Причины и последствия неверных стратегий

Согласно условиям сделки, GM сохраняет за собой 35% Opel. Такой  же пакет – 35% – получит Сбербанк, а Magna достанется 20%. 10% останутся у  работников Opel. Консорциум во главе  с Magna вложит в Opel до 700 млн евро. Эта сумма будет пропорционально разделена между двумя финансовыми участниками сделки. GM не получит ничего. В соглашение также включено бридж-финансирование для Opel на сумму 1,5 млрд евро и создание траста. А формальное подписание контракта произойдет в течение месяца. [15]

Однако ещё  одно необдуманное решение и принятая неверная стратегия, лишила возможности  выхода из кризиса компании GM. В ноябре 2009 года компания отказалась продавать Opel. По словам исполнительныго директора General Motors Фритца Хендерсона, заседание совета директоров General Motors, по итогам которого принято решение отказаться от планов продажи Opel канадско-австрийской фирме Magna и ее российским партнерам.

Директор признал, что теперь американскому автогиганту  придется поработать, чтобы «починить отношения» с европейскими профсоюзами, интересам которых в большей степени отвечал план выхода из кризиса, предложенный Magna.

Как информировал Хендерсон, у Opel имеются ликвидные  средства в достаточном объеме, чтобы  вернуть правительству Германии оставшиеся 900 млн евро (1,34 млрд долларов) в счет погашения предоставленного государством кредита.

Кроме того, немецкий концерн выплачивает General Motors пошлину  за использование марки и других видов собственности американцев. Эту пошлину можно уменьшить, что позволит Opel изыскать дополнительные средства, пояснил директор.

Он утверждал, что General Motors в крайнем случае вправе оказать своей «дочке» в Европе прямую финансовую помощь. Такому варианту не препятствуют условия, на которых американская компания завершила процедуру банкротства, получив кредит в размере 50 млрд долларов от правительства США, заметил Хендерсон.

«Мы способны делать глобальный бизнес. Для этого нам  конечно необходимо сохранять благоразумие и осторожность», - заключил он. [14]

Если в долгих экономических конфликтах и бывают хэппи-энды, то явно не для России. Вот  и история с продажей Сбербанку  и канадской Magna немецкого Opel закончилась  тем, что General Motors взял свои слова обратно  и не стал уступать партнерам знаменитую марку. По моему мнению, эта ошибка будет очень дорого стоить американской компании. Во-первых нарушились хорошие отношение с Европой и конечно же Россией, то есть в мире компания «потеряла» уважение, так как были уже подписаны ряд юридических контрактов, однако в самый последний момент компания General Motors отказалась. К тому американская корпорация не только подпортила себ имидж такими действиями, но ещё и может в будущем создать ряд проблем. По последним данным новостей, компания Magna намерена подать в суд. Она намерена взыскать несколько миллионов долларов, которые потратила в ходе переговоров на американскую компанию. Ещё одним последствием неверных стратегий было то, что корпорация из –за своих ошибок может потерять очень много нужных сотрудников. Например, после отказа продавать Оpel руководитель европейского подразделения американской автостроительной компании General Motors Карл-Петер Форстер, покинул свой пост, и заявил, что боссы GM не имеют плана вывода Opel из кризиса.

Форстер покинул General Motors после решения совета директоров этой компании отказаться от продажи немецкого автоконцерна Opel канадско-австрийской фирме Magna и ее российским партнерам. Форстер, возглавляющий «GM Европа» с июня 2004 года, является убежденным сторонником передачи контрольного пакета Opel Magna.

Он критически расценил вердикт совета директоров GM, предусматривающий попытку вывести  предприятие из кризиса собственными силами.

«Столь неожиданный  поворот событий просто непостижим. Я надеялся на совершенно иной исход», - цитирует AP слова Форстера. Последний не мог найти объяснения финальному решению в Детройте и подозревает, что руководство GM само не знает, как теперь поступать с Opel. [16]

Таким образом, история компании General Motors ещё не ясна, однако мы прекрасно видим, что в сложной экономической ситуации нужно тщательно просчитывать каждый шаг и даже маленькая неверная или неудачная стратегия может привести к большим последствиям. Неудачный выбор стратегического направления обходится компании очень дорого: распыляются ограниченные финансовые ресурсы; напрасно тратится ценное время; менеджеры пренебрегают другими (перспективными) возможностями, поскольку стараются минимизировать ущерб, вызванный неудачным вариантом.

2.2. Как правильно выбрать стратегию. Ключевые факторы успеха на примере развития веб-сайта «My space»

Менее чем за три года веб-сайт MySpace стал одним из пяти наиболее посещаемых в США. На июнь 2006 года ресурс мог похвастаться 48 миллионами уникальных посетителей и 27,4 миллиардами просмотров страничек. Может, компании и далеко до прибыльности Google, eBay, или Yahoo, у нее есть потенциал стать следующей "платформой" для Интернета. История ее успеха достаточно интересна, в чем-то фирма обошла даже одну из первых социальных сетей – Friendster. [10]

Ключевые  факторы успеха

Больший контроль пользователей над страницами сайта, свобода самовыражения и  общения

Есть много  факторов, благодаря которым стартап MySpace добился успеха. Но если бы мне  пришлось выбрать один из них, это был бы следующий. В самом начале MySpace был очень популярен среди подростков, которые использовали сайт для демонстрации своих фотографий и общения с друзьями - в общем, для создания "собственного пространства" (именно так переводится название фирмы) в Интернете. Использование ресурса независимыми музыкальными группами (в поиске признания и популярности) также принесло ему пользу. Но ни то, ни другое не генерировало многочисленные просмотры страниц. Да, пользователи используют сайт для знакомства и завязывания отношений, но эта деятельность более популярна среди 21-26-летних. Но и это не та аудитория, которая сделала MySpace тем, чем ресурс является на сегодняшний день.

Необходимо  еще раз подчеркнуть, что аспект демонстрации фотоснимков на сайте - очень немаловажный. Распространение цифровых фотоаппаратов и камер в мобильных телефонах привело к использованию многих социальных сайтов, не только MySpace. Стартап позволял пользователям добавлять больше фотографий на их страницы с помощью сторонних сервисов вроде PhotoBucket и ImageShack. Я полагаю, что это и был ключевой фактор успеха фирмы относительно Friendster.

Быстрая адаптация сервисов к потребностям пользователей на основе недлительных циклов разработки

Так что же именно сделала команда MySpace для воплощения в жизнь этой самой пользовательской самореализации? С самого начала стратегия сайта заключалась в отсутствии предвзятого отношения к тому, каким образом пользователи хотели работать с сайтом. Когда они начинали формировать странички групповых профайлов по интересам, сотрудники MySpace не запрещали этого (в отличие от Friendster). Они прислушивались к реакции пользователей на продукты и быстро адаптировали функции сервиса на основе быстрых циклов разработки. На сайте появлялись блоги, приложения для отправки комментариев, доски объявлений, служба обмена мгновенными сообщениями. Это происходило задолго до того, как у ресурса Friendster появилась возможность усовершенствовать свой продукт и расширить его. Когда пользователи начали изучать свои страницы с целью добавить больше фото и картинок с сервиса PhotoBucket, сотрудники MySpace не мешали им. Благодаря этому члены сети смогли загружать свои снимки и изображения на доски комментариев своих друзей. Именно доски комментариев и являлись мотивацией пользователей для инвестирования времени в свои странички MySpace. [10]

Использование комбинаций вирусных тактик и онлайновой рекламы для привлечения в  сообщество большего количества пользователей

Со стороны  кажется, что стартап MySpace заполучил  и продолжал увеличивать свою пользовательскую базу благодаря вирусному маркетингу из уст в уста. Однако это не так. Коллектив фирмы использовал комбинацию тактик на основе традиционных стратегий платы за действие с помощью авторитетных онлайновых брендов. Это и принесло неплохие результаты. Компания MySpace была создана командой, основавшей ResponseBase в Intermix. То есть, у нее уже был неплохой опыт в сферах прямого email-маркетинга и платы за действие. Только после того, как MySpace собрал свои первые миллионы пользователей, его руководство могло рассчитывать исключительно на вирусную рекламу. Подробнее о запуске стартапа будет рассказано в разделе "Стратегия запуска компании", но я посчитал, что и здесь было бы уместно упомянуть об этом.

Решения относительно продукта и работы сайта принимались с целью обеспечения продуктивности MySpace

Главным поворотным моментом в соперничестве MySpace и Friendster были подтвержденные документами результаты работы Friendster, которые заставили  многих пользователей сети покинуть ее. В то время как в этой ситуации Friendster оказался своим же злейшим врагом, команда MySpace приняла некоторые обдуманные меры для того, чтобы не столкнуться с подобными проблемами. В первую очередь, на MySpace было решено не отображать группы друзей. Эти группы, показывающие связь пользователей друг с другом, приводят к серьезной загруженности вычислительных машин, когда динамично анализируются. Так, сотрудники MySpace решили не использовать эту особенность в надежде сохранить качество работы сайта. Во-вторых, коллектив MySpace ограничил регистрацию пользователей в США в самом начале существования сервиса. К примеру, сеть Friendster имела большой успех на Филиппинах (и имеет по сей день). К сожалению, пока в Азии не сформируется рынок брендовой рекламы, этот трафик скорее будет затратным, а не прибыльным. Именно это и отразилось негативно на работе сайта в США, и он начал терять американских пользователей, которые намного ценнее с точки зрения рекламы. Руководство же MySpace приняло верное решение вначале набрать максимальное количество пользователей в США, и уже потом привлекать народ из других стран к сайту. [10]

Стратегия запуска компании

Идея создать MySpace из Intermix пришла в голову Крису  ДеВулфу (Chris DeWolfe) и Тому Андерсену (Tom Anderson), которые стали членами команды Intermix вследствие приобретения ею компании ResponseBase. В свою очередь большая часть команды ResponseBase пришла из X-drive. Следовательно, у этого разношерстного коллектива был опыт в сферах и потребительского сервиса, и прямого маркетинга. Эти люди, наблюдая за успехом Friendster и имея в своем распоряжении стаж работы в ResponseBase/Intermix, решили, что смогут создать сильного конкурента Friendster. У ресурса ResponseBase имелась база данных из 100 миллионов email-адресов. Intermix же работал с сайтами, пользователи которых были многочисленны и подходили под целевую демографическую группу MySpace.

У команды MySpace ушло три месяца на создание сервиса, подобного Friendster. Запущен он был  в конце 2003 года. Изначально стратегия компании не заключалась в привлечении независимых музыкальных групп и создании социальной сети любителей музыки. Стартап MySpace развивался в этом русле очень естественно - из-за пользователей, которых привлекал к себе сайт. Интересно, что успех среди пользователей к MySpace пришел только через 6-9 месяцев после запуска и продвижения. Продвижение сервиса заключалось в соревновании с денежным призом для сотрудников Intermix (их было 250 человек). Их попросили предлагать сервис друзьям и приглашать их посетить сайт. Эта стратегия имела успех, но была ограничена определенным количеством пользователей. Далее сотрудниками сайта был использован список для email-маркетинга, принадлежащий ResponseBase. В принципе, на привлечение пользователей он повлиял, но вообще считался неудачной идеей. А все потому, что email-маркетинг не может заинтересовать тех, кто на самом деле будет приверженцем сайта. Затем команда MySpace начала оффлайновую рекламную кампанию. Фирма спонсировала вечеринки в Лос-Анджелесе и предоставляла для них клубы, музыкантов и профессиональных устроителей мероприятий. Благодаря этому о сайте начали говорить. Но что более важно, небольшие группы людей (оффлайновые микросообщества) начали присоединяться к сети, чтобы пользоваться сервисом вместе. Эти небольшие группы - от 100 до 1000 человек - и стали основными пользователями, привлеченными благодаря вирусному, а не какому-то другому виду рекламы.

Как только главная  аудитория сайта была создана, компания пошла дальше: ее сотрудники использовали закупку средств рекламы и отношения со средствами связи фирмы Intermix. Аффилированный маркетинг в совокупности с уже развитыми интернет-свойствами - вот что привело стартап MySpace к ошеломительному успеху. Не похоже, что фирма разрослась бы так быстро, не используй ее коллектив традиционные маркетинговые тактики. [10]

Анализ  продажи акций компании

В июле 2005 года новостная корпорация Fox приобрела Intermix за 580 миллионов долларов, причем стартап MySpace стал основной причиной приобретения. Была установлена стоимость MySpace как разница между тем, что заплатила Fox (580 миллионов), и рыночной капитализацией Intermix как акционерной компании открытого типа (100 миллионов долларов). То есть, приблизительная цена MySpace на время приобретения была около 500 миллионов долларов. Однако был еще один усложняющий фактор на время покупки - это оставшаяся неразрешенной юридическая ответственность Intermix за нарушения прав собственности в Интернете. И эти проблемы могли значительно повлиять на сумму, выплаченную при покупке за Intermix.

На 2005 года MySpace опубликовала свой план дохода - 20 миллионов  долларов, но этот план был преувеличением возможностей. На самом деле прибыли  за второй квартал 2005 года составили  всего-навсего 6 миллионов. Это означает, что Fox заплатила в 20 раз больше за MySpace, чем фирма реально стоила тогда. В то время аналитики воспринимали такую сумму как немалую премию на основе оценки. Хотя, через год после приобретения стартап получал доходы от рекламы, равные 8 миллионам долларов в месяц. То есть, можно считать, что корпорация Fox заплатила всего в 5 раз больше реальной стоимости MySpace, что не так уж и много. Если принимать во внимание известный бренд и культурное воздействие сети на население США, думаю, будет справедливо заметить следующее. Сумма, выплаченная при покупке, оказалась практичным шагом Fox (особенно в свете недавней 900-миллионной сделки с Google). Также возникает вопрос, как могли Yahoo, MSN, AOL и Google упустить такой барыш. Если кто-то предполагал, какого успеха добьется MySpace, почему этим кем-то не оказались самые крупные онлайновые корпорации?

Так с чем  же остались венчурные инвесторы  и основатели сервиса? Инвестор Redpoint Ventures поспособствовал превращению MySpace в самостоятельный бизнес, вложив в него 11,5 миллионов долларов в обмен на 25% акций в феврале 2005 года. Благодаря этому вкладу предварительная оценка стоимости компании возросла до 35 миллионов долларов. К тому моменту MySpace уже стал популярным сервисом, прочно заняв позицию в рейтинге Top 100 компаний от Alexa. Интересно видеть, насколько изменился оценочный коэффициент интернет-компаний за последние полтора года. Благодаря инвестиции Redpoint стартап MySpace был оценен в 35 миллионов долларов в качестве одного из 100 лучших сайтов с контентом, генерируемым пользователями. Финансирование таких компаний как Facebook, Bebo, YouTube и Tagged произошло с более крупными капиталами.