Принципы подбора персонала. Адаптация

Особое значение приобретает  вопрос выбора наставника. Очевидно, что  не каждый сотрудник организации  подходит под эту роль. Прежде всего, будущий наставник должен иметь  опыт работы в организации не менее двух лет. Такое условие возникает в связи с необходимостью гарантировать полное усвоение организационных правил и ценностей самим наставником. Только в этом случае организация может переложить на наставника функцию «транслятора» организационной культуры. Помимо этого наставник должен быть признанным профессионалом в своей области. Это позволит существенно сократить сроки профессиональной адаптации новичков и повысить ее качество. Следующее важное условие успешности работы наставника — наличие сильной мотивации к оказанию помощи другим в их развитии. Так как наставничество включает элементы педагогического воздействия, сам наставник должен иметь склонность к опеканию и воспитанию других.

Кроме наличия внутренней предрасположенности к такому виду деятельности, как наставничество, будущий наставник нуждается в создании дополнительной мотивации со стороны организации: нематериальное поощрение (почетные грамоты, помещение фотографии на «доску почета» и т. п.), разнообразные формы материального поощрения начиная от памятных подарков и до денежных премий.

К числу характерных  признаков наставничества относятся:

• гибкость — наставничество может осуществляться самыми разнообразными путями и в самых различных ситуациях;
• прикладной характер — наставничество имеет отношение к профессиональной деятельности и охватывает весь диапазон этой деятельности;
• индивидуальность — наставничество напрямую связано с потребностями и интересами личности, преломляется через индивидуальность наставника и включает ориентацию на конкретных людей;
• наличие системы обратной связи — наставник ведет постоянный диалог со своими подопечными;
• совместимость — наставничество хорошо сочетается с другими методами и инструментами работы с персоналом. Когда организация выбирает наставничество, нет необходимости исключать другие методы;
• дополнительная мотивация — наставничество позволяет вовлеченным в нее сотрудникам существенно расширить навыки общения, реализовать свой личностный потенциал.

Как уже отмечалось, наставничество является неотъемлемым атрибутом системы управления персоналом. Эффективность этого инструмента работы с новыми сотрудниками определяется еще и тем, что каждая из вовлеченных сторон имеет возможность в процессе наставничества реализовать свои интересы. Что же приобретают обучаемый, наставник и организации в целом?

Приобретения обучаемого:

• помощь и поддержка. В рамках системы наставничества сотрудники будут брать на себя ответственность за собственную учебу и повышение профессионального уровня. Основное приобретение новичка — это помощь и поддержка, которые он получает в течение всего процесса наставничества;
• лучшее понимание всесторонней деятельности организации. Обучаемые смогут быстрее вникнуть в особенности функционирования новой организации и понять ее структуру;
• развитие личных качеств. Взаимоотношения «наставник — новичок» могут оказывать положительное воздействие на такие качества, как уверенность в себе, самоуважение, особенно по мере повышения профессионального уровня и способностей;
• усвоение чужого опыта. Развитие навыков и умений за счет усвоения чужого опыта — одно из главных приобретений обучаемого;
• ускорение развития карьеры. Более быстрая адаптация и вхождение в профессию стимулируют развитие карьеры новичка;
• уменьшение вероятности конфликтов. Вхождение в новую организацию часто сопровождается разнообразными конфликтами с коллегами или руководством в связи с плохим знанием тех или иных реалий работы. Наставник помогает успешно преодолеть все эти «подводные рифы» и избежать возникновения конфликтов;
• снижение психологического напряжения. В среднем первые два месяца все новички испытывают сильный психологический стресс. Помощь и поддержка наставника позволяет существенно снизить степень психологического напряжения за счет возникновения чувства «востребованности» и «защищенности».

Приобретения наставника:

• активное участие в развитии своей команды;
• повышение авторитета и статуса в команде;
• рост личной удовлетворенности за счет успешного выполнения новых функций;

•личное саморазвитие. Наставник также получает новые знания, навыки и умения в процессе выполнения своих функций.

Приобретения организации:

• более подготовленные кадры. Наставничество — это прежде всего обучение и передача опыта, а эффективная учеба ведет к эффективности выполнения задач. И это не только повышает профессиональные навыки, но и повышает мотивацию;
• повышение культурного уровня организации. Наставничество (особенно если оно является частью плана по адаптации новичков, который охватывает всю организацию) вводит в действие новые каналы взаимоотношений, как по вертикали, так и по горизонтали;
• более эффективная подготовка руководящих кадров;
• формирование положительного отношения к обучению;
• уменьшение времени, необходимого для адаптации нового сотрудника (это относится к персоналу на всех иерархических ступенях).

Деятельность по наставничеству достаточно хорошо структурирована  и образует часть политики организации  по развитию человеческих ресурсов.

Хорошо продуманная  и соответствующим образом подготовленная программа наставничества усиливает  результативность программ развития человеческих ресурсов и позволяет объективно и всесторонне оценить всех сотрудников. Данная программа включает обязательные формальные встречи наставника и подопечного, в процессе которых они обсуждают достигнутый результат, возникающие трудности, способы их преодоления. Наставничество — процесс, развивающий и мотивирующий не только начинающих сотрудников, но и самих наставников. Все наставники заинтересованы, чтобы их подопечные демонстрировали хорошие результаты, поскольку это один из критериев, влияющих на выплату дополнительного вознаграждения.

Некоторые организации, широко практикующие наставничество, проводят тренинги для наставников. На этих тренингах обсуждаются вопросы, как правильно проводить встречи  с подопечными, как ставить и задавать вопросы, как организовать передачу опыта и др.

Однако в некоторых  организациях внедрение системы  наставничества иногда сопровождается сопротивлением со стороны работников. Негативное отношение к наставничеству наиболее вероятно тогда, когда организация не создает дополнительных преимуществ для наставников на фоне увеличения их ответственности и нагрузки. Конфликты также возможны из-за боязни сотрудников предпенсионного возраста быть уволенными после подготовки молодого поколения.

М.И. Магура и М.Б. Курбатов выделяют следующие трудности в процессе внедрения системы наставничества:

1. большие затраты времени и сил. Эффективность наставничества зависит от способности организации создать надлежащие условия и сформировать высокий уровень заинтересованности в этой деятельности работников, выполняющих функции наставников. Наставники не должны считать, что эта работа выходит за пределы их обязанностей; создание условий для осуществления нормального учебного процесса для своих подопечных — их прямая обязанность, поддерживаемая и поощряемая со стороны организации;
2. формальный подход к наставничеству в масштабах организации. Наставничество иногда осуществляется без должной поддержки, лишь «для галочки»;
3. плохая организация, отсутствие документов, регламентирующих работу наставников. Многие организации работают либо по устаревшим инструкциям, либо такие инструкции вообще отсутствуют. Результат — неопределенность обязанностей и меры ответственности наставника, размытые задачи, связанные с профессиональной подготовкой подопечных, и отсутствие четкой ответственности организации перед наставником;
4. незаинтересованность наставников. Во многих организациях материальное поощрение наставников либо является незначительным, либо отсутствует вовсе.

Во времена социализма на отечественных предприятиях был накоплен большой положительный опыт по организации и проведению стажировок выпускников вузов, по применению наставничества.

Сегодня в большинстве  российских организаций уже поняли, что без возрождения работы наставников крайне трудно добиться качественной работы по обучению новых работников, приходящих в организацию. При этом может быть использован опыт, накопленный ранее, хотя в нынешних условиях, несомненно, будут найдены и новые подходы, которые позволят повысить качество обучения новичков, осуществляемого с помощью наставников.

8. Преимущества молодых  специалистов как особой категории  рабочей силы

Выпускники учебных  заведений относятся к категории  рабочей силы на российском рынке  труда, которая характеризуется  особыми отличительными чертами, сильными и слабыми сторонами.

Главная положительная  черта молодых специалистов, которая  делает их особенно привлекательными для будущих работодателей, состоит  в том, что они являются носителями ноу-хау. Несмотря на неодинаковое качество обучения и калибр учебных заведений, в каждом из них процесс обучения сам по себе стимулирует студентов на активное «добывание» и овладение самыми современными знаниями. Обязательное написание курсовых и дипломных проектов сопровождается анализом самого современного опыта в исследуемой области. Поэтому, нанимая на работу бывшего выпускника, работодатель одновременно получает доступ к последним научным достижениям в области его специализации.

Второе существенное преимущество выпускников состоит  в их высокой мобильности, обучаемости, адаптивности. Приходя в новый коллектив, вчерашние студенты быстрее входят в курс дела, находят общий язык с коллегами, овладевают навыками, необходимыми для полноценной работы.

Другая характерная  черта выпускников — высокая мотивация к достижению. Они стремятся получить быстрые и значительные результаты. Юношеский задор, «высокий градус» активности поднимают уровень активности и у других сотрудников. Работники, которые вследствие длительной работы на одном месте вышли на некоторый базовый уровень производительности труда, вынуждены под влиянием напора со стороны молодых сотрудников подстраивать под них темп своей работы.

Как следствие — растет внутренняя конкуренция между сотрудниками компании. Персоналу приходится доказывать свою состоятельность, полезность, демонстрировать весомые результаты для того, чтобы сохранить привлекательность для работодателя.

Еще одно очевидное преимущество этой категории рабочей силы —  ее относительная дешевизна по сравнению  с другими категориями работников. При прочих равных условиях выпускники соглашаются на заработную плату ниже как минимум от стандартных запросов сотрудников с опытом работы. Однако, принимая во внимание быструю обучаемость молодых специалистов, легко можно вычислить, когда недостаток опыта и практических навыков будет компенсирован за счет быстрой адаптации и молодой сотрудник начнет производительно трудиться на благо организации.

Следующее преимущество молодых специалистов состоит в  том, что они не приносят в организацию  конфликта корпоративных культур. Сотрудники с опытом переходят на новую работу с багажом привычек, стереотипов и правил поведения, которые господствовали у их предыдущего работодателя. Этот набор не всегда полезен и привлекателен для новой организации. Неминуемо возникает конфликт культур, который размывает и ослабевает культуру новой организации. Иногда этот вред особенно ощутим при решении вопросов дисциплины. Пример негативного поведения ставит под сомнение те ценности, которые были до этого с большим трудом завоеваны и утверждены руководством компании.

В то же время выпускники приходят в новую организацию  без трудового опыта, не имея устоявшихся  представлений о принципах организации  труда. Поэтому они открыты для  новой информации и готовы учиться  установленным правилам.

Наиболее существенным недостатком выпускников является отсутствие опыта. В связи с этим их не берут на работу на те рабочие  места, где цена ошибки высока и нет  возможности выделить дополнительное время на повышение квалификации и до-подготовку. Однако список таких рабочих мест ограничен, поэтому сейчас российский рынок труда переживает настоящий «бум» по найму выпускников. Высокий спрос на молодых специалистов обусловлен еще и тем фактом, что в последнее десятилетие появилось много новых для России специальностей. Готовых специалистов по новому профилю пока нет, поэтому найм выпускника является единственно возможным решением кадровых проблем. К одной из таких новейших для российского рынка специальностей относится специальность менеджера по управлению персоналом. Подготовка специалистов этого профиля началась немногим более трех лет назад.

профессиональный  пригодность адаптация

Выводы

Управление эффективностью работы сотрудников организации  невозможно без учета объективных  факторов, которые помогают или мешают работе персонала. К одному из важнейших факторов, который существенно увеличивает производственную отдачу сотрудников на рабочих местах, относится профессиональная пригодность. Она определяет степень предрасположенности и готовности человека к особым видам профессиональной деятельности и складывается из индивидуально-психологических характеристик личности и степени совпадения качеств человека и требований, предъявляемых рабочим местом к идеальному исполнителю.

Индивидуально-психологические  особенности личности частично закладываются от рождения, а частично формируются в процессе жизнедеятельности человека. Когда психологические особенности исполнителя максимально приближены к специфическим требованиям профессии, он имеет больше объективных предпосылок к качественному и успешному труду.