Принцип В. Паретто в управлении рабочим временем. Матрица Эйзенхауэра

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Содержание

 

 

Список литературы

 

Введение

 

Время, используемое разного уровня менеджерами на управление и личное участие в выполнении заданий, колеблется в зависимости от сложности возникающих проблемных ситуаций. В то же время удельный вес времени, используемый на управление, возрастает по мере перехода к высшим уровням.

Культура времени предполагает его правильное использование, рациональное бережное распределение дня для выполнения стоящих служебных задач в течение рабочего времени, а также для личных дел и отдыха.

Типовыми составляющими труда менеджера, которые учитываются при установлении распорядка дня, являются контрольная функция выполнения плановых заданий, непосредственное ознакомление с работой подразделений, работа с поступающей корреспонденцией, собрания, совещания, общение, деловые переговоры, прием посетителей и т. д.

Важной стороной экономии рабочего времени являются хорошая подготовка и проведение разного рода совещаний, заседаний, ведение деловых переговоров.

Основными помехами в работе менеджера являются часто незапланированные визиты посетителей и телефонные звонки, которые отвлекают от важных дел. Ликвидация таких помех помогает быстрее устранять непредвиденные потери рабочего времени и свидетельствует об организационной культуре руководителя.

Однако следует отметить, что беседы с подчиненными имеют большое значение для авторитета руководителя и сплоченности коллектива в целом. Менеджер при возможности должен стараться оказать своим работникам поддержку и помощь в решении личных вопросов. В зависимости от организованности проведения встреч, справедливости решаемых вопросов зависит согласованность личных и коллективных интересов.

Существует особо эффективный способ получения достоверной информации, которым многие менеджеры пренебрегают, в результате посещения конкретного участка на своем предприятии.

Целью обхода предприятия может служить проверка того, как решаются административно-хозяйственные вопросы или производственный процесс, техническое состояние производства, обеспечение безопасности и условий труда и т.д.

Существенная роль в рационализации методов работы и экономии рабочего времени принадлежит секретарю. Главной задачей работы секретаря является обеспечение делопроизводства, необходимой информацией и спокойной работы руководителя. Хорошо подготовленный секретарь выступает связующим звеном между руководителем и подчиненными, во многих вопросах - координатором в процессе управления.

Временной ресурс работающего человека распределяется в соотношении 1:2, поэтому изменение одного из этих временных отрезков приводит к изменению рационального режима труда и отдыха, и в конечном счете отражается на выполнении поставленных перед ним задач. Считается, что величина, структура, содержание, культура использования свободного времени влияют на гуманистическую наполненность образа жизни, мировосприятие работника, его гражданскую позицию и нравственные ценности.

 

1. Принцип В. Паретто в управлении рабочим временем. Матрица Эйзенхауэра

 

Многие исследователи указывают на то, что первым шагом к эффективному управлению временем является осознание того, что невозможно выполнить все задачи, возникающие в повседневной практике. Единственным выходом может стать расстановка приоритетов и выполнение лишь наиболее необходимых дел. В противовес распространенному мифу, что отказ от выполнения части дел немедленно приведет к пропорциональному падению эффективности, можно привести известное правило, предложенное Вильфредо Парето. Правило 80/20 гласит: Если все предметы разместить в порядке их ценности, то 80% ценности приходится на предметы, составляющие 20% от их общего числа, в то время как 20% ценности приходится на предметы, составляющие 80% от их общего числа. Исходя из правила 80/20, в списке из 10 дел 2 дела могут обеспечить 80% успеха. Иными словами, лишь 1/5 нашей работы обычно протекает эффективно, а 4/5 деятельности характеризуются в 16 раз меньшей эффективностью.

Следовательно, задача сводится к нахождению этих двух дел. Даже если восемь остальных останутся несделанными, ценность их результатов будет в четыре раза меньше, чем у двух, наиболее плодотворных. Положения принципа 80/20:

Значимых факторов не много, а факторов тривиальных множество – лишь единичные действия приводят к важным результатам.

Большая часть усилий не приводит к желаемым результатам.

То, что мы видим, обычно отличается от того, что мы получаем: всегда существуют скрытые силы.

Большинство удачных событий обусловлено действием небольшого числа высокопроизводительных сил; большинство неприятностей связано с действием небольшого числа высокодеструктивных сил.

Большая часть действий, групповых или индивидуальных, представляет собой пустую трату времени. Они не дают ничего реального для достижения реального результата.

Значимость принципа Парето для повышения эффективности не подлежит сомнению. Умение отыскать лишнее в работе может дать весьма существенные результаты. Для этого предлагается следовать нескольким простым правилам:

- Концентрироваться на  ресурсах, приносящих наибольшую  прибыль, не пытаться повысить  эффективность всех ресурсов  сразу.

- Пытаться достичь высоких  результатов по нескольким направлениям, а не повышать показатели по  всем направлениям сразу.

- Вместо того, чтобы выполнять  повседневную или (с вашей точки  зрения) рутинную работу самому, перепоручайте ее специалистам, которые могут сделать ее более  профессионально.

- Делайте только то, что  у вас получается лучше всего, и то, что вам нравится делать  больше всего.

- «Копайте глубже»- обращайте  внимание на странности и иронию  судьбы.

В каждой важной для вас области старайтесь определить, какие 20% усилий могут привести к 80% результатов.

- Успокойтесь, работайте  меньше и ставьте перед собой  самые важные цели, при достижении  которых принцип 20/80 будет работать  на вас, помните, «всех денег не  заработаешь».

- Максимально используйте  те немногие удачные моменты, которые посылает вам жизнь, когда  вы способны показать наивысший  результат и когда звезды благосклонны  к вам.

Предложенные правила связаны как с планированием личного времени, так и с системой принятия важных решений.

Планирование необходимо. Однако и оно требует времени. Кроме того, исследования психологов показывают, что склонность в той или иной степени планировать время определяется типом личности. В частности, согласно типологии по Майерс-Бриггс, люди «решающего» типа предпочитают распланированный образ жизни, а люди типа «ощущение», более склонны к спонтанным действиям. Т.е., каждый человек должен выбирать подходящий для себя способ планирования времени. Попытка человека, относящегося к типу «ощущение», заставить себя пользоваться тайм-менеджером, т.е. специально разработанным ежедневником, как правило, заканчивается неудачей, причем возникающий вследствие этого скептицизм распространяется не только на этот конкретный прием планирования, а на планирование времени вообще. Тем не менее, можно сформулировать несколько универсальных принципов планирования времени, руководство которыми помогает подстроить систему планирования под индивидуальные особенности личности.

Планирование времени должно приводить к выигрышу времени, иными словами: ищите оптимальный объем планирования, поскольку чрезмерная педантичность сама по себе отнимает много времени.

Тот, кто регулярно в течении 10 минут готовит план своего рабочего дня, может ежедневно экономить до двух часов рабочего времени.

Планируйте не все рабочее время. Практика показывает, что целесообразно планировать примерно 60% времен, 20% оставлять на спонтанные действия (например, творчество) и 20% резервировать на незапланированные действия.

На работу, как правило, уходит столько времени, сколько на нее выделено, поэтому стремитесь установить конкретные сроки выполнения любого задания.

Важнейшим элементом планирования является определение приоритетных целей.

При планировании необходимо определить, что должны сделать вы, а что можно поручить другим.

Последняя рекомендация может быть выполнена с помощью матрицы Эйзенхауэра.

Классическое правило расстановки приоритетов принадлежит американскому президенту Д. Эйзенхауэру.

Согласно этому правилу приоритеты в делах устанавливаются по двум критериям - срочности и важности. Сочетание этих параметров дает матрицу, представленную на рисунке 1, состоящую из двух строк и двух столбцов:

 

	Срочные	Несрочные
Важные	1	II.
Неважные	III.	IV.

 

Матрица Д. Эйзенхауэра

Подобная система, состоящая, правда, не из четырех, а из трех категорий, принадлежала еще Бенджамину Франклину. К первоочередным он относил задачи, не терпящие отлагательства. Второстепенными являются задачи, которые также желательно решить как можно быстрее, но не произойдёт ничего страшного, если, в крайнем случае, они будут задержаны на день-два (впрочем, если тянуть с решением второстепенной задачи слишком долго, она может перейти в разряд первоочередных). Наконец, малозначительными считаются задачи, которые надо когда-нибудь решить (хорошо бы, конечно, сегодня), но сроки не поджимают и, если сегодня нет времени, то можно отложить их на завтра, на послезавтра или на начало следующего месяца.

Теперь, используя модель Эйзенхауэра, рассмотрим рекомендации по выполнению дел разных типов.

1. Важные и срочные. Их  приходится делать немедленно, чтобы  важные дела не превращались  в срочные. В противном случае  жизнь руководителя превращается  в непрерывный стресс и кризис, постоянный стресс убивает вначале  способности мыслить и анализировать, затем возникают проблемы со  здоровьем. Надежда, что дела из  квадранта I будут закончены и потом начнется новая, наполненная смыслом и более размеренная жизнь, не что иное, как пустой звук. Стресс и кризис это образ жизни, они переходят в привычку, человек становится зависимым от них и чувствует себя ненужным, если постоянное давление этих двух факторов вдруг по каким-то причинам заканчивается на какое-то время".

2. Важные и несрочные. Г.Архангельский пишет о них  как о самых обиженных, наиболее  ущемляемых делах, связанных с  собственным развитием, обучением  сотрудников, и т.п. Часто дела  типа I появляются из-за пренебрежения  делами типа II, из-за чего руководитель  вынужден иметь дело со следствиями, вместо того, чтобы воздействовать  на причины. Поскольку активности  квадранта I требуют немедленного  принятия решений и незамедлительных  действий, они отводят руководителю  роль пассивного исполнителя  поставленной срочной и важной  задачи. В квадранте II ситуация меняется  на диаметрально противоположную: человек может сам влиять на  способ решения задачи, выбор  метода, установление листа приоритетов, определение команды исполнителей. Эти задачи требуют определения  сроков исполнения.

3. Неважные и срочные. Эти дела легко маскируются  под дела из квадранта I. Человеку  свойственно путать срочность  и важность: всякое срочное он  автоматически считает важным. В  основном именно дела из ячейки III создают в фирмах атмосферу  непрерывного кризис-менеджмента, аврала, суматохи, что часто относят к  признакам эффективной организации. Если задача является не столь  важной, то она должна быть  в любом случае делегирована, поскольку для ее выполнения  не требуется каких-либо особых  качеств.

4. Неважные и несрочные. В идеале эти дела нужно "финансировать  по остаточному принципу" или  отказываться от них вообще. Причин, по которым дела этой группы  становятся пожирателями времени, две:

Они часто приятны и интересны (просмотр личной почты, новостей в Интернет, чтение газет и журналов), поэтому с них начинают рабочий день, убивая ими лучшие рабочие часы.

Они связаны с социальными обязательствами.

По мнению Эйзенхауэра, от их выполнения нужно воздерживаться.

Не стоит выполнять чужие дела категории I за счет своего времени. Вы должны распределять приоритеты в зависимости от значимости просителя и взвешивать последствия того, что произойдет, если вы не сделаете то, о чем вас просят. Если человек обращается к вам с просьбой, но она не имеет для вас значения, вы можете отложить ее исполнение (во всяком случае, после первой просьбы).

 

2. Концепция управления рабочим временем Б.Франклина. Концепция Любищева: хронометраж

 

Для менеджеров в наибольшей степени подходит концепция Франклина, поскольку она рассчитана на максимальный промежуток времени - на всю жизнь. Подобные подходы используются многими современными исследователями проблемы управления временем, но исходной для всех них является концепция Франклина, основанная на иерархическом разбиении (декомпозиции) всех временных интервалов, начиная от всей жизни и целей, которых человек в ней желает достичь, и завершая рабочим днем и его планированием.