Практические основы управления инновационным развитием кадрового потенциала на примере организации ООО «Пивоваренная компания Балтика»

Введение

Современные методы формирования кадрового потенциала организации основаны на активном использовании возможностей рынка труда, формировании кадровой политики, совершенствовании механизмов инновационного развития технологий управления кадрами в современной организации. При этом методы инновационного развития кадрового потенциала организации основаны из принципах нормативно-правового регулирования и разработке стандартов управления ее кадровыми ресурсами, что позволяет провести анализ внутриорганизационной структуры и перспектив совершенствования кадрового потенциала. В данном случае совершенствование структуры кадрового потенциала организации позволяют эффективно планировать условия применения кадрового потенциала и активно развивать инфраструктуру управления кадровыми ресурсами данной организации.

Кадровый потенциал организации включает в себя всех работающих и не работающих, кто по уровню образования, опыту и квалификации может выполнять те или иные функции, но в силу различных причин не задействован в системе или задействован, но не в соответствии со своим уровнем образования и квалификации. Это обобщенная характеристика системы формирования, распределения и использования кадров, куда включаются как занятые в общественном производстве, так и незанятые, но способные трудиться в силу своих возможностей[13, с.114]. Под инновационным развитием кадрового потенциала организации понимается возможность существенного улучшения форм и методов управления ее кадровыми ресурсами при одновременном совершенствовании программ и технологий взаимодействия отделов исследуемой организации, учитывающая современные достижения научно-технического прогресса и направленная на повышение качества реализации проектов и бизнес-процессов данной организации как в текущей, так и в долгосрочной перспективе.

Актуальность темы исследования. Трансформация российской хозяйственной системы неизбежно определяет новые экономические за-кономерности, региональные особенности и практические формы реализа-ции воспроизводственного цикла любой системы. Поэтому необходимо изу-чение современных форм ведения хозяйственной деятельности, т.е. осмысле-ние подходов, положений и методов, определяющих стратегию инновационного развития отдельных административных экономических формирований и коммерческих организаций. Тенденция расширения рыночных возможностей для коммерческих организаций, в свою очередь, обуславливает необходимость эффективного воспроизводства кадровых ресурсов.

Одним из основополагающих факторов экономического роста в со-временных условиях развития России является адаптивная, гибкая, мобиль-ная кадровая политика и процессы формирования кадрового потенциала со-временной организации. Поэтому, актуальность исследования вопросов фор-мирования кадрового потенциала организации продиктована необходимо-стью совершенствования ее развития в условиях инновационной экономики.

Решения выдвинутой проблематики подтверждает необходимость ис-следований в данной области для поиска новых аспектов инновационного развития кадрового потенциала организации, формирования стратегии его совершенствования. В данной связи ключевым вопросом повышения конкурентоспособности отечественных организаций на любом этапе их жизненного цикла становится эффективное управление их кадровыми ресурсами, поиск новых форм и методов организации и управления персоналом. Поэтому существует необходимость совершенствования методов и моделей инновационного развития кадрового потенциала отечественных организаций.

Целью курсовой работы является анализ современных методов инновационного развития кадрового потенциала организации.

Достижение поставленной цели осуществлялось путем рассмотрения ряда логически взаимосвязанных задач, последовательно раскрывающих те-му работы:

-оценить методы нормативно-правового  регулирования кадрового по-тенциала  организации;

-выполнить описание предприятия, выбранного в качестве исследова-ния;

- проанализировать сильные стороны  и возможности в составленной  таблице swot-анализа.

Объект исследования- общество с ограниченной ответственностью Пивоваренная компания «Балтика».

Предмет исследования в данной работе- методы инновационного раз-вития кадрового потенциала организации.

Методами исследования в курсовой работе являются: теоретический и аналитический анализ, метод обобщений, метод экспертных оценок, изучение литературы по профильному вопросу и другие.

Совокупность используемой методологической базы позволила обеспечить в конечном итоге достоверность и обоснованность выводов и практических решений проведенного исследования.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Теоретические основы управления инновационным развитием кадрового потенциала организации

1. Система методов инновационного развития кадрового потенциала организации

Методы – это способы осуществления управленческой деятельности, которая представляет собой, с одной стороны процесс реализации функций управления, а с другой, процесс воздействия на персонал организации с целью активизации его работы и придания ей творческого, заинтересованного, активного характера[22].

Методы инновационного развития кадрового потенциала предприятия базируются на принципах нормативно-правового регулирования и разработке стандартов управления кадровыми ресурсами. При этом систематизация принципов инновационного развития кадрового потенциала предприятия позволяет определить условия формирования эффективной системы управления персоналом, учитывающие использование внешних и внутренних резервов предприятия. В работе к принципам инновационного развития кадрового потенциала предприятия отнесены принципы: организационно - экономического развития, взаимодействия с внешней средой, ответственности и саморегулирования, использования современных информационных технологий, своевременного и достаточного ресурсного обеспечения, социальной защищенности, а также принцип максимального эффекта от управляющих воздействий [11, с.14].

Наиболее распространенными методами инновационного развития кадрового потенциала предприятия являются: наставничество, аттестация, кадровый резерв и корпоративная культура. В данной связи в работе предлагается осуществлять нормативно-правовое регулирование кадрового потенциала предприятия на основе разработки стандартов управления его инновационным развитием посредством регламентирования ресурсов исследуемого предприятия. Для этого в работе детально изучены методы инновационного развития кадрового потенциала организации и определен состав документов и нормативно-методической базы исследуемого предприятия.

Наставничество-  это одна из форм обучения на рабочем месте, акцент в которой делается на практическую составляющую. В процессе наставничества более опытный и квалифицированный сотрудник организации передает своему подопечному (наставляемому, обучаемому) знания и навыки, необходимые тому для эффективного выполнения профессиональных обязанностей. Иными словами наставничество направлено на развитие прикладных профессиональных компетенций человека и, в отличие от коучинга, адресовано специалистам линейного звена[22].

Обучение персонала на рабочем месте является важным звеном корпоративной системы развития персонала. Оно заслуживает особого внимания, поскольку представляет собой один из наиболее эффективных сегодня методов, проверенных временем и отработанных многими поколениями. Понимать наставничество как процедуру адаптации новых сотрудников – неправильно. Наставничество предусматривает решение узкого сугубо профессионального круга задач, в то время как адаптация подразумевает включение в корпоративную систему отношений. Продолжительность адаптации и наставничества также имеют опосредованное отношение друг к другу. Можно легко представить сферы деятельности, в которых процесс формирования необходимых навыков может занять одну–две недели, но существуют и другие, учиться в которых можно длительное время или даже постоянно.

В идеальном виде наставничество должно быть непрерывным, обеспечивая постоянное развитие сотрудников.

Однако здесь есть два ограничения.

Первое: знания и навыки наставника небезграничны, рано или поздно обучаемый может «перерасти» своего наставника. В этом случае процесс наставничества теряет практический смысл. Для обеспечения непрерывности процесса, если того требует специфика сферы деятельности (например, сфера высоких технологий), необходимо, чтобы наставник всегда был на шаг впереди подопечного либо за счет внешнего обучения, либо за счет саморазвития в ходе интенсивного обмена информацией с подопечным.

Второе ограничение: наставничество в этом случае уже не просто процесс развития практических навыков, а составляющая системы знаний, которая требует принципиально иного подхода к управлению. Наставник встраивается в информационный поток между менеджером и работником, обеспечивая эффективный вертикальный и горизонтальный обмен информацией и управление передаваемыми знаниями, навыками, технологиями[17, с.56].

В глобальном понимании наставничество логично воспринимать в качестве одного из ключевых элементов концепции самообучающейся организации.

Будучи гибким, практическим и экономически эффективным методом, наставничество может одинаково успешно «работать» в компаниях любого масштаба, любой отрасли и находящихся на любой стадии организационного развития. Его применение особенно эффективно показано в следующих случаях:

• при высокой текучести кадров, когда необходима оперативная подготовка большого количества новых сотрудников;
• в сферах деятельности с высокой степенью профессионального риска, когда для полноценного вхождения в должность и минимизации профессиональных ошибок требуется время для выработки необходимых навыков;
• в некоторых активно развивающихся проектах, успех которых зависит от наличия у сотрудников линейного звена ряда уникальных навыков, присущих только данной сфере деятельности или даже отдельному предприятию (здесь необходимо сделать оговорку, что в организации обязательно должен быть мастер, обладающий экспертным уровнем владения навыками, который готов и может проводить наставническую работу, и на него приходится не более 2–3 человек обучаемых);
• в сферах деятельности и на предприятиях, где технологические и технические платформы развиваются быстрее и меняются чаще, чем происходит обновление системы знаний.

Основная сложность наставничества заключается в двойственной роли наставника. Он не относится к руководящему составу, чей официальный статус формально закреплен в иерархии организации. В то же время, его профессиональный статус и авторитет в коллективе выше, чем у его подопечного.

Наставник – это роль, играть которую может любой сотрудник компании, обладающий необходимыми для этого компетенциями, а также знаниями и навыками, которые нужно передать подопечному[5,с.78]. Кто именно возьмет на себя роль наставника, зависит от специфики задач. Им может стать непосредственный руководитель сотрудника, коллега, сотрудник службы персонала, специально подготовленный наставник из числа сотрудников компании или внешний приглашенный специалист.

Так же важной характеристикой системы наставничества на предприятии считается его организация, которая может включать одну, две, три и более ступеней. Для трехступенчатой системы характерны следующие цели: на первой ступени - предварительное определение профессиональной пригодности и индивидуальных особенностей; на второй - освоение профессии и обеспечение профессионального роста; на третьей - повышение уровня правовых, управленческих, экономических, социальных, психологических и других знаний. Регламентация системы наставничества включает три базовых стандарта инновационного развития кадрового потенциала предприятия: «Положение о системе наставничества», «Положение о кураторе (наставнике)» и «Положение о стимулировании кураторов» [11, с.14-15].

Аттестация персонала предусматривает кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации - не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи от работника организации. Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями (менеджерами) и менеджерами по персоналу (кадровыми службами). В большинстве организаций оценка и аттестация организуются ежегодно, в отдельных предприятиях (особенно если они применяют упрощенные процедуры оценки) - каждые полгода. Кроме того, проводятся неформальные собеседования и в промежутке между ежегодными формальными оценками обсуждаются результаты труда и обязательного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных.

Аттестация персонала служит юридической основой для переводов, продвижений по службе, награждений, определения размеров заработной платы, а также понижений в должности и увольнения. Аттестация направлена на улучшение качественного состава персонала, определение степени загрузки работников и использования его по специальности, совершенствование стиля и методов управления персоналом.

 Она имеет целью изыскание  резервов роста, повышения производительности труда и заинтересованности работника в результатах своего труда и всей организации, наиболее оптимальное использование экономических стимулов и социальных гарантий, а также создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности.

Различают четыре вида аттестации служащих:

1. Очередная аттестация является обязательной для всех и проводится не реже одного раза в два года для руководящего состава и не реже одного раза в три года для специалистов и других служащих.

2. Аттестация по истечении испытательного  срока проводится в целях выработки  обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого работника на основе результатов его трудовой адаптации на новом рабочем месте.