Предмет, объект, задачи менеджмента

Эффективность использования партисипативного управления во многом зависит от правильности использования его принципов. Если эти принципы нарушаются, то и эффективность, а иногда и целесообразность партисипативного управления пропадает.

Итак, основные принципы партисипативного управления состоят в следующем:

- Добровольный характер участия сотрудников в управлении посредством работы в малых группах, или участия в опросах, или работы в комиссиях.

-  Постоянная помощь и поддержка руководителя подразделения малой группе или комиссии, предоставление необходимой для обсуждения информации.

- Работа сотрудников в малых группах должны быть регламентирована, также должен существовать регламент по другим формам участия (выдвижение предложений, участие в межфункциональных комиссиях и др.)

-  Отсутствие каких-либо санкций за выдвижение идеи и предложений

-  Все наработки сотрудников должны рассматриваться, необходима обратная связь по любой идее. Люди должны видеть, что их работа востребована, что с ней считаются. Даже если предложение отвергнуто, необходимо сообщить об этом сотруднику и объяснить, почему принято именно такое решение.

-  Все идеи, нашедшие одобрение должны внедряться. Руководитель должен способствовать внедрению. Если сотрудники видят, что их идеи просто складываются в стол, то энтузиазм быстро угасает.

-  Любые достижения персонала должны отмечаться, необходимо чтобы персонал знал, какие из их наработок оказались ценными и движение в каком направлении приветствуется.

 

 

2.3. Отличия от других структур

Так как партисипативный подход больше относится к управлению в  целом, то отличия в организационных  структурах проявляются не всегда.

Так, для небольших коллективов  партисипативная структура не будет  ничем отличаться от эдхократической, матричной или простой. В данном случае все отличия будут заключаться  в используемых методах и принципах  управления. Идея участия работников в управлении посредством обсуждения проблем компании и подразделения  с последующей разработкой возможных  вариантов решения этих проблем  может быть использована в структурах любого типа. Для этого достаточно организовать регулярные совещания  по развитию.

Все обстоит по-другому в крупных  организациях. Конечно, на уровне небольших  подразделений (отделов, бригад), вполне возможно реализовать партисипативный  подход без каких-либо структурных  преобразований. Но сделать это в  масштабах всей организации уже  становится невозможным. Поэтому если структура крупной организации  построена по партисипативному принципу, то она отличается тем, что в ней  появляются специфические подразделения, каких обычно не бывает в организациях других типов. Для реализации партисипативного подхода создаются специальные  постоянно действующие Комитеты в виде обособленных структурных  подразделений. Их деятельность должна быть строго регламентирована. Это  могут быть, например, Комитеты по развитию, которые рассматривают предложения  работников, оценивают их, выбирают те, которые необходимо внедрить и  координируют процесс внедрения. Основное отличие такого комитета от подобных, но используемых в структурах другого  типа состоит в том, что руководитель этого комитета, а также часть  сотрудников являются постоянными  и освобожденными, то есть занимаются только этой работой и не совмещают  ее с другими должностями.

Кроме того, отличием партисипативных  структур от прочих является то, что  любой сотрудник в такой структуре  имеет право инициировать процесс обсуждения. И не просто имеет право, а всячески поощряется к этому. Если, например, в линейно-функциональной структуре, у сотрудника возникла идея, как усовершенствовать работу всего отдела, он должен обратиться с ней к своему непосредственному руководителю и уже руководитель принимает решение, что делать дальше: либо принять предложение, либо посоветоваться с кем-то из персонала, чтобы получить больше информации, либо отклонить предложение. В партисипативной структуре сотрудник может как обратиться к своему непосредственному руководителю, так и вынести возникшую идею на общее обсуждение, чтобы в процессе дискуссии понять, насколько идея ценна, стоит ли ее принимать или стоит еще подумать над ее доработкой. Разница состоит в том, что в партисипативных структурах создан механизм для подобных обсуждений. Специальные группы работают на постоянной основе и, следовательно, любые идеи могут быть вынесены на обсуждение без каких-либо организационных сложностей. Даже если принципы партисипативности реализованы в другой форме (об этом мы писали выше), то все равно существует определенный регламент и, следуя ему, довольно просто реализовать право сотрудника на участие в управлении.

 

2.4. Преимущества и недостатки партисипативной структуры

Как ни странно, но так как в центре идей партисипативности стоит человек, то и основные преимущества партисипативного подхода лежат в области психологии:

-  Повышается лояльность персонала и его приверженность компании.

- Изменения внедряются менее болезненно, сотрудники понимают смысл перемен и поддерживают их.

-  Противоречия между руководителями и подчиненными не носят выраженного характера, нет деления на «мы» и «они», коллектив воспринимает себя командой и меньше жалуется на начальников.

Кроме того, такой стиль управления направлен на раскрепощение творческой активности работника, т.к. каждый человек  может проявить себя и свои знания, выдвигая то или иное предложение  для решения конкретной задачи. Руководитель при партисипативном стиле управления является координатором группового процесса, обеспечивая всестороннее обсуждение наиболее важных проблем. Он не пытается навязать свое мнение и  стремится к конструктивном диалогу  с группой.

Не меньшее значение имеет и  практическая выгода использования  данного подхода. При правильно  организованной работе участие в  управлении повышает качество принимаемых  решений. Рассматривается большее  количество альтернатив, привносится  больше опыта в обсуждении, появляется больше идей.

Партисипативный стиль управления не только создает чувство сопричастности, но и повышает мотивацию. Многое в  партисипативном управлении построено  на важности повышения командного взаимодействия. И как следствие, в основу мотивации  обычно закладываются не только индивидуальные достижения, но и в большей мере общий результат работы компании. Соответственно каждый сотрудник заинтересован  в участии в управлении и в  получении компанией большей  прибыли.

Однако партисипативный подход имеет и свои ограничения. Большинство  недостатков относятся либо к  неумелому использованию принципов  участия, либо к недостатку терпения, стремлению получить все и сразу.

- Обсуждения занимают слишком много времени, на это тратится много рабочего времени. Но на обсуждениях все и заканчивается. Никаких изменений в текущей деятельности не происходит и, следовательно, рабочее время тратится впустую.

-  Участие в различных группах (кружки качества и т.д.) не вызывает интереса у рядовых рабочих. Они относятся к этому формально, и часто работа таких групп затухает сама собой.

- Затягивается принятие решений. То, что информированный руководитель может решить сразу, его подчиненные долго обсуждают и тратят время на выяснения недостающей информации.

-  Многие люди не стремятся к творчеству и необходимость участвовать в обсуждениях, вырабатывать какие-то решения воспринимают как пытку. Им гораздо проще ежедневно выполнять четко очерченные функции, когда все просто и понятно, чем пытаться решить проблемы в которых они мало что понимают.

- По некоторым вопросам подчиненные не имеют достаточной компетентности для принятия решений, поэтому принимаемые решения могут быть ошибочными.

- На третьем уровне участия сотрудники могут сознательно блокировать невыгодные им решения или принимать заведомо неэффективные решения, просто узурпируя предоставленную им власть.

- Также на данном уровне участия деятельность руководителя подвергается коллективному контролю группы, что также может привести к негативным последствиям из-за распыления ответственности.

На эффективность структур с  участием работников в управлении (второй и третий уровень участия) существенное влияние оказывает поддержание  баланса в назначаемости сверху и выборности снизу (либо самовыдвижении) членов советов, комитетов и комиссий. Если все члены комитета назначены, то нарушается принцип добровольности и соответственно снижается эффективность  программ участия. Если же все члены  выдвинуты снизу или сами предложили свои кандидатуры, то в таком комитете может не оказаться специалистов, чье мнение очень ценно для  решения поставленной задачи.

Кроме того, если возникает необходимость  реформирования партисипативных структур, то это может оказаться сложной  задачей , так как партисипативные структуры трудно перестраивать, именно за счет большой роли человеческого фактора. Это связано с тем, что требуется время, чтобы члены группы притерлись друг к другу и начали продуктивно работать. Если же, например, в компанию приходит новый руководитель, со своим видением ситуации и идеями, не во всем совпадающими с мнений коллектива, то могут начаться трения и противоречия, конфликтные ситуации. Появится много нерешенных вопросов, возможна приостановка уже начавшихся процессов и все это из-за возникающих разногласий. Группе потребуется некоторое время на то, чтобы заново выстроить конструктивные отношения.

 

 

Заключение

 Партисипативные типы структур используются в различного рода организациях независимо от их размера и отраслевой принадлежности. Они могут распространяться только на часть или отдельный уровень в организации, а могут охватывать и на всю организацию. Их внедрение может проводиться как сверху, так и снизу путем постепенного и последовательного охвата одного уровня за другим.

Однако, наибольший результат дает использование партисипативного подхода  в организациях, занимающихся слабоструктурированной деятельностью. В видах деятельности, где нет жестких алгоритмов, а  сотрудники никогда не решают одинаковых задач, очень важно постоянно  поддерживать творческий тонус, что  максимально хорошо обеспечивается партисипативным управлением. Это  относится, прежде всего, к научной, исследовательской, инновационной, консультативной деятельности

 

 

 

 

Список используемой литературы

1. История менеджмента. Уч. пособие М.: «Академический проект». 2000. с. 352
2. История менеджмента. Уч. пособие ГАУ им. С.Орджоникидзе. М.:ИНФРА-М. 1997. с. 254
3. Котлер, Филипп, Армстронг, Гари, Сондерс, Джон, Вонг, Вероника. Основы маркетинга: Пер. с анг.-2-е европ. изд. - М., Спб., К., Издательский дом Вильямс, 2001.-994с. : ил.-Парал. тит. англ.
4. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента: Пер. с англ. – 2-е изд. М.:Дело, 2004. – 800 с.
5. Менеджмент, маркетинг и экономика /Под ред. А.П.Егоршина – Н. Новгород: НИМБ – 2001 г. – 458 с.
6. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник.- 5-е изд., перераб. И доп. –М.: ИНФРА-М, 2005. -720с.

7. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 01.01.2010) // "Собрание законодательства РФ", 07.01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3.

8 .Анурова Н.В. Эффективный топ-менеджер: талант или удачная мотивация? // Консультант . №3. 2005. С.27.

9. Бойетт Д. Путеводитель по царству мудрости: Лучшие идеи крупнейших предпринимателей. М.: Бизнес-Олимп. 2007.

10. Бондарева Е.С. Партисипативное управление как фактор повышения конкурентоспособности организации // Материалы конференция: Актуальные проблемы развития экономики современного предпринимательства. М., 2007.

11. Виханский О. С., Наумов А.И. «Другой» менеджмент: время перемен // Российский журнал менеджмента. 2004.  №3.

12. Гибсон Джеймс Л. Организации: Поведение. Структура. Процессы: Учебник для вузов / Дж. Л. Гибсон, Дж. Иванцевич, Дж. Х. Доннелли-мл.; Пер. с англ. М. Штернгарц. - М.: ИНФРА-М, 2006.