Повышение мотивации на примере компании (на примере ОАО «ЛУКОЙЛ»)

• долевой вклад работодателя покрывает сумму взносов работника в пределах определенного Правлением Компании процента от его заработной платы (с 01.01.2004 по 28.02.2009 – 7%, с 01.03.2009 – 2%, с 01.10.2010 – 4%);

• пенсионный капитал формируется работнику при достижении им пенсионного возраста или, в случае наличия стажа работы в организациях Группы «ЛУКОЙЛ» более пяти лет, за определенный Правлением Компании период до достижения работником пенсионного возраста (с 01.03.2009 – за 1 год);

• негосударственная пенсия выплачивается после увольнения работника в связи с выходом на пенсию.

Для оценки размера будущей  негосударственной пенсии в долевой  корпоративной пенсионной системе  можно воспользоваться приведенным  графиком (рис.6), увеличив размер пенсии пропорционально увеличению размера  взноса.

 

Рисунок 3. График пожизненной  негосударственной пенсии в зависимости  от взносов работника.

 

3.2 Пути совершенствования  мотивации в ОАО «ЛУКОЙЛ».

Проведенный анализ мотивационной  деятельности ОАО «ЛУКОЙЛ» показал, что компания обладает грамотно выстроенной  системой мотивации, довольно устойчивой, а, главное, достаточно успешной. Но хорошую  структуру всегда можно сделать  еще лучше, поэтому можно сформулировать ряд предложений, направленных на совершенствование  системы мотивации в ОАО «ЛУКОЙЛ».

В первую очередь стоит  сказать о системе премирования. Она всегда является одним из весомых  мотивирующих факторов для работников предприятия. Систему премирования ОАО «ЛУКОЙЛ» можно составить  из следующих видов премий, поощрений  и вознаграждений:

- премия за производственные  результаты (выполнение и перевыполнение  производственных заданий);

- единовременное поощрение  за выполнение особо важных  производственных заданий;

- премия за введение  в срок или досрочно производственных  мощностей и объектов;

- премия за улучшение  конечных результатов хозяйственной  деятельности;

- единовременное поощрение  работников к юбилейным датам;

- единовременное вознаграждение  за выслугу лет;

- вознаграждение за непрерывный  стаж  работы;

- вознаграждение по итогам  года.

Важным моментом здесь  является то, что премия не должна начисляться  за результаты и деятельность работников, являющихся обязательными и оплачиваемые в рамках постоянной части заработка. Необходимо давать понять работнику, что премия - это не привычная форма доплат, которая не может стимулировать работника, а доплата за эффективный труд, инициативу и т.п.

Кроме системы премирования, можно отметить еще несколько  моментов, которые несомненно позволят улучшить систему мотивации в  компании, сделать ее еще более  эффективной:

- обогащение содержания  работы и расширение ее рамок;  это позволит удовлетворить потребность  работников в самовыражении, росте  и развитии;

- коммуникабельность и  доступность руководства. Персонал  должен постоянно ощущать внимание  к своей работе, к своим производственным  и личным проблемам, знать,  что от каждого зависит общий  успех, что при необходимости  его примут и выслушают с  вниманием;

- карьерный рост. Он позволяет  задействовать внутренний потенциал  сотрудников, объединяя в себе  целый комплекс мер мотивации  сотрудников и развития их  профессионального  потенциала. Очевидно, что для поддержания  внутренних стимулов сотрудника  необходимо организовывать определенные  виды перемещений и карьерных  передвижений;

- систематическая проверка  срока работы персонала на  одной должности и управляемое  горизонтальное перемещение по  службе с интервалом примерно  в пять лет;

- внедрение системы перераспределения  рабочего времени посредством  создания гибких графиков работы. Правом работать в свободном  режиме необходимо наделять передовых  работников, сознательных и организованных. Это будет дополнительной мотивацией  к более эффективной работе;

- создание комфортного  психологического климата в коллективе. Это является одним из важнейших  условий повышения эффективности  работы персонала. Устойчивый психологический климат характеризуется стабильностью коллектива и удовольствием, с которым люди ходят на работу. Комфортный психологический климат - это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи. Комфортный психологический климат не означает, что люди, работающие в организации, являются друзьями. Дружба и любовь - слишком сильные чувства, которые предъявляют повышенные требования к тем, кто участвует в этих отношениях, что часто приводит к нарушению комфортного психологического климата;

- вовлечение персонала  в разработку и совершенствование  программ мотивирования и стимулирования  сотрудников.

В предложенной для ОАО "ЛУКОЙЛ" улучшенной системе мотивации персонала  определяющими факторами стимулирования является организация системы премирования, а также создание возможности  карьерного роста. Методы же социально-психологической  мотивации носят вспомогательный, хотя  и не менее важный характер.

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Целью курсовой работы являлась разработка системы мотивации персонала  в современных условиях на примере  ОАО «Нефтяная компания «ЛУКОЙЛ».

В рамках достижения цели был  проведено изучение теоретических  основ мотивации, а также осуществлен  анализ компании ОАО «ЛУКОЙЛ»: ее деятельности, организационной структуры управления и, самое главное, действующей системы  мотивации с целью ее улучшения.

По итогам работы можно  сказать, что современное управление персоналом не представляется без хорошо организованной, эффективно действующей  системы мотивации работников. Организация  мотивации на предприятии - одна из наиболее важных задач службы управления персоналом. Систему мотивации в  организации необходимо сформировать так, чтобы предоставлять ее членам максимально широкий и гибкий выбор мотивирующих средств.

В результате проведённого исследования выяснено, что теоретические  основы мотивации были заложены содержательными  и процессуальными теориями мотивации. В современном менеджменте предпринимаются  активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к современной структуре потребностей.

Проведенный в работе анализ ОАО «Нефтяная компания «ЛУКОЙЛ» показал, что компания является одной  из крупнейших международных вертикально  интегрированных нефтегазовых компаний. Обладая высоким техническим  потенциалом, имея большой запас  ресурсов, привлекая высококвалифицированных  сотрудников, ОАО «ЛУКОЙЛ» ведет  успешную деятельность.

Анализ системы мотивации  труда в организации показал, что управление персоналом предприятия  осуществляется с помощью сочетания  административных, экономических и  социально-психологических  методов  управления. Для улучшения мотивации сотрудников ОАО «ЛУКОЙЛ» были предложены следующие рекомендации: введение системы премирования, введение системы перераспределения рабочего времени, создание и осуществление возможности карьерного роста сотрудников, вовлечение персонала в разработку и совершенствование программ мотивирования и стимулирования.

В целом можно сделать  вывод, что внедрение предложенных мероприятий в сочетании с  действующей системой мотивации  в ОАО «Нефтяная компания «ЛУКОЙЛ» позволит повысить  заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность  всей системы  управления организацией.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

1. http://www.lukoil.ru/
2. http://vvpnews.ru/referat107.htm
3. http://hrconsalting.ru/uslugi/kadrovyi-konsalting/postroenie-sistemy-motivatsii-na-predpriyatii/
4. http://www.consulting-house.ru/articles/show-18.htm