Причины и последствия неверных стратегий

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

• стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

• стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы. [2]

Стратегии диверсифицированного роста

Эти стратегии  реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

• рынки для  осуществляемого бизнеса оказываются  в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

• текущий бизнес дает превышающее потребности поступление  денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы

бизнеса;

• антимонопольное  регулирование не разрешает дальнейшего  расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

• могут быть сокращены потери от налогов;

• может быть облегчен выход  на мировые рынки;

• могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

• стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;

• стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

• стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п. [7]

Стратегии сокращения

Они реализуются тогда, когда  фирма нуждается в перегруппировке  сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяется четыре типа стратегий  целенаправленного сокращения бизнеса:

• стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

• стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

• стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;

• стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, » повышением производительности, сокращением найма и даже с увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды. В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию. [3]

Таким образом, в данной главе были рассмотрены  ряд стратегий. Но важно помнить, что каждая стратегия носит индивидуальный характер. Подходит или нет какая-либо стратегия можно узнать только путем анализа рынка и среды, в которой находится бизнес.

2. Причины и последствия неверных стратегий на примере известных компаний

2.1 Банкротство General Motors из-за неудачных стратегий

История создания GM

Самый крупный  автопроизводитель США, компания General Motors Corporation, была создана 16 сентября 1908 года американским предпринимателем по имени Уильям КрапоДюрант. 
              В 1950-х  годах GM со своими брэндами Chevrolet, Oldsmobile, Pontiac, Cadillac и Buick уже занимал 46% всего авторынка США. Ford и Chrysler занимали 44%, а 10% рынка приходилось на все остальные компании. В 1961 году доля General Motors достигла рекордного показателя на американском рынке автомобилей – 51%. Однако вскоре конкуренция со стороны зарубежных производителей и некоторые неверные стратегии в менеджменте GM послужили причиной того, что компания стала терять свои позиции. 
На протяжении последующих 30 лет компания GM снова и снова тратила миллиарды долларов на разработки инновационных идей, но впоследствии от них отказалась из-за низкой рентабельности и дороговизны. В начале 1990-х годов General Motors на пять лет отставала от своих главных конкурентов Chrysler и Ford, которые уже успели внедрить на автомобильный рынок SUV (внедорожники). Компании удалось поднять продажи, однако GM не стремилась менять свой модельный ряд и переходить с больших автомобилей на менее габаритные, спортивные машины. В четвертом квартале 2007 года компания сократила производство на 10%, а в июле 2008 ее общие продажи в США упали на 20%. GM обнародовала планы по остановке нескольких заводов в ответ на падение спроса на пикапы и внедорожники. В то же время, компания GM вводила дополнительные смены, чтобы покрыть спрос на автомобили небольших размеров. [11]

GM и  экономический кризис

Наступивший экономический  кризис существенно ударил по всем представителям американской автомобильной  промышленности, и по General Motors в частности. В ноябре 2008 года главы большой тройки американского автопрома (GM, Chrysler и Ford) обратились в Конгресс США с просьбой предоставить им помощь в размере $25 млрд, из которых от 10 до15 миллиардов составляла доля General Motors. В декабре того же года президент Буш объявил о предоставлении помощи GM и Chrysler при обязательном условии проведения реструктуризации. Казначейство США в общей сложности обязалось выделить GM $9,4 миллиарда финпомощи. 31 декабря 2008 года компания получила первую часть государственного кредита – $4 миллиарда. 26 февраля 2009 года General Motors объявила о потере $30,9 млрд, или $53,32 на акцию. Главный исполнительный директор General Motors Рик Вагонер на встрече с президентом Обамой сообщил, что его компания не сможет выжить без дополнительной помощи государства. [12]

На  грани банкротства.

В апреле 2009 года Министерство финансов США рекомендовало General Motors начать подготовку документов для подачи в суд иска о банкротстве. Предполагалось, что GM может объявить о банкротстве до 1 июня 2009 года. Однако это не означает, что концерн исчезнет. Был разработан специальный план спасения, по которому GM будет распродавать свои активы после начатия процедуры банкротства. Долг компании в 27 млрд долларов и обязательства перед профсоюзами в 20 млрд долларов будут покрываться частично за счет продажи марок Chevrolet, Cadillac и других европейских активов (в том числе Opel и Vauxhall), остаток же будет находится под судебной защитой. 
Также согласно плану спасения GM предложила владельцам облигаций обменять долги на акции. Цель такого обмена — «достижение и сохранение долгосрочной жизнеспособности» компании, сказал ее гендиректор Фриц Хендерсон. 
После проведения этих операций правительство США и профсоюз UAW будут владеть 89% акций GM. Владельцы облигаций GM получат 10% акций, а доля всех нынешних акционеров GM составит до 1%. Если к 1 июня GM не получит нужного количества заявок на обмен долга, то объявит о банкротстве. Заинтересованность в спасении GM проявили такие концерны как Fiat, австрийско-канадский консорциум Magna, бельгийский производитель автозапчестей RHJ International, а также порядка 4000 европейский автодиллеров. Потери General Motors по итогам четвертого квартала 2008 года составили $9,6 млрд или $15,71 на акцию. Продажи компании по всему миру упали на 26%. 27 мая 2009 года стало известно, что оказавшийся на грани банкротства американский автоконцерн General Motors (GM) не смог обменять долговые обязательства объемом 27 миллиардов долларов на акции вновь создаваемой компании, что было необходимо для реализации обнародованного ранее плана реструктуризации автогиганта. По мнению ряда аналитиков, неблагоприятный исход тендера по обмену долгов на акции фактически означает, что компании придется подать заявление о признании ее банкротом. [12]

31 мая 2009 года  телекомпания CNN сообщила, что 1 июня президент США Барак Обама объявил о начале процедуры банкротства General Motors.

По данным источников, президент в специальной речи, посвященной ситуации с GM, изложил преимущества так называемого контролируемого банкротства и выразил надежду на то, что данное решение позволит сохранить компанию, занимающую столь важное место в американской экономике. [13]

Кроме того, 1 июня GM объявил о сокращении порядка 20 тысяч рабочих мест и закрытии примерно десяти заводов. Ранее автопроизводитель объявил о намерении продать такие бренды, как Pontiac, Saturn, Saab и Hummer, а также о сокращении на 40% своей дилерской сети, насчитывающей 6 тысяч центров.

Банкротство GM фактически будет обознало реструктуризацию компании и переход ее под госконтроль.

1 июня 2009 года  стало известно о намерении  правительства США выделить на поддержку General Motors дополнительные 30 миллиардов долларов на условии немедленного начала процедуры банкротства. [14]

Как было сказано  выше, заинтересованность в спасении GM проявили такие концерны как Fiat, австрийско-канадский консорциум Magna. Однако вскоре итальянская компания отказалась помочь американской корпорации, то есть отказалась покупать Opel. Главный исполнительный директор итальянского автопроизводителя Fiat Серджио Марчионни заявил, что не будет участвовать в переговорах в Берлине по поводу покупки Opel. По его словам, вкладывать деньги в компанию, финансовое состояние которой пока доподлинно неизвестно, итальянский концерн не намерен. [14]

Впрочем, Марчионни  сообщил, что Fiat по-прежнему остается «открытым для любых дискуссий со всеми заинтересованными сторонами». «Мы пытаемся найти точки соприкосновения с General Motors и немецким правительством, однако кризисная ситуация не позволяет нам принимать на себя невынужденные риски», – цитирует главу итальянского концерна Reuters.

Немецкий Opel, выпускающий  более 1,5 млн автомобилей ежегодно, находится в собственности у  американского автогиганта General Motors, занимавшего долгое время второе место в мире по производству автомобилей после японской Toyota.

На компанию претендовала также австро-канадская Magna, которая выступает в альянсе  с российскими ГАЗом и Сбербанком. Пройдя через огромное количество переговоров, в результате компания «G&M» все же решили продать немецкую компанию Opel.  При выяснении подробностей, стало понятно, что, например, что совершить сделку помог Барак Обама. Кроме того, уже в течение нескольких месяцев ГАЗ сможет предоставить Opel производственные мощности, где будет собираться до 200 тыс. авто в год. [15]