Причины и направления аутсортинга в управлении человеческими ресурсами

Мнение о том, что аутсорсинг ─ только для крупных, или наоборот, только для мелких компаний ─ это ошибка. Аутсорсинг удобен и выгоден всем, разница в объеме передаваемых функций, и целях аутсорсинга.

Мелкие компании, как правило, передают кадровое делопроизводство и  расчеты (иногда вместе со всей бухгалтерией), часто подбор офисного персонала и обучающие мероприятия (разовые, как правило). Здесь основная идея аутсорсинга ─ невозможность содержать в штате необходимых узких специалистов.

В крупных компаниях департаменты HR включают в себя отдел подбора персонала, отдел кадров (делопроизводство), отдел обучения и развития. Расчет заработной платы и отчислений обычно входит в функционал бухгалтерии (где также это выводится в отдельный сектор).

Из вышеперечисленного первыми  на аутсорсинг в России стали передавать сервисные функции: рекрутинг (специализированным кадровым агентствам), оценку и обучение. Сейчас довольно популярным становится передача на аутсорсинг кадрового документооборота и расчетов. Сложная и очень трудоемкая работа.

Оценочные и мотивационные проекты, а также обучение персонала ─ это та аутсорсинговая деятельность, которую обычно предлагают компании, специализируемые на развитии персонала (консалтингово-тренинговые). Это другие специалисты, это другой подход к работе, нежели при аутсорсинге кадрового делопроизводства и расчетов. Это просто другой род деятельности, другой бизнес.

Выбирая аутсорсера, клиент должен в первую очередь понять, чего он хочет добиться передачей  функций на аутсорсинг. Это основополагающий вопрос, ответ на который даст понимание, какие конкретно функции стоит передавать, и соответственно, не ошибиться с выбором аутсорсера.

Если основной целью является экономия времени и избавление от рутины, но при этом стратегические моменты в управлении персоналом (мотивацию, например), необходимо оставить внутри компании, тогда походящий вариант ─ это аутсорсинг кадрового документооборота и расчетов.

Если требуется грамотная  независимая оценка, система мотивации, адаптированная под конкретную организацию, тогда необходимо привлекать консалтинговую компанию.

Если цель ─ стабильное обучение персонала ─ это программа по развитию персонала, включающая в себя тренинги, семинары и командообразующие мероприятия.

Административная рутина тормозит процесс трансформации  службы управления персоналом. Трудоемкая работа занимает основную часть рабочего времени, и на решение главных задач остается все меньше времени. Именно на высвобождение ресурсов для достижения стратегических цепей бизнеса и направлен аутсорсинг.

Передавая «поддерживающие  функции» на аутсорсинг специалисты служб управления персоналом занимаются вопросами стратегии и развития компании. Как показывает практика, инновационные и эффективные HR-стратегии способны привнести заметные изменения в итоговые финансовые показатели компании. Также передавая определенные функции аутсорсеру, компания оптимизирует затраты на их реализацию. Кроме того, профессиональные аутсорсеры обеспечивают качество и надежность выполнения задач. Важнейшее условие успешного HR-аутсорсинга ─ компетентность компании аутсорсера. Профессиональный HR-аутсорсер применяет к задачам клиента бизнес-ориентированный подход, он состоит в том, что бизнес клиента в части управления персоналом рассматривается как комплекс взаимосвязанных процессов и предлагаются такие решения, которые способствуют достижению стратегических целей⁶.

Возьмем, например, процесс разработки системы компенсации и льгот. В принципе, эта задача «одноразовая». Систему надо единожды разработать, а впоследствии только поддерживать и развивать, со временем вносить некоторые коррективы. Если рассматривать эту задачу как проект, а значит, выделить на ее реализацию человеческие и финансовые ресурсы, определить бюджет, установить сроки выполнения, плюс требование качества выполнения, необходимость минимизации рисков, то реализация такого проекта «собственными силами» окажется во много раз более дорогостоящей, чем передача его для выполнения профессиональному консультанту по управлению персоналом.

Или, например, подбор персонала. В этом процессе две  составляющие: регулярный процесс ─ рекрутмент и проектный ─ эксклюзивный подбор ключевых кадров. Первый процесс ─ постоянный и трудозатратный, как правило, ведется силами HR-служб компаний. Второй ─ осуществляется в основном хедхантерами и также стоит значительных средств. Оба эти процесса можно отдать на аутсорсинг специализированной компании, которая за абонентскую плату, обговорив число необходимых для заполнения вакансий, будет осуществлять профессиональный рекрутмент, а также подбирать для компании топ-персонал.

Аутсорсинг  или передача на обслуживание неключевых функций сторонней компании ─ уже не новое явление на российском рынке и современные руководители давно знают, какую выгоду можно получить, отдав второстепенные для компании функции профессиональному поставщику услуг. Например, традиционно отдают на аутсорсинг кадровым агентствам подбор и оценку персонала.

Расчет заработной платы также не является ни ключевым, ни стратегически важным, вне зависимости от размера компании. Однако HR-менеджеры, сотрудники отдела кадров и бухгалтеры могут тратить до 60% своего рабочего времени на эту рутинную работу. В случае аутсорсинга, выполнения этой работы специалистами компании-поставщика услуг, персонал отдела кадров сможет концентрировать свою деятельность на своих ключевых задачах, работе с персоналом. Ведь помимо выполнения ежедневной работы, отделы кадров играют важную роль в процессе формирования конкурентных преимуществ в любом бизнесе. Известно, что инновационные и эффективные HR-стратегии способны привнести заметные изменения в итоговые финансовые показатели компании.

Почему компании отдают на аутсорсинг HR-администрирование? Вот основные причины:

- компания ─  новичок на национальном рынке, не знает особенностей законодательства страны и основных принципов построения местного кадрового учета;

- компания не  хочет содержать целый отдел  исполнителей, покупать и обновлять  необходимое программное обеспечение  и лицензии на него, т.е. в целях экономии;

- компания стремится сфокусировать свою деятельность на приоритетных задачах своего бизнеса и, таким образом, направить все имеющиеся трудовые и финансовые ресурсы на выполнение своих главных задач;

- темпы роста инфраструктуры компании (обслуживающих подразделений) не успевают за темпами роста основного бизнеса;

- компания имеет распределенную структуру (офисы в других городах, регионах и т.п.) и консолидированные данные должны поступать в центральный офис.

Компаниям не обойтись без услуг аутсорсинга в управлении персоналом, в следующих случаях, когда:

- необходимо избавить своих кадровых специалистов от рутинной работы для решения более важных задач;

- необходимо сократить расходы на административный персонал;

- необходимо быстро запустить новый проект, требующий высококлассных специалистов;

- отсутствуют квалифицированные специалисты в области кадрового делопроизводства, расчета заработной платы и т.д.

В аутсорсинге  важен накопленный опыт работы, количество нестандартных ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться специалистам фирмы. Немаловажным показателем при выборе партнёра будет являться ее возраст и репутация. Помимо этого, следует обратить внимание на страховку профессиональной ответственности, которую имеет любая серьезная аутсорсинговая компания. Важно изучить страховые обязательства ─ серьезный ли партнер-страховщик у провайдера и достаточна ли страховая сумма.

Некоторые фирмы  могут сотрудничать только с малыми или, наоборот, крупными организациями, что предполагает разные технологии работы. Не менее важен и общий потенциал провайдера: финансовая устойчивость, наличие инфраструктуры (в том числе разветвленной международной и/или региональной сети), ресурсов, объем и ассортимент услуг⁷.

Как внешний, так  и внутренний аутсорсинг позволяет высвободить львиную долю рабочего времени менеджера по персоналу.

Большинство функций  управления человеческими ресурсами  сегодня во многих компаний выполняются  за пределами этих компаний специализированными фирмами, которые занимаются рекрутингом и отбором персонала, адаптацией, обучением и развитием персонала, оценкой исполнения и расчетом заработной платы. Некоторые компании уже пользуются персоналом, взятым в лизинг и специализированных компаний, занимающихся лизингом персонала. В этом случае все вопросы и проблемы, связанные с персоналом, от приема на работу до увольнения, целиком и полностью лежат не на плечах менеджера по персоналу, а на плечах компании, у которой персонал взят в лизинг. Внутренний аутсорсинг службы управления человеческими ресурсами заключается в передаче большой части функций, которые были раньше прерогативой менеджера по персоналу или отдела кадров, линейным менеджерам. Внутренний аутсорсинг сегодня довольно распространен на последних этапах процедуры отбора и адаптации сотрудника, управлении карьерой и развитии сотрудника, планировании персонала, оценке исполнения, мотивации и компенсации работы персонала. Некоторые функции, такие как, например, формирование компенсационного пакета, управление карьерой, профессиональное развитие и даже некоторые аспекты оценки исполнения могут передаваться самому исполнителю – каждому сотруднику компании.

3. Анализ  недостатков технологии аутсорсинга  персонала

Необходимо  признать, что аутсорсинг персонала  сопряжен с рядом недостатков для самой компании, нанимаемых таким образом сотрудников и национальной экономики в целом.

Прежде всего, сотрудник не будет проявлять  лояльности к привлекшей его компании, так как у него нет перспектив ни надежного трудоустройства в  ней, ни материального поощрения, ни карьерного роста. В той или иной мере это сказывается на качестве выполнения им своих обязанностей. Поэтому компании, как правило, нанимают на таких условиях только низкоквалифицированных рядовых исполнителей ─ работников торгового зала, грузчиков, операционистов и т.д.

Следует также  иметь в виду, что присутствие  на фирме сотрудников по аутсорсингу  негативно влияет на психологический  климат в коллективе, лояльность постоянных работников, которые опасаются замены себя персоналом со стороны.

Привлекаемые сотрудники зачастую не в полной мере подготовлены к выполнению соответствующих обязанностей, поэтому требуются дополнительные затраты времени и средств на их обучение. Но работодатель отнюдь не заинтересован в подобных тратах. Как правило, привлеченный сотрудник застревает на нижней ступеньке карьерной лестницы, не может полноценно реализовать себя как специалист и как личность. Это чревато стрессами, депрессиями, возможностями психологического срыва⁸.

Нередко заработная плата работников, занятых в рамках аутсорсинга, находится на уровне минимальной оплаты труда. Поэтому у некоторых категорий населения отсутствуют стимулы к трудоустройству через аутсорсинговые компании.

Число постоянных рабочих мест в стране за последние  годы сокращается, что обусловливает ухудшение структуры занятости, усиление социальной напряженности. Рост численности безработных, в свою очередь, ведет к увеличению расходов государства на социальные пособия. Но их размеры таковы, что значительная часть населения остается в состоянии бедности.

Немаловажным  является и осознание сотрудником  того, что компания, вынужденная  снижать издержки, предпочла не уволить его, а сохранить, хотя бы путем перевода в штат другой компании, что нередко позволяет ему остаться лояльным к ней. Однако, представление о том, что сотрудник сохраняет лояльность фирме, не в полной мере соответствует действительности. Ведь компания могла бы снизить ему заработную плату, при этом сохранив его в своем штате. Это дало бы ему определенные гарантии на будущее и показало бы, что он нужен компании. Вывод же сотрудника за штат сопровождается не только уменьшением заработной платы, но и заметным ухудшением социальных гарантий. Существенно страдает самооценка работника, особенно если работающие вместе с ним коллеги остались в штате фирмы. Он перестает верить в уважение к нему со стороны компании, что размывает как его собственную лояльность, так и лояльность остальных работников, которые видят, как компания обошлась с их коллегой.

Ухудшается  и имидж компании на рынке труда ─ ей становится сложно привлечь квалифицированных сотрудников, которые опасаются, что фирма в любой момент может произвести аутстаффинг. Таким образом, приток новых профессиональных сотрудников будет затруднен, что ухудшит качество ее человеческого капитала.

Особенно велика опасность внедрения аутсорсинга  персонала и аутстаффинга на предприятиях сферы услуг, где чрезвычайно важна связь работника с реальным работодателем, а не через посредника. От этого зависит характер и стиль взаимодействия с клиентом, что определяет имидж и репутацию компании.

Возникает вопрос и к тем компаниям, которые  привлекают заемных временных работников по аутсорсингу на короткий срок для решения каких-либо разовых задач: почему они не нанимают таких работников самостоятельно без посредничества аутсорсера на условиях срочного трудового договора? Ведь в этом случае фирма могла бы существенно сэкономить на оплате услуг аутсорсера, а зарплату таким временным сотрудникам можно было бы предложить более низкую, чем та, которая установлена для постоянных работников фирмы.

Кроме вышеперечисленного, возможна частичная потеря контроля над делегированными бизнес-процессами, снижение качества при недобросовестности аутсорсера и утечка коммерческой информации.

В развитых странах проводится политика, направленная на создание и развитие общества благосостояния. В последние годы на фоне общего мирового кризиса в правящих кругах этих стран сформировалось убеждение, что эта политика привела к снижению конкурентоспособности именно из-за высоких социальных обязательств. Все в большей степени востребуются инструменты, позволяющие собственнику средств производства, формально не отказываясь от социальных завоеваний рабочих, де-факто свести их к нулю. Таким инструментом стал аутсорсинг персонала. По этой причине аутсорсинг персонала представляет собой большую социальную опасность: их следует законодательно ограничить. Во всяком случае, для работников, используемых по этой модели, должны быть предусмотрены те же права и льготы, что и для работников, нанимаемых в штат. Для этого аутсорсинг персонала нуждается в тщательном законодательном регулировании⁹.

Таким образом, к факторам, сдерживающим активное использование аутсорсинга в  России, в отличие от мировой практики, относятся: недостаточная проработанность законодательной базы по аутсорсингу; недостаток информированности о работе по схеме аутсорсинга; отсутствие опыта, а также риск утечки конфиденциальной информации. Российские компании приходят к пониманию необходимости передачи части своих функций в сфере управления человеческими ресурсами довольно сложно.