Практика американского и японского лидерства

«Как это будет работать?»  — спросили мы.

Как консультанты мы не предлагали клиенту готовых ответов, а, задавая  вопросы, заставляли этого руководителя самому находить ответы. Было оче-видно, что клиент понимает своих подчиненных гораздо лучше, чем мы. Наша функция, таким образом, сводилась к тому, чтобы помочь ему найти и применить рациональные решения его проблем. Так оно и случилось.

«Как бейсбольные матчи  могут разрешить стоящие перед вами проблемы?» — спросили мы снова.

«Разве вы не видите? Если сделать капитаном каждой команды  самого ре-зультативного игрока, который одновременно и самый успешно действующий продавец, ему придется учить своих менее умелых сослуживцев, чтобы выиграть бейсбольный матч», — объяснил клиент.

«Каков же будет побудительный  мотив к выигрышу такой имитации матча?» — спросили мы.

«Это решается просто. Всем членам выигравшей команды и членам их семей я куплю билеты на матчи основной лиги по бейсболу. Мне это обойдется недорого, ради возможности попасть на матч любители спорта сделают все, чтобы увеличить объем продаж. Они при этом получают еще и премии. Так же можно действовать и в хоккейный, и баскетбольный сезоны», — заключил клиент с энтузиазмом.

 

Данный бизнесмен, как  и другие американские руководители, понял, что уве-личить прибыль можно, дополнив материальное поощрение спортивной мотивацией.

Подобные же средства повышения  мотивации служащих применяются  благодаря игре в «футбол». Как  только команда достигнет заранее оговоренного уровня, она получает право на «гол», который стоит 7 очков. Пенальти (неправильно выполненные заказы, неполная информация о продаваемых товарах) дают противникам 3 очка. Команда, набравшая к концу компании по продаже определенного товара наибольшее число очков, объявляется победительницей. В Соединенных Штатах конкурсы такого типа особенно эффективны, когда они связаны такими спортивными событиями, как игры на мировое первенство, кубковые матчи и т.д.

«Большинство продавцов  принадлежит к поклонникам спорта, поскольку торговля является ответом  на вызов; поэтому создавайте спортивные команды и спортивный тотализатор. Продавцы будут соревноваться. Объявляйте результаты раз или два в неделю. Целью этого является поощрение более интенсивного обмена знаниями между членами команды ради увеличения объема продаж. Одновременно нужно определить квоты для отдельных районов, выбрать стартовый уровень и в конце финансового или календарного года объявлять, какая команда стала чемпионом по числу проданных товаров. В Соединенных Штатах команда-победитель получает билеты на футбольный или теннисный матч в зависимости от расписания игр.

2)Какая бы игра не была выбрана, руководитель организации должен поощрять все команды, чтобы избежать возникновения нежелательной атмосферы. Например, если в фирме имеется три команды, нужно выбрать три спортивных приза для них. Команда, занявшая первое место, может получить оплаченную поездку в Париж на открытый чемпионат Франции по теннису; команда, занявшая второе место, — билеты на финал розыгрыша первенства по баскетболу; команда, занявшая третье место, — билеты на баскетбольный матч. Таким образом, что-то получат средняя и даже ниже средней команды, а лучшая команда будет вознаграждена особо. Поскольку будут вознаграждены все три команды, сохранится боевой дух команды и мотивация у всех участников.

Лидер должен думать о том, чтобы поощрить всех членов команды одинаково.Исследователи американского лидерства обнаружили, что использование 80% поощрений поровну всей группе и остающиеся 20% — для лучшего работника группы приводило к значительно более низкой производительности труда, чем распределение всех 100% в группе. Неравное распределение наград в команде снижает ее боевой дух и приводит к конфликтам между ее членами, снижая тем самым их сплоченность и преданность общей цели.[ 7.2004. – 360-363 c]

Американская модель лидерства  ставит во главу угла способность  выдумывать и изобретать, главное  условие американского лидерства  является индивидуализм.

 

 

Особенности американского менеджмента:

1. бизнесмены действуют прямолинейно;

2. прибегают к натиску, приказу в процессе согласования решения на переговорах,

3. не делают долгих отступлений, а сразу переходят к самой сути вопроса, прагматически классифицируя их, решая вопросы один за другим.

Главной целью является всесторонняя договоренность. Одно из самых важных условий - соблюдение всех законов, нормативных  актов, положений, а не выгода и согласие между партнерами. В состав американской делегации на переговорах обязательно  входит уполномоченный представитель, который имеет право на принятие решений, и юрист. Американские менеджеры  не приветствуют, если их коллеги (партнеры) прерываются во время дискуссий  или перед принятием решения  удаляются для обсуждения своего решения.

Вывод:

Американское лидерство  строится на необходимости избегания как конфликтов, так и группового мышления. Американская модель лидерства ставит во главу угла способность выдумывать и изобретать, главное условие американского лидерства является индивидуализм. Американские лидеры часто побуждают к сотрудничеству членов команды с помощью игр, требующих взаимодействия игроков. Задача американского лидера состоит в том, чтобы связать игру с повседневной работой.

 

 

Вопросы для самопроверки:

1. На чём строится американское лидерство? Каково его главное условие?

2.Используется ли поощрение как вид мотивирования работника?

3.Какова главная особенность  американского лидерства?

4. Почему американское лидерство строится на необходимости избегания как конфликтов, так и группового мышления?

 

 

Вопрос3.Групповое мышление и лидерство в малых группах.

Цели: изучение особенности  группового мышления и лидерства  в малых группах.

Лидером является такой член малой группы, который выдвигается  в результате взаимодействия членов группы для организации группы при  решении конкретной задачи. Он демонстрирует  более высокий, чем другие члены  группы, уровень активности, участия, влияния в решении данной задачи. Таким образом, лидер выдвигается  в конкретной ситуации, принимая на себя определенные функции. Остальные  члены группы принимают лидерство, т.е. строят с лидером такие отношения, которые предполагают, что он будет  вести, а они будут ведомыми. Лидерство  необходимо рассматривать как групповое  явление: лидер немыслим в одиночку, он всегда дан как элемент групповой  структуры, а лидерство есть система  отношений в этой структуре. Поэтому  феномен лидерства относится  к динамическим процессам малой  группы. Этот процесс может быть достаточно противоречивым: мера притязаний лидера и мера готовности других членов группы принять его ведущую роль могут не совпадать.Выяснить действительные возможности лидера – значит выяснить, как воспринимают лидера другие члены группы. Мера влияния лидера на группу также не является величиной постоянной, при определенных обстоятельствах лидерские возможности могут возрастать, а при других, напротив, снижаться. Иногда понятие лидера отождествляется с понятием "авторитет", что не вполне корректно: конечно, лидер выступает как авторитет для группы, но не всякий авторитет обязательно означает лидерские возможности его носителя. Лидер должен организовать решение какой-то задачи, авторитет такой функции не выполняет, он просто может выступать как пример, как идеал, но вовсе не брать на себя решение задачи. Поэтому феномен лидерства – это весьма специфическое явление, не описываемое никакими другими понятиями.Групповое мышление имеет много определений, но всегда это особенный феномен. Его отличия в том, что сотрудники, стремясь к групповому единодушию, жертвуют объективной оценкой действительности и даже рациональным выбором действий.Групповое мышление может привести к «незрелому консенсусу», который достигается раньше, чем становятся известными все характеристики анализируемой ситуации. Групповая лояльность может ослабить даже этические принципы и творческую эффективность.

Групповое мышление побуждает  членов групп верить в моральность  собственных действий, как бы неэтичны или незаконны эти действия ни были.Один из серьезных дефектов группы состоит в том, что ее члены начинают ценить группу выше, чем те жизненно важные решения, которые они должны принимать. Члены группы намеренно игнорируют факты, противоречащие сложившемуся в группе мнению. Катастрофа, случившаяся с «Челленджером» 28 января 1986 г., в результате которой погибли семеро космонавтов, является трагическим примером группового мышления. Президентская комиссия, расследовавшая трагедию, указала на ошибку при принятии решений как на первичную причину несчастья. Выделяются три обстоятельства, связанных с групповым мышлением в этом случае: наличие тесно связанной группы; преобладание мнения лидера; намеренное уклонение от оценки экспертами.Люди, принявшие решение о запуске «Челленджера», проработали вместе много лет. Двое из руководства НАСА активно настаивали на своем мнении в пользу запуска, не считаясь с возражениями.Несколько других ведущих сотрудников также высказывались за запуск, не­смотря на то, что погода была неблагоприятной. Высшее руководство знало о возражениях, высказанных ранее инженерами, но тем не менее решило действовать по ранее составленному плану.Г.Мурхед и соавторы пишут: «Команда, принимавшая решение, оказалась изолирована от инженеров, обладавших исчерпывающими знаниями о функционировании оборудования». Иллюзия неуязвимости заставила группу пойти на неоправданный риск ради того, чтобы «Челленджер» взлетел по расписанию. Высшее руководство НАСА решило пренебречь доводами инженеров, и те, уступив давлению, пересмотрели свое изначальное мнение о небезопасности полета из-за погодных условий.

Вывод:

Лидером является такой член малой группы, который выдвигается  в результате взаимодействия членов группы для организации группы при  решении конкретной задачи. Групповое мышление побуждает членов групп верить в моральность собственных действий, как бы неэтичны или незаконны эти действия ни были.Один из серьезных дефектов группы состоит в том, что ее члены начинают ценить группу выше, чем те жизненно важные решения, которые они должны принимать. Члены группы намеренно игнорируют факты, противоречащие сложившемуся в группе мнению.

Вопросы для самопроверки:

1.Дайте определение лидера в малой группе.

2.Каковы функции группового мышления?

3.Что такое групповое  мышление и каковы его главные особенности?

4.В чём состоит главное  отличие группового мышления?

5. Почему феномен лидерства относится к динамическим процессам малой группы?

Вопрос 4.Японская модель лидерства.

Цели: рассмотреть основные черты группового лидерства в японском менеджменте, основные составляющие японского лидерства; изучить преимущества японской модели лидерства, её отличий, изучение понятия «ринги», особенности лидерства на фирме «Сони».

Лидерство наряду с менеджментом на японских фирмах отличается ориентацией  управления на группу, а не на отдельную  личность. Однако японская модель лидерства  имеет и другие отличия, которые  не всегда вытекают из принципа групповой  работы. Вот основные из них:

•подготовка хозяйственных лидеров универсального типа, а не узкоспециализированных руководителей;

•лидерство по старшинству и стажу работы, когда деловая карьера обусловливается не только личными результатами;

•основное качество лидера не профессионализм, а координация действий и контроль;

•коллективная ответственность;

•неформализованная организация контроля выполнения работ, коллективный контроль;

• гибкие структуры управления;

• оценка работы по групповому результату;

• оплата труда по результатам группы и стажу;

• неформальные внутригрупповые отношения;

• четкие права и полномочия каждого сотрудника, в их пределах его решение является окончательным и не подлежит обсуждению.

Японский стиль лидерства  привлек внимание специалистов-практиков  благодаря успехам японского  менеджмента и достижениям экономики. Японская модель лидерства рассматривается  не только применительно к уровню «лидер — группа», но и на национальном уровне. Экономическое и социально-психологическое  своеобразие каждой страны не позволяет  заимствовать особенности лидерства  и его черты на национальном уровне, но на уровне группы японский опыт лидерства  может послужить направлением совершенствования  отечественной практики.

Особые отличия имеются  в подборе персонала и зачислении на работу. Действует правило «человек — должность», а не «должность —  человек». Там не привычен традиционный для европейский фирм путь от составления расписания к найму подходящего работника. Позиция «была бы должность, а человек найдется» не популярна. Вначале человек, потом для него должность, что совершенно в других странах не принято, и подвергается критике поиск должности под человека.

В Японии практикуется семейный найм, когда на фирму приглашают детей тех, кто длительное время там уже работает.Для поступления на работу в компанию нужны рекомендации от поручителей. Такая практика не является исключением для ведущих компаний всего мира. Но в Японии предъявляется иск поручителю, если направленный им работник не проявляет должного стремления к лучшей работе.