Предложения по повышению эффективности работы с персоналом в ОАО СМУ «Дальэлектромонтаж»

3.1.                 аккумулирование передового опыта  управления кадрами;

3.2.                 создание новых форм конструктивного  сотрудничества работников, профсоюзов  и администрации компаний;

4.           Развитие теории управления:

4.1.                 повышение аналитической обоснованности  решений по использованию трудовых  ресурсов;

4.2.                 понимание роли личности в  обеспечении эффективной работы  организации.

Значительно повысилось значение функции отдела кадров – отбор персонала (особенно руководящего).  В связи с этим  новый смысл и содержание приобретает такие критерии оценки персонала, как образование, профессионализм, личная культура и этика работников. Люди рассматриваются как самый ценный ресурс предприятия. Кадровая политика в области отбора кадров состоит в определении принципов приёма на работу, методологии закрепления, профессионального развития персонала.

Значимость правильного решения данной проблемы связана с высокой стоимостью кадров. Поэтому, решая проблему набора, в первую очередь необходимо определить, нужен ли данный человек или нет (плохо, если он через какое-то время заявит о своём уходе).

1.           При отборе кадров определённую  помощь оказывают различные источники  информации, а именно:

2.           Заявление о приёме (сообщает  первое общее впечатление о  кандидате);

3.           Фотография (даёт представление  о внешности);

4.           Биография (наглядно показывает  процесс становления, позволяет  узнать «детали» личности);

5.           Личная анкета (содержит, собирает  и систематизирует самую важную  информацию о поступающем работнике, позволяет не забывать информацию);

6.           Трудовая книжка (подтверждает места  работы, освещает прежние сферы  деятельности, иногда ограничена  из-за терминологии);

7.           Рекомендации (освещают все аспекты  профпригодности, как правило, делаются  только дополнительные выписки);

8.           Разговор с поступающим (даёт возможность заполнить пробелы информации с помощью других источников, даёт личное представление о поступающем);

9.           Пробная работа (способность выполнять  определённую работу, обладание  навыками);

10.      Медосмотр  на профпригодность (частично содержит  характеристики профпригодности);

11.      Психологические  тесты (интеллект, эрудиция, профессиональные  качества, черты характера, допускаемая  пригодность).1

Зачастую случается, что необходимо выбирать из двух-трёх кандидатов на замещение должности. Здесь вступает (рекомендуется) система критериев оценки:

 

1.           количество труда (объём, выполненный  за определённый промежуток времени);

2.           качество труда (доля брака в  работе, качество продукции);

3.           отношение к работе (инициативность  работника, его возможность выдерживать  большие нагрузки на работе, возможность  приспособления к работе (к новым  ситуациям));

4.           тщательность в работе (отношение  к средствам производства, их  использование, оптимальность использования  сырья и материалов);

5.           готовность к сотрудничеству  внутри предприятия (отношения в  коллективе).

В общем виде весь процесс набора и отбора кадров, реакция на замечания со стороны, другие личностные качества можно изобразить следующим образом:

Планирование персонала

Штатное расписание и фонды оплаты труда

Анализ работы

Должностная инструкция

Организация работы

Требования, предъявляемые к персоналу

Требования набора

Поиск внешних кандидатов

Поиск внутренних кандидатов

Сбор информации о кандидатах

Выбор кандидата

Обсуждение контракта

Подписание контракта

Начало работы

  

 

                                                                             

  

 

                                                                                                             

                                                                                                   

 

 

 

 

 

 

 

рис. 1  Процесс набора и отбора кадров

 

 

Получить высокие результаты в управлении организацией можно только в том случае, если люди, которыми вы руководите, обладают знаниями, умениями и соответствующим настроем. Для работающего персонала основным фактором, обеспечивающим развитие умений, навыков становится обучение (в какой-то степени постоянное, особенно при изменении производственных условий).

Для организации процесса обучения используется так называемая модель обучения (как бы «циклическая» модель):

 

Определение потребностей

Распределение ресурсов

Оценка процесса обучения

  

 

  

Обоснование обучения

 

Реализация учебной программы

 

 

Составление учебной программы

 

Составление плана обучения

 

                                                                                

 

 

рис. 2  Модель систематического обучения

 

 

На каждом предприятии в составе оперативного плана работы с персоналом составляются программы обучения работающего персонала, а также вновь принятого персонала.

Формы обучения могут иметь самые разнообразные формы:

1.           закрепление за работником аналогичной  функции, которую потом будет  исполнять обучаемый;

2.           наставничество;

3.           ротация (работник переводится на  новую работу для дополнительной  профессиональной квалификации, обычно  на срок от нескольких дней  до нескольких месяцев);

4.           курсовое обучение с отрывом  от производства;

5.           техническая учёба;

6.           самообучение и др., в том числе  компьютерное обучение, рефераты.

Теперь  рассмотрим вопросы технологии управления персоналом на конкретном предприятии ОАО СМУ «Дальэлектромонтаж».

                    

3.       Технология  управления персоналом в ОАО  СМУ «Дальэлектромонтаж»

3.1.         Характеристика ОАО СМУ «Дальэлектромонтаж»

Открытое акционерное общество строительно – монтажное управление «Дальэлектромонтаж» - специализированное предприятие, которое производит электромонтажные работы на строительных объектах от проектирования до сдачи под ключ, в том числе и на объектах, связанных с освоением шельфа Сахалина. Предприятие создано в 1996 году в результате реорганизации монтажного управления треста «Дальэлектромонтаж», которое было организовано в 1962 году.

Основная производственная база предприятия – цех по изготовлению монтажных изделий и заготовок, металлоконструкций, гаражей для автотранспорта и спецмеханизмов, участок производственно – технологической комплектации и материально – технического обеспечения расположена в г. Южно-Сахалинске (ул. Достоевского, 3). В состав акционерного общества входят также монтажные участки в городах Южно-Сахалинске, Охе, Корсакове, Холмске, Долинске, Поронайске, Невельске, Шахтёрске, пгт Ноглики.

СМУ «Дальэлектромонтаж» выполняет следующие виды работ: проектирование электроустановок, пожарной сигнализации, производство строительных конструкций, изделий, монтаж и накладку технологического оборудования, монтаж металлоконструкций, распределительных электрощитов, электрические испытания и другие работы.

Высокий профессиональный уровень подготовки кадрового состава позволяет решать самые сложные задачи, в том числе смонтированы: линейный ускоритель онкологического диспансера, пункт весового контроля, Дом печати, АЗС №1040 «Роснефть – Сахалинморнефтегаз» и др.

Специалисты фирмы устанавливали уникальное электрооборудование на перспективных нефтегазовых месторождениях севера Сахалина, в рамках сотрудничества с российско-американским предприятием «Натчик», выполняли работы на платформе «Моликпак». За 1999 – 2001 годы управление включено в состав 150 лучших предприятий строительного комплекса России.

Производительная деятельность фирмы обеспечивается подобранным высококвалифицированным персоналом, действующим в рамках прав и обязанностей, определённых организационной структурой управления персоналом (приложение  1).

Разработано положение, определены работники и их обязанности, занимающихся управлением персоналом в рамках разработанной технологии процесса управления персоналом. Это не отдел, но выделенные специалисты разных отделов во главе с генеральным директором (в том числе работники отдела кадров, старший инженер-плановик, инспектор по технике безопасности и санитарии, юрист, председатель профкома).

Принятая организационная структура (линейная) совершенствуется в течение десятков лет и вполне устраивает фирму и её руководителей. Анализируя работу за длительный промежуток времени нужно отметить достоинства работы по принятой организационной системе:

1.           Единство и чёткость распорядительства (даже при выполнении несвойственной  или незапланированной работы);

2.           Согласованность действий исполнителей (например, в цех МЗМ доставлен  для ревизии силовой трансформатор, который перед этим должен  быть испытан и замерен, то  цех наладки по звонку цеха  направил специалистов для замеров, а отдел комплектации выписал  по заявке необходимые материалы  и всё это без каких-либо  распоряжений руководства);

3.           Чётко выраженная ответственность (так за ревизию упомянутого  выше трансформатора полностью  отвечает начальник МЗМ);

4.           Оперативность в принятии решений (получивший задание руководитель подразделения в силу своего профессионализма, навыков руководителя немедленно принимает решение; например, если в складе отсутствует необходимый автоматический выключатель по току и наполнению,  то начальник цеха по параметрам характеристик предлагает замену, согласовывает с производственным отделом, отделом комплектации и начинает работу. В то время как при официальной системе приёмки заказов – заказ должен вернуться в группу подготовщиков, а это потеря времени);

5.           Простота управления (выдача задания, распоряжения от одного руководителя  и сдача выполненного заказа  в один адрес);    

6.           Личная ответственность руководителя  подразделения за результат проделанной  работы (если не выполнена работа  по какой-либо причине, то отвечает  исполнитель работы, не принявший  своевременных мер по устранению  недоработок).

В то же время у этой структуры есть и отрицательные факторы:

1)    очень высокие  требования к руководителю подразделения, который должен быть всесторонне  подготовлен для выполнения порученной  работы (в том числе – частично  несвойственные функции, но необходимые  в данный момент);

2)     нет участков  по планированию и подготовке  решений (задание дано, а детали  планирует и согласовывает сам);

3)    перегрузка информацией;

4)    концентрация  власти в управляющей верхушке (это очень существенно, особенно  в финансовых условиях и в  условиях рынка).

Очевидно, что для эффективной работы фирмы нужны соответствующие кадры, которые нужно подбирать, учить.

Рассмотрим  собственно технологию управления персоналом ОАО СМУ «Дальэлектромонтаж».

3.2.         Наём, отбор и приём персонала  в ОАО СМУ «Дальэлектромонтаж».

ОАО СМУ «Дальэлектромонтаж» устойчиво функционирующее многие годы предприятие и первоначальный наём персонала производится несколько иначе ввиду того, что все участники работают и дополнительный персонал нужен для замены увольняющегося, открытия новых производств, на перспективу.

Таким образом, руководство планирует отбор и приём персонала (ИТР и рабочих) не в пожарном порядке. Подбор работников производится по рекомендациям, личному знакомству. Объявлениям (в основном рабочих).

Первая беседа – консультация, просмотр трудовой книжки проходит в отделе кадров; если по квалификации (документально) кандидат устраивает фирму (отсутствие замечаний по трудовой дисциплине), то он направляется на участок для беседы с его руководителем и при положительном отзыве направляется на приём к генеральному директору, где объясняются правила внутреннего распорядка, система оплаты, льгот и др.

В фирме всех работников (и ИТР и рабочих) принимает лично генеральный директор; что говорит об изначальном отношении к подбору кадров в фирме.

При положительном решении вопроса о приёме на работу работник проходит медицинское обследование, инструктажи (вводной и на рабочем месте), производится ознакомление нового работника с должностной и производственной инструкцией (приложение  2).

После всех указанных процедур подписывается приказ о приёме на работу с трёхмесячным испытательным сроком (для ИТР и рабочих), перед окончанием испытательного срока вопрос о целесообразности продолжения работы инженерно-технического работника обсуждается на совете директоров акционерного общества.

Фирма работает на перспективу, т.е. надеется выиграть тендер на электромонтажные работы на шельфе Сахалина; для чего уже за несколько месяцев штатное расписание было дополнено специалистом по качеству, переводчиком, юристом, специалистом по монтажу вентиляции с оформлением сертификата на испытание систем вентиляции по Сахалину (получена лицензия).

Из 4-х принятых на работу специалистов один не выдержал испытательного срока.

Кандидаты на замещение инженерно-технической должности предоставляют резюме, которое по возможности проверяется (телефонная информация и др.)