Построение организационной структуры управления (на примере ОАО «МНИИ «Агат»)

Главные понятия  бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных  и сверхкрупных организациях, в которых  необходимо обеспечивать слаженную, четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве.

Органический тип организационных структур. В отличие от бюрократического, возник относительно недавно и своим появлением обязан предпринимателям, которым была необходима более высокая степень гибкости и адаптивности к быстро изменяющимся условиям окружающей среды. Органическая система отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма структуры, наоборот, эта модель призвана проводить в жизнь радикальные изменения и тем самым обеспечивать необходимую адаптивность.

 

Перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления:

• решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях;
• обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции;
• главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации;
• творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией;
• правила работы формулируются в виде принципов, а не установок;
• распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем.

 

Сравнительная характеристика бюрократического и органического типов структур управления представлена в табл. 1.

Бюрократический тип	Органический  тип
Четко определенная иерархия	Постоянные изменения  лидеров (групповых или индивидуальных) в зависимости от решаемых проблем
Система обязанностей и прав	Система норм и ценностей, формируемая в процессе обсуждений и согласований
Разделение каждой задачи на ряд процедур	Процессный подход к  решению проблем
Обезличенность во взаимоотношениях	Возможность самовыражения, саморазвития
Жесткое разделение трудовых функций	Временное закрепление  работы за интегрированными проектными группами

Таблица 1

1.3 Классификация основных видов организационных структур        управления

В зависимости  от характера связей выделяются несколько  основных типов организационных структур управления:

• линейная;
• линейно-функциональная;
• дивизиональные;
• матричная;
• свободная.

 

Линейная структура

Эта структура управления (рис. 1) является наиболее приемлемой лишь для простых форм организаций. Отличительная черта: прямое воздействие на все элементы организации и сосредоточение в одних руках всех функций руководства. Структура хорошо работает в небольших организациях при высоком профессионализме и авторитете руководителя.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Линейно-функциональная структура

Данная  структура управления представляет собой наиболее распространенный вид иерархической структуры. Он основан на так называемом "шахтном" принципе построения и специализации управленческого процесса в зависимости от обязанностей, возложенных на заместителей руководителя - функциональных руководителей. За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель (руководитель организации), задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Поэтому он много усилий тратит на координацию и принятие решений по продукции и рынкам.

Исходя из этого, сущность линейно-функциональной структуры (рис.2) состоит в том, что в организационную структуру включаются отдельные структурные единицы: (подразделения), выполняющие узкоспециализированные функции на высоком профессиональном уровне. Влияние деятельности этих структурных единиц распространяется на отдельные стороны линейной структуры таким образом: в какой-то момент деятельности линейный руководитель передает свои права управления представителям функциональной структуры, но следит за тем, чтобы прерогативы функционального руководителя не выходили за рамки его компетенции.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Дивизиональная структура

Данная структура управления представляет собой совокупность самостоятельных подразделений (предприятий), входящих в организацию, пространственно отделенных друг от друга, имеющих собственную сферу деятельности, самостоятельно решающих текущие производственные и хозяйственные вопросы (рис.3).

Дивизиональная  форма может рассматриваться как соединение организационных звеньев, обслуживающих определенный рынок и управляемых централизованно. Ее логика заключается в сочетании автономности подразделений с центрально контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов.

К дивизиональному типу относятся структуры, которые сформированы либо по продуктовому, либо по территориальному признаку, либо ориентированы на потребителя. Наиболее типичная - продуктовая структура управления, при которой центральному управлению организации подчиняются специализированные по видам продукции отделения с самостоятельной хозяйственной деятельностью.

Рис.3. Дивизиональная структура

Матричная структура

Данная структура управления помогает решать проблемы координации и связывать воедино деятельность звеньев базовой структуры и временных групп. Она представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов (рис.3).

Матричные структуры получили название гибких. Их гибкость проявляется в двух основных аспектах:

• структурная гибкость — подвижность взаимоотношений между структурными единицами;
• численная гибкость — изменчивость количественного состава персонала, сосредоточенного на определенных направлениях организационной деятельности.

В матричной  организации руководители проектов отвечают за координацию всех видов  деятельности и использование ресурсов, относящихся к данному проекту. С этой целью все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта и ход его выполнения по всем количественным, качественным и временным показателям. Что касается руководителей функциональных подразделений, то они делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, где и как должна быть выполнена та или иная работа.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Свободная структура

Свободные (эдхократические) структуры организационного устройства в наибольшей степени приспособлены к изменениям в рыночном и институциональном внешнем окружении организации. Более того, они эффективно работают именно в условиях неопределенности основных уровней внешней среды.

В организации со свободной  структурой отсутствует четкая, фиксированная  схема управления с устойчивыми  связями между отдельными структурными единицами организации. Здесь все подразделения, составляющие организацию, постоянно меняют свою конфигурацию.

Достижение целей в  такой организации основано на постоянном изменении состава и конфигурации подразделений путем передачи частей своих ресурсов другим подразделениям. Так, достаточно крупное подразделение организации (отдел или сектор), приспособляясь к изменяющейся рыночной или институциональной внешней среде, постоянно передает в другие подразделения или, наоборот, принимает от них более мелкие структурные единицы (лаборатории или рабочие группы). Например, если организация должна срочно вывести на рынок не новый готовый продукт, а полуфабрикат, то подразделению, изготавливающему этот полуфабрикат, передают рабочие группы специалистов по сбыту, маркетингу и т.д.

В настоящее время организации со свободной структурой весьма редки на практике. Основными трудностями при внедрении структур такого рода являются необыкновенно сложное управление подразделениями организации с целью координации их деятельности, невозможность централизации управления, путаница во взаимоотношениях внутри организации и с внешним окружением, постоянно возникающая напряженность и возникновение конфликтных ситуаций. Однако в случае тщательной научной разработки такой структуры она может стать буквально незаменимой для организаций, работающих в сложных и постоянно изменяющихся условиях.

 

 

 

  

Глава 2. АНАЛИЗ организационной СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ОАО «МНИИ «Агат»

 

2.1 Общая характеристика деятельности организации

МНИИ «Агат» - ведущее предприятие оборонной  промышленности России в области  создания радиолокационных головок самонаведения (РГС) для ракет зенитных комплексов (ЗРК) и истребителей-перехватчиков.

МНИИ «Агат» как самостоятельное предприятие  образован в 1886г, но коллектив, составляющий ядро института, существует с 1958г. Именно тогда большой группе специалистов филиала Московского института НИИ-17 было поручено создание РГС для ракеты «земля-воздух» войскового зенитного ракетного комплекса «Куб». На базе этой группы была образована специальная лаборатория по разработке РГС. И она положила начало будущему коллективу МНИИ «Агат».

В 1963г. в НИИ  Радиостроения (г. Москва) был создан комплекс №4 по разработке РГС для  ракет «воздух-воздух». Этот коллектив  стал началом второй (Московской) составляющей МНИИ «Агат».

Начав свою деятельность с  разработки относительно простых РГС с полуактивным наведением, обладающих массой в несколько десятков килограмм и значительными габаритами, МНИИ «Агат» в настоящее время способен создавать самые современные и совершенные малогабаритные РГС с активным наведением, оснащенные мощным бортовым компьютером и миниатюрными СВЧ передатчиком и приемником. Масса таких РГС не превышает 10 кг, а их технические характеристики соответствуют самым высоким требованиям.

С 1993г. в институте  разрабатывается также и медицинская  техника. МНИИ «Агат» с 1992г. представляет свою продукцию на международном                                                                                                   рынке и успешно конкурирует с ведущими зарубежными фирмами, работающими в этой области.

Московский  научно-исследовательский институт  «АГАТ» расположен в городе  Жуковском  на территории  Летно-исследовательского института имени  М.М. Громова.

«АГАТ» из года в год является постоянным участником  международного авиа - космического салона «МАКС» в городе Жуковском и представляет на нем  свои достижения и разработки.

           МНИИ «АГАТ» открыт для сотрудничества  с отечественными  организациями  и зарубежными  фирмами  в области наукоемких исследований и разработок  как по оборонной тематике, так и по  изделиям  народно-хозяйственного назначения, в том числе  и по медицинской технике.

Открытое акционерное  общество «Московский научно-исследовательский  институт «Агат» зарегистрировано инспекцией МНС по городу Жуковскому Московской области 27сентября 2002 года. Общество было создано в 2002 году: Федеральное Государственное Унитарное Предприятие «Московский научно-исследовательский институт «Агат» приватизировано путем преобразования в Открытое Акционерное Общество «Московский научно-исследовательский институт «Агат» на основании Распоряжения  Министерства имущественных отношений Российской Федерации от 23 сентября 2002года. Структура управления Обществом соответствует действующему Российскому законодательству и определена Уставом Общества. В соответствии с ним:

Общее собрание акционеров – высший орган управления Общества.

Совет директоров – осуществляет Российской Федерации  от 23 сентября 2002 года № 3292-р. 

Совет директоров состоит из 7 человек.