные карточки и управление взаимоотношениями с клиентами.

Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в  будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.

Стратегия «Расширение»

Стратегия Расширение (Marketdevelopment) предполагает продажи уже существующего продукта на новых рынках. Эта стратегия является вторым возможным решением, в рамках которого компании могут адаптировать свои существующие продукты для новых рынков. Для этого необходимо определить новых потенциальных потребителей существующих продуктов. Компании, чьи компетенции в области маркетинга достаточно эффективны для того, чтобы быть ключевой движущей силой развития, могут успешно пойти этим путем за счет географического расширения рынка, использования новых каналов дистрибуции, поиска новых сегментов рынка, которые пока не являются потребителями этой товарной группы. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и имеет довольно серьезные риски.[5 c 109]

 

 

Стратегия «Развитие  продукта»

Стратегия Развитие продукта (Productdevelopment) предполагает продажи нового продукта на уже существующих рынках. Для этого пути роста необходимо предложить на уже существующем рынке продукты с обновленными и адаптированными к требованиям рынка характеристиками. Этот путь наиболее выигрышный для тех компаний, чьи ключевые компетенции лежат в области технологий и технического развития. Возможности для роста основываются на добавлении новых свойств продукту или создании продукта с повышенным качеством; расширении продуктовой линейки (в том числе за счет новых вариантов предложения существующих продуктов); разработке нового поколения продуктов; разработке принципиально новых продуктов.

Стратегия «Диверсификация» и ее четыре формы

Стратегия Диверсификация (Diversification) предполагает продажу новых товаров на новых рынках. Это стратегия – наиболее рискованная для компании, т.к. подразумевает выход на принципиально новую для нее территорию. Выбор этой стратегии оправдан в случаях, когда: 
- компания не видит возможностей достижения своих целей, оставаясь в рамках первых трех стратегий;

- новое направление  деятельности обещает быть намного  прибыльнее, чем развитие существующих;

- имеющейся информации  недостаточно, чтобы быть уверенным в стабильности существующего бизнеса;

- развитие нового направления  не требует серьезных инвестиций.[5 c113]

Диверсификация может  иметь четыре формы.

Горизонтальная форма. В этом случае фирма остается в рамках существующего внешнего окружения, новое направление ее деятельности дополняет уже существующие направления бизнеса, что позволяет использовать эффект синергии за счет использования существующих каналов дистрибуции, продвижения и других инструментов маркетинга.

Вертикальная форма. В этом случае деятельность компании выходит на предшествующую или следующую стадию производства или продажи существующих продуктов. При этом компания может выиграть за счет повышения экономической эффективности, но увеличивает собственные риски.

Концентрическая форма. В этом случае предполагается развитие продуктовой линейки за счет включения близких к ней продуктов, имеющих технологические или маркетинговые отличия от существующих, но ориентированных на новых клиентов. Эта стратегия дает экономические преимущества одновременно со снижением риска.

Конгломератная форма. В этом случае новое направление деятельности компании никак не связано с существующими.

Творческий подход в  использовании матрицы Ансоффа

Используя матрицу Ансоффа  важно помнить о нецелесообразности статичного использования выбранной  для роста стратегии, какой бы удачной она ни казалась владельцам компании. Выбор стратегии – творческий процесс. Он не может завершиться  каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечивает рост и укрепление позиций фирмы.[8 c 85]

Сформулированная стратегия  должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска и необходимость в ней отпадает, как только реальный ход событий выведет компанию на желаемый уровень развития. В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому надо иметь ввиду, что имеющаяся информация часто бывает достаточно обобщенной, неполной и неточной. Поэтому появление более точной информации – это веский аргумент для сомнений в правильности и обоснованности выбранной стратегии и повод поменять ее.

 

Трехмерная  схема Абеля

Важный шаг в определении  бизнеса и в целом в матричном  подходе сделан Д. Абелем, который  предложил определять область бизнеса  в трех измерениях:

• обслуживаемые группы покупателей (кто?);

• потребности покупателей (что?);

• технологию, используемую при разработке и производстве продукта (как?).

Исторически в определении  бизнеса можно выделить несколько  стадий. Первоначально бизнес определялся  исходя из выпускаемого продукта: производство автомобилей, услуги парикмахерских, перевозка  грузов по железной дороге и т.д. Затем Т. Левитт ввел понятие «маркетинговая близорукость» и утверждал, что бизнес необходимо определять исходя из потребностей рынка, а главным критерием выбора бизнеса является его согласованность с требованиями рынка. Классическим стал приведенный им пример относительно определения бизнеса американских железных дорог. По мнению Т. Левитта, железные дороги были бы преуспевающей отраслью, если бы использовали не продуктовое определение бизнеса — перевозки по железной дороге, а рыночное. С рыночных позиций железные дороги должны оказывать услуги по перевозке грузов и людей, парикмахерские должны стать салонами красоты и т. д.[6 c59]

В более поздних исследованиях  И. Ансофф показывает, что ориентация только на рыночные требования при  выборе нового бизнеса (продукта) не гарантирует синергического эффекта. Этот эффект возникает, когда существует связь между старым бизнесом и новым. И. Ансофф считает: