Принципы менеджмента

      Анализ  достоинств и недостатков структур управления позволяет найти критерии их оптимального использования.

      Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задачи управления «по функциям». Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.

      Эта структура управления характеризуется:

      - высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных;

      - организацией директивных связей по однолинейному принципу;

      - преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

      По  идее штабы должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.

      Структура имеет следующие преимущества:

      - обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников;

      - позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые);

      - способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

      Недостатки:

      - образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование;

      - структура жестка и с трудом  реагирует на изменения.

      Дивизиональные  структуры управления ориентируются  на изделия, рынки сбыта, регионы.

      При этом обеспечивается:

      - относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов;

      - организация директивных связей по линейному принципу;

      - относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой;

      - быстрая реакция на изменения рынка;

      - освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений;

      - снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе.

      К числу недостатков этой структуры  относят:

      - относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен;

      - при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).

      Многомерные формы организации и управления характеризуются применением двух (матричная) или нескольких (тензорная) критериев разделения задач.

      Общими  признаками такой организационной  формы являются:

      - лимитированное пространство принятия решений инстанциями менеджмента;

      - организация директивных связей по многолинейному принципу, 
- большие затраты на координацию между инстанциями.

      Можно различить структуры, ориентированные  на производство и на проект. Структура, направленная на производство, не ограничена временными рамками. Здесь имеется функциональная область менеджмента (где находятся многие стабильные организационные решения) и менеджмент по изделию (горизонтальный срез, охватывающий все предприятия).

      Проблемы  такой организации состоят:

      - в регулировании задач, компетентности  и ответственности менеджеров по изделиям;

      - больших затратах на координацию;

      - возможных директивных конфликтах.

      Структуры, направленные на проект, как правило, ограничены по срокам и характерны для сложных и рисковых проектов (рис. 5).

      Их  проблемы состоят:

      - в конфликтах между инстанциями и менеджерами проектов (противоречивые указания, ресурсные конфликты);

      - неуверенности менеджеров в реальности сроков выполнения задач по проектам.

      Для предприятий (фирм), действующих на международном рынке, может применяться трехмерная (тензорная) структура управления: изделие - регион - функция.

      Проблемы  такой структуры управления:

      - конфликт из-за власти между  представителями нескольких инстанций;

      - преобладающая работа в группах  и, следовательно, возможная задержка  в принятии решений и коллективная ответственность (безответственность).

      Поэтому требуется однозначное регулирование  компетентности и нормальные рабочие  отношения между партнерами.

      Пример  трехмерной структуры управления фирмы  «Доу корнинг» приведен на рис. 6. В фирме имеется 10 основных направлений деятельности. По ним создано 10 производственных советов под председательством менеджера направления, подчиненного генеральному директору фирмы. Их основные задачи - обеспечение конкурентоспособности продукции направления и решение экономических вопросов по сбыту. Производственные советы называют поэтому «центрами прибыли». Функциональные службы имеют основной задачей обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, трудовых и материальных ресурсов. Соответственно они называются «центрами издержек производства». В фирме осуществляется единое перспективное планирование в трех измерениях.

Рис. 6. Трехмерная схема управления фирмы «Доу корнинг»

3. Каковы основные  проблемы менеджмента в России?

      В менеджменте главной проблемой  является работа с персоналом. Люди - это субъекты рыночных отношений. От их квалификации, исполнительности зависит успех деятельности любого предприятия. Кто же работает на развивающемся российском рынке?

      Отвечая на этот вопрос, необходимо учесть следующее  важное обстоятельство. С начала радикальных  рыночных преобразований в России прошло лишь около 10 лет. Естественно, за столь  короткий срок объективно не могла  появиться новая массовая генерация трудоспособного населения, разделяющая философию рыночной экономики. Поэтому подавляющее большинство работников в стране (80% по данным НИИ труда России) все еще имеет «советское» трудовое сознание.

      Суть  трудовой мотивации у большинства работников в СССР сводилась к желанию иметь относительно гарантированную заработную плату при невысокой интенсивности и низком качестве труда. Между тем, по официально опубликованным данным, часовая выработка производственных рабочих в обрабатывающей промышленности нашей страны составляет лишь 20 % от аналогичного показателя в США. По этому показателю нас обогнали не только наиболее развитые в экономическом отношении страны, но и такие государства, как Мексика, Бразилия, Аргентина, Португалия, Греция и другие, которые традиционно относятся к развивающимся.

      У советского работника преобладала  привычка все блага (квартира, премия и др.) получать от начальника - благодетеля, а не зарабатывать. ^Работник был консервативен, он не желал, как правило, воспринимать любые инновации, требующие переучивания, овладения новыми знаниями, навыками. В принципиально иных условиях рыночной экономики такой работник обычно стремится найти спокойную, рутинную работу с гарантированным заработком (еще лучше остаться на своем предприятии, на котором все привычно и знакомо). Если же обстоятельства этого не позволяют (конверсия, банкротство и т.д.), то предпочтение отдается государственным предприятиям. И это несмотря на то, что в возможность улучшения качества работы на государственных предприятиях верят менее 20%, отдавая в этом приоритет частным.

      Другой  субъект рыночных отношений - руководитель. Типичный представитель руководства - это администрация государственных предприятий, сохраняющаяся, как правило, при акционировании и приватизации этих предприятий. Современный российский руководитель - это обычно человек с высшим инженерно-техническим образованием, солидным стажем руководящей работы. У него ярко выраженное стремление к власти, он любит работу, отдает ей много времени.

      Лишь  один из четырех руководителей, по данным НИИ труда России, читает литературу по социологии и психологии труда, экономике, финансам, менеджменту и маркетингу. На предприятиях, возглавляемых такими руководителями, продолжают процветать административно-командные методы управления, силовой нажим. В 1995 г. газета «Коммерсанта» провела исследование, в ходе которого были выявлены представления российских руководителей о менеджменте в России. В опросе приняли участие 256 руководителей из 8 городов России. Оказалось, что большинство руководителей не смогли правильно определить менеджмент, а отождествляли его с планированием (5,9%), управлением (3,1 %), предпринимательством (17.6%), одним из видов бизнеса (7,4%). Многие руководители просто дали собственное определение менеджменту.

      Вопросам  формирования общей стратегии предприятия, повышению конкурентоспособности  предприятия на рынке, созданию условий  для профессиональной подготовки работников, привлечению работников к управлению производством уделяется традиционно мало внимания.

      Таким образом, главная трудность в  реформировании бывшей советской системы - это люди. России остро не хватает современных эффективных менеджеров.

      Приблизительно 30-40% общего объема промышленной продукции приходится на изделия, которые выпускает только один производитель, что говорит о монополизме экономики страны.

      В настоящее время в России функционируют  следующие предприятия: государственные, не подлежащие приватизации; приватизированные  с участием либо без участия государства; частные (вновь созданные). Имеются некоторые особенности в организации и управлении такими предприятиями.

      Специфика менеджмента на государственных, не подлежащих приватизации, предприятиях, заключается в схожести с системой организации и управления на бывших советских предприятиях. Это, в первую очередь, полная ответственность перед владельцем собственности - государством. И кроме того, это ограниченность прав руководящего персонала, поскольку стратегию и тактику развития предприятия определяет вышестоящая организация.

      Вторая, потенциально наиболее значимая, группа предприятий - это приватизированные предприятия. Эта группа вызывает повышенный интерес к особенностям менеджмента. Менеджеры (руководители) предприятий несут здесь всю полноту ответственности за управление предприятием. Сюда входит право: определять организационную структуру производства, устанавливать цены, определять количество и номенклатуру выпускаемой продукции, нанимать, выплачивать вознаграждение и увольнять работников, распоряжаться финансами предприятия. К сожалению, среди значительной части руководителей и работников российских предприятий бытует мнение о том, что приватизация чуть ли не автоматически приводит к быстрому и существенному улучшению работы, изменению в позитивную сторону отношения работников к труду. В принципе такая установка верна. Но надо учитывать и то, что у работников больших коллективов чувство собственника выражено очень слабо. Необходимо также уточнить, что совмещение в одном лице собственника средств производства и наемного работника в большей степени характерно для периода первоначального накопления капитала. Сейчас же до 3/4 работающих в развитых странах не являются собственниками своего предприятия. Тем не менее, другие рычаги рыночной экономики (высокая конкуренция, угроза безработицы, высокий уровень оплаты труда) не позволяют им работать плохо.

      Общероссийский  рынок формируется как единое структурное образование. Каждая из его частей должна выполнять свою функциональную роль в общественном разделении труда, решении социальных, экономических и производственно-технических задач общества. Составной частью структуры российского рынка является так называемая малая экономика, основой которой, в первую очередь, является частный капитал. Для современной России это принципиально новая форма создания предприятий. По сравнению с крупным, как правило, государственным производством она характеризуется особыми условиями менеджмента. Малая экономика воздействует на становление и развитие рыночных отношений прежде всего в результате роста числа субъектов рынка (товаропроизводителей). На рынке США, например, работают около 20 млн фирм, в Японии - 9 млн, в Индии - 12 млн. При этом до 85 % фирм - представители частного малого и среднего бизнеса.