Предмет, объект, задачи менеджмента

Осознание общей цели, сопричастность к процессу ее достижения и получение выгоды от конечного состояния системы  выступают воздействующими стимулами. Чтобы это воздействие было реальным, цели производственно-хозяйственной  системы должны соответствовать  реальной потребности в ее продукции. Также реальной должна быть и стратегия  достижения целей. Стратегия управления производственно-хозяйственной системой представляет собой хозяйственную  политику, разработанную на основе определения целей и предвидения  состояния будущего развития, прогнозирования  процессов и результатов деятельности и ее последствий, потребных ресурсов и путей достижения целей.

           Таблица 1

Основные функции менеджмента  и средства воздействия

Основные  функции	Приоритетные  средства воздействия
Целеполагание   Стратегополагание	Потребности, миссии, цели, потенциал, ресурсы, результаты, информация. Стратегия, тактика, инновация, потенциал, ресурсы, организация, информация
Планирование Регулирование	Гипотеза, концепция, прогноз, программа, план. Закон, регламент, стандарт, норматив, налог, льготы, штрафы, пошлины, лицензии, информация
Организация   Координация	Процесс, система, структура, технология, ресурсы, коммуникации, информация, метод. Согласование, сбалансированность, равновесие, страхование, резервирование, управляемость.
Мотивация и активизация Стимулирование	Потребность, интересы, мотивы, методы, ожидания, установки, власть, лидерство, стиль. Мотивы, стимулы, методы, рычаги, механизм, льготы, штрафы, карьера.
Гуманизация   Обеспечение корпоративности	Этика, культура, традиции, образованность, правовое сознание, профессионализм. Ценности, атмосфера, лидерство, убеждения, климат, совместимость, карьера.
Контроль Оценка	Нормы, правила, инструкции, технология, анализ. Показатели, критерии, процедуры, экспертиза.

 

Если  следовать логике изложенного понятия, то стратегией перехода российской экономики  на рыночные отношения выступает  кардинальная ее перестройка, т.е. формирование многоукладной экономики, ориентированной  на потребителя в лице населения  страны, на его спрос и доходы, на обеспечение уровня жизни, соответствующего уровню развития производительных сил, а также обеспечение социальной и правовой защищенности населения  страны.

Основная  задача менеджеров - добиваться реальных конечных результатов деятельности производственно-хозяйственных систем в данной конкретной ситуации.

Поэтому уяснение их целей, целей персонала, а также своих собственных  дает возможность менеджеру определить или уточнить исходные стратегические позиции, выявить сильные стороны  системы и эффективно их использовать. Кроме того, постоянный контроль целей  и результатов их достижения позволяет  уточнить промежуточные цели, порядок  их важности и характер выработанной стратегии.

Таким образом, цели и стратегии их достижения тесным образом взаимосвязаны, корректировка  или уточнение одной из данных категорий сразу же непосредственно  отражается на другой.

В процессе управления осуществляется постоянный процесс их согласования, определения  взаимного соответствия.

 

Заключение

Менеджмент  как практика управления охватывает весь процесс производства и обмена и включает: управление производством, управление маркетингом, управление финансовой деятельностью, управление кадрами, учет, контроль и анализ хозяйственной  деятельности. Данные вопросы составляют предмет учебных дисциплин по менеджменту, входят в учебные программы, рассматриваются на примерах конкретных ситуаций. Здесь прослеживается прямая связь теории и практики.

Таким образом, предмет менеджмента как науки  управления охватывает исследование законов  и закономерностей жизнедеятельности  организаций и отношений между  работниками в процессе управления.

Материал  данной работы позволяет заключить, что в последнее десятилетие  менеджмент как наука и практика получил широкое распространение  в нашей стране. Определились наиболее перспективные его направления, к которым необходимо отнести  развитие теории и практики управления государственными организациями —  промышленными и производственными  объединениями, предприятиями и  учреждениями; изучение и практическое применение новых подходов к управлению частными предприятиями.

Основная  задача менеджеров - добиваться реальных конечных результатов деятельности производственно-хозяйственных систем в данной конкретной ситуации.

Процедуры и нормы принятия решений по-разному формируются менеджментом в различных организациях. Широко известен опыт японских фирм, когда принятие решений осуществляется снизу вверх. Есть много организаций, где решения принимаются только на верхнем уровне. Существуют организаций, в которых широко практикуется система делегирования права принятия решения на нижние уровни иерархии.

Рынок всегда конкретен. Товарные рынки разнообразны, среди них нет двух одинаковых. Для каждого из них характерно свое сочетание факторов и условий, определяющих соотношение спроса и  предложения.

Таким образом, прежде чем принимать какие-либо маркетинговые решения, предприятие  должно определить — что для него является рынком. Только через четкое понимание рынка того или иного  товара можно определить всю совокупность субъектов и объектов, функционирующих  в данной сфере обмена, т.е. выявить  реальных и потенциальных конкурентов, посредников, потребителей, условия  торговли, реализуемые товары, что  чрезвычайно важно для организации  эффективной маркетинговой деятельности.

Выбор рынка  базируется на различных аспектах его  структурирования. Поэтому в маркетинге классификация рынков осуществляется с использованием широкого круга  признаков. Отметим лишь наиболее важные, имеющие первостепенное значение для  целей практического использования

Принципиально важное значение имеет классификация  рынков с точки зрения организационной структуры. Последняя определяется условиями торговли и характером взаимоотношений между продавцами и покупателями и обусловливает деление рынков на закрытые и открытые.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Партисипативное управление

 

2.1. Понятие партисипативного управления, формы участия

Известно, что структура организации  представляет собой совокупность составляющих организацию элементов и связей между ними. Основной элемент любой  организации – человек. Наиболее ярким примером организации, где  главную роль играет человек, служит партисипативная организация.

Партисипативные структуры, так же как и эдхократические, относятся  к структурам нового вида. Но, на наш  взгляд, довольно сложно рассматривать  их только как структуры. В данном случае, мы скорее имеем дело с типами организации, где и структура, и  стиль управления и механизмы  управления построены по определенным принципам. Поэтому более корректно  говорить не партисипативных структурах, а о партисипативных организациях и партисипативном управлении.

Термин «participative management» дословно означает «управление, основанное на участии». Ключевой термин «участие» подразумевает  различные формы участия работников в управлении компанией, а также  участие сотрудников в собственности  компании-работодателя. Это две принципиально  различные формы участия и  в данной статье мы остановимся только на участии персонала в управлении.

Итак, партисипативное управление означает вовлечение работников в управление, то есть сотрудники всех уровней организации  участвуют в установлении целей  компании, в принятии решений, в анализе  и решении проблем.

Формы участия сотрудников в  управлении могут иметь разную степень  глубины.

Первый уровень – это выдвижение предложений. Предложения могут выдвигаться как индивидуально, так и в ходе группового обсуждения (так называемый «проблемный семинар»). Это самый простой и доступный способ участия сотрудников в управлении. Он не требует практически никаких дополнительных усилий, кроме отработки регламента выдвижения предложений. Лучше всего, когда процесс поставлен на регулярную основу. Наиболее распространенный способ сбора предложений – это проведение опроса в организации. В качестве ведущей темы опроса обычно выступают следующие: удовлетворенность трудом, выявление любых инициатив, выяснение отношения к нововведениям; степень использования профессионального потенциала, ведущие мотиваторы деятельности, уровень информированности и др.

Данный уровень не требует введения структурных и других изменений  в традиционную организацию и  может осуществляться непосредственно  руководителем.

Второй уровень - разработка альтернатив - требует уже появления в организации  специальных структур, которые могли  бы эффективно решать эту задачу. На практике это выражается в создании временных или постоянных комитетов  или комиссий, которым поручается выполнять данную работу. Наиболее яркий пример этого уровня участия - кружки качества на японских предприятиях.

Третий уровень - выбор альтернативы - предполагает, что участие в  управлении осуществляется в форме  работы специальных советов научно-технического, технико-экономического и управленческого  характера. Данные советы не только обсуждают  проблемы и ищут пути ее решения, но и имеют полномочия самостоятельно принимать решения. По сути – это  уже не просто участие в управлении, это уже осуществление управления, когда сотрудникам передается часть  руководящих полномочий.

        

         2.2. Механизмы и принципы партисипативного управления

Партисипативный подход очень близок концепции «организационное развитие» («organization development»). Суть концепции состоит  в том, что развитие организации  возможно через развитие персонала. А развитие персонала требует специальных организационных форм и структур. Основной акцент делается на работу малых групп (6-9 человек), в которых сотрудники обсуждают рабочие проблемы, совместно ищут возможные пути решения, помогают друг другу реализовывать принятые решения. Работа в группах нацелена на повышение командной ответственности и командного взаимодействия, что в конечном итоге приводит и к повышению эффективности.

Итак, основной механизм обеспечения  участия работников в управлении – это предоставление им возможности  обсуждать волнующие их проблемы и сообща искать выход. А так как  работа малых групп поставлена на систематическую основу, то, по сути, приобретает характер структурных  новообразований.

Кроме этого хорошие результаты дает практика регламентированного  сбора идей и предложений сотрудников  по наиболее важным вопросам работы компании. Это можно реализовать посредством  опроса персонала или проведения проблемных семинаров.

Например, в одной небольшой  производственно-торговой компании традицией  стало ежегодно проводить «проблемные  семинары». В них участвуют все  ключевые руководители. Основная цель этих мероприятий – обсудить накопившиеся за год изменения в компании, оценить  все позитивные и негативные тенденции, проговорить все волнующие проблемы. Такая работа позволяет компании понять, какие приоритеты у нее  должны быть в будущем году. Обычно к этим семинарам еще приурочивается отчет директора о работе компании за прошедший год, что позволяет  всем участникам увидеть картину  целиком, все успехи и неудачи  компании и проводить последующее  обсуждение, обладая всей необходимой  информацией.

Еще одним механизмом реализации партисипативного управления является практика создания межфунциональных комиссий. Суть этих комиссий состоят в том, что специалисты  разных отделов обсуждают какую-либо актуальную проблему организации и каждый вносит свой вклад в общий результат группы.

Например, на одном крупном предприятии  участились случаи возвратов товара клиентами, которые были неудовлетворенны качеством продукции. Проблема постоянно  обсуждалась на совещаниях у директора, но в течение года ситуация так  и не изменилась. Процент возвратов  продолжал оставаться высоким. Невозможно было понять причину сложившейся  ситуации. В итоге была организована межфункциональная комиссия, которой  была поставлена задача - добиться на полгода  сокращения процента возврата продукции  до 0,5%. Во главе комиссии был поставлен  технический директор, как наименее заинтересованное лицо. Дело в том, что решению вопроса мешал  конфликт между директором по качеству и коммерческим директором. Директор по качеству утверждал, что причина  возвратов в том, что сбытовики  плохо работают с клиентами и  не объясняют особенности товара, предлагают не то, что нужно клиентам. Кроме того, не обеспечивают сохранность  груза в пути. А коммерческий директор утверждал, что причина возвратов  – это низкое качество продукции, которое не может обеспечить директор по качеству. В итоге в комиссию вошли руководители среднего звена  управления и простые специалисты. Все члены комиссии сами изъявили желание поработать в комиссии. Сначала  они досконально проанализировали проблему. Провели опрос клиентов, сделали замеры, проследили, как  осуществляется процесс продажи  и процесс отгрузки. Как это  и бывает обычно, выяснилось, что  истина лежит где-то посередине. Но все же, большинство клиентов ответили, что их не устраивает уровень описания продавцами товаров, многие претензии  были вызваны непониманием и всякими  недоразумениями. В итоге комиссия разработала комплекс мероприятий  по решению выявленных проблем. В  том числе было проведено техническое  обучение сотрудников отдела сбыта  специалистами дирекции по качеству. Было введено за правило, сбытовикам регулярно посещать цеха и технические  совещания, чтобы лучше разбираться  в товаре.