Принципы стратегического планирования

На седьмом, последнем  этапе разработки стратегии, который  не является стадией непосредственного  планирования, определяются предпосылки  для создания новых планов с учетом а) достижений фирмы по реализации планов; б) разрыва между плановыми показателями и фактическим их исполнением.

Планы должны отвечать поставленным целям и иметь управленческую ценность. Поэтому предполагаемые результаты этапов должны быть определены в количественно  измеримых показателях и содержать  предельные значения, которых необходимо добиться. Это означает недопустимость в них формулировок типа «получение максимальной прибыли», «повышение эффективности», «снижение издержек», «увеличение объема продаж», которые не определяют количественные и временные границы.

Элементы стратегического планирования могут представлять собой различную степень агрегирования и дезагрегирования отдельных этапов расчетов. На первый взгляд последовательность процесса стратегического планирования выглядит достаточно просто. Но эта простота кажущаяся, поскольку из-за наличия обратных связей между различными этапами работа над каждым из них может повторяться несколько раз, а их очередность только показывает последовательность начала каждого этапа. Сложность планирования определяется и содержанием каждого этапа, предполагающего проведение большой исследовательской работы.

Процесс планирования требует  большой гибкости и управленческого  искусства. Участвующий в процессе планирования персонал не механически  выполняет предписанные ему функции, он действует творчески и способен к изменению характера действия, если этого требуют обстоятельства.

Таким образом, методологически  различают жесткую и гибкую схему  построения стратегического плана, причем вторая схема является предпочтительней, но она требует подготовленных специалистов. Процесс стратегического планирования осуществляется поэтапно в определенной последовательности, которая зависит от внутренней логики расчетов. Значительная роль в методологии отводится обоснованию целей, реализация которых происходит посредством адресных управленческих решений, называемых задачами.

Глава 2. Технологии стратегического планирования на предприятии

2.1. Роль стратегического планирования на предприятии

В рамках стратегического  планирования решается множество вопросов управления фирмой, в том числе: разработка общефирменной стратегии; подготовка стратегических решений в отдельных хозяйственных областях; анализ конкурентной среды; определение основных целей фирмы; управление стратегически важным факторами деятельности на рынке; формировании маркетинговой стратегии на рынке отдельных товаров; изучение жизненного цикла продукции на рынке; управление портфелем заказов; выявление стратегических перспектив финансирования капиталовложений; формулирование общей концепции развития предприятия; анализ перспектив в этой области; исследование структуры затрат.

Стратегическое планирование определяет характер стратегического управления. Реализация стратегических планов, стратегический контроль и выявление возникающих проблем относятся к сфере оперативного управления и поэтому не могут рассматриваться как чисто стратегические факторы [10].

Выделим следующие особенности  стратегического планирования:

• оно ориентируется на долгосрочную перспективу;
• стратегические планы определяют основные направления развития предприятия;
• обозначаемые определенные «ниши» хозяйственной деятельности в дальнейшем подлежат заполнению средствами оперативного планирования;
• основная цель стратегического планирования заключается в обеспечении будущей успешной деятельности предприятия.

Применение планирования деятельности фирм и их деловых отношений  создает следующие важные преимущества: делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий; проясняет возникающие проблемы; подготавливает фирму к внезапным изменениям во внешней среде; стимулирует управляющих к реализации своих решений в дальнейшей работе; улучшает координацию действий в организации; создает предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров; увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией; способствует более рациональному распределению ресурсов; четко формализует обязанности и ответственность участников фирм; улучшает контроль в организации [20].

Заманчиво было бы предположить, что планирование ведет к достижению фирмой такого экономического успеха, который может быть выражен в высоких величинах оборота, прибыли, роста и других впечатляющих финансовых показателях. Некоторые специалисты по планированию пытаются найти конкретные примеры, которые могли бы проиллюстрировать такую взаимозависимость. Однако дальше отдельных предположений дело не идет.

Напротив, как показывает опыт, быстрый рост и большой успех  фирмы очень часто не связаны  с формальным планированием, а, скорее, являются следствием предпринимательского таланта, энергичного и решительного руководства фирмой. Более того, многие предприятия, в том числе российские, начинают применять планирование в тот период своего развития, когда уже прошел этап бурного роста, когда появляются проблемы в закреплении достигнутого успеха, обеспечении стабильности.

 

2.2. Основные направления развития стратегического планирования на предприятии

Процесс стратегического  планирования может быть представлен в виде последовательного решения стратегических проблем. При этом этапы их решения разграничиваются таким образом, чтобы на каждом могли быть использованы свои специфические методы. Разработка программы деятельности фирмы является первым этапом стратегического планирования. На первом этапе устанавливаются стратегически важные сферы деятельности предприятия — то есть те, которые управляются и планируются относительно независимо от других рынков и инфраструктур [15]. При разграничении стратегических хозяйственных областей учитывается следующее:

1. Для каждой стратегической области должна быть определена самостоятельная рыночная задача, ориентированная на внешний по отношению к предприятию рынок, четко определенный по характеру потребностей клиентуры.

2. Стратегическая область  хозяйственной деятельности предприятия должна быть и самостоятельно управляемой, чтобы в случае необходимости фирма могла отказаться от какой-либо стратегической сферы деятельности, не причинив при этом особого вреда другим областям. Самостоятельная рыночная задача является необходимым, но отнюдь не достаточным условием для удовлетворения второго требования. Стратегическая область должна располагать не только собственным рынком, но и своей инфраструктурой. Скажем, малые и средние фирмы зачастую опираются только на одну стратегическую область.

3. В рамках стратегической  области фирма должна добиться  определенных конкурентных преимуществ.  Поскольку последние достигаются  лишь в борьбе, для стратегической  области деятельности фирмы нужно определить всех явных конкурентов.

4. Стратегические области должны быть стабильными в течение длительного периода, поскольку все стратегическое планирование ориентируется на долгосрочную перспективу.

Второй этап стратегического планирования характеризуется анализом отдельных стратегических областей. При анализе не затрагиваются общефирменные проблемы, так как отдельные стратегические сферы имеют свою рыночную специфику и внешнее окружение, а их инфраструктура обладает своими сильными и слабыми сторонами по отношению к конкурентам. Отсюда, различные сферы хозяйственной деятельности предприятия имеют свои риски и особые шансы на успех. Анализ внешней среды и норм регулирования выявляет стратегически важные тенденции развития в экологии, технологии, экономике, правовом регулировании, обществе и политике. Он помогает выяснить важнейшие изменения в поведении рабочих, профсоюзов, государственных учреждений, кредиторов.

Анализ рынка и отрасли  — наиболее сложная область исследования. Главным здесь является изучение жизненного цикла продукции, рыночных сегментов и отраслевой структуры. Очень важно сравнение возможностей предприятия с конкурентами. В основе такого сравнения - изучение структуры затрат. При этом выявляются сильные и слабые стороны экономики фирмы в сопоставлении с конкурентами. В результате руководству фирмы должен быть представлен перечень благоприятных шансов и рисков для данной хозяйственной сферы.

На третьем этапе отрабатывается принципиально важный документ, в котором определяются цели и задачи предприятия, разграничиваются сферы деятельности, фиксируются долгосрочные целевые установки. 

На четвертом этапе разрабатывается общефирменная стратегия на установленный отрезок времени — на срок от 5 до 10 лет. При этом если предприятие действует в нескольких стратегических областях, то для каждой из них должны предусматриваться свои цели и ресурсы. При ограничении деятельности предприятия одной хозяйственной областью общефирменная стратегия определяет факторы успеха, которые обеспечивают ему преимущества в борьбе с конкурентами. Общефирменная стратегия включает в себя проекты и программы, с помощью которых эти факторы успеха могут быть реализованы.

Только в этом случае стратегическое планирование способно привести к улучшению положения  предприятия.

Если на пятом этапе реализуется стратегическое планирование применительно к уровню отдельной сферы деятельности (базирующееся на целях и распределении ресурсов, предусмотренных общефирменной стратегией), то на шестом этапе разрабатывается функциональная стратегия, как на уровне отдельной области, так и всего предприятия. Здесь учитываются, например, управление капиталовложениями, связи с общественностью, поддержание престижа компании, научные исследования и разработки.

На последнем этапе реальность целей, намеченных на предыдущих этапах планирования, обосновывается путем разработки долгосрочных финансовых планов. По результатам оценок финансовой перспективы наметки стратегического плана могут быть скорректированы. В зависимости от финансовых обстоятельств фирмам приходится даже предусматривать структуру областей хозяйственной деятельности, которые составляли основу стратегических планов. Это необходимо, например, когда используемые стратегические области, хотя и обеспечивают в предстоящие несколько лет достаточный доход, не обладают большим потенциалом в более отдаленной перспективе. В этом случае прибегают к политике диверсификации производственной деятельности, создавая новые области деловой активности.

Последовательность проблем, составляющих структуру процесса стратегического  планирования схематично представлена в приложении. Смысл стратегического планирования состоит в создании условий для сдерживания стремления руководителей к максимизации текущей прибыли в ущерб достижению долговременных целей; ориентировании руководителей в большей степени на предвидение будущих изменений внешней среды, нежели не реагирование на уже происходящие изменения; создании условий для руководства фирмы в установлении обоснованных приоритетов распределения имеющихся ресурсов, их мобилизации в целях достижения поставленных конкретных задач.

Важным фактором стратегического  планирования является то, чтобы стратегия, разработанная руководителями высшего  звена управления фирмой, была бы поддержана руководителями среднего звена и  всеми работниками.

 

 

 

Заключение

В результате проведенного исследования можно сделать следующие выводы. Стратегическое планирование – это процесс, обеспечивающий соответствие между целями, задачами и потенциальными возможностями предприятия (фирмы). Обеспечивает обоснование направлений деятельности предприятия, его задач, целей структурных производственных подразделений (цехов, участков, филиалов и т.п.) и координацию функциональных (отделов, служб и т.п.), оценку конкурентоспособности, рациональное распределение ресурсов, выбор альтернативных действий и критериев оценки результатов деятельности.

Стратегическое планирование представляет процесс моделирования  будущего, включая определение целей  и формулировку концепции долговременного  развития. Его можно также рассматривать  как элемент управленческого процесса, направленного на создание и поддержание стратегического равновесия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и вероятными перспективами развития.

В понятие “планирование” входит определение целей и путей  их достижения. На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы взаимоувязаны между собой. Сам процесс планирования проходит четыре этапа: разработка общих целей; определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени (2,5,10 лет); определение путей и средств их достижения; контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими.

Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит  от точности и правильности бухгалтерских  расчетов прошлого. Любое планирование предприятия базируется на неполных данных. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетентных сотрудников,  менеджеров. Все планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, а сами планы взаимоувязывались с имеющимися условиями.  Поэтому  планы  содержат  в себе так называемые резервы, иначе  именуемые  “надбавками  безопасности”, однако слишком большие резервы делают планы неточными,  а небольшие влекут за собой частые изменения плана.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список используемой литературы

1. Анискин Ю. П., Павлова А. М. Планирование и контроллинг: Учебник. - М.: Омега-Л, 2007.
2. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. / Науч. ред. и авт. предисл. Л. И. Евенко. — М.: Экономика, 2006.
3. Бабич Т.Н., Кузьбожев Э.Н. Планирование на предприятии: Учебное пособие для вузов. – М.: КноРус, 2005.
4. Багиев Г. Л., Жданов И. А. Маркетинг взаимодействия: Интеграция. Координация. Конгроллинг и аудит: Учеб. пособие. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2008.
5. Баринов В. А., Харченко В. Л. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2008.
6. Богомолов О.А., Горемыкин В.А. Экономическая стратегия предприятия: Учебник для вузов. – М.: Филинъ, 2005.
7. Большой экономический словарь/ Под ред. Азрилияна А.Н. – изд. 7-е, доп. – М.: Институт новой экономики, 2011. – 1472 с.
8. Владимирова Л. П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учеб. пособие. 5-е изд., перераб. и доп. — М.: Дашков и К, 2006.
9. Гагюнепко А. А, Папкрухин А. П. Стратегическое управление. -М.: Омега-Л, 2008.
10. Гершун А., Горский М., Технологии сбалансированного управления. – М.: Олимп-Бизнес, 2006.
11. Горемыкин В.А., Нестерова Н.В. Стратегия развития предприятия: Учебное пособие, - М.: Дашков и К., 2004.
12. Джонсон Д., Уиттингтон Р., Шоулз К. Корпоративная стратегия: Теория и практика. – М.: Вильямс. 2007.
13. Егоров Ю. II., Варакута С. А. Планирование на предприятии. - М.: Инфра-М., 2009.
14. Кандаурова Г.А., Борисевич В.И., Кандауров Н.Н. Прогнозирование и планирование экономики. Учебник для ВУЗов., Изд-во: Интерпрессервис, 2005.
15. Клейнер Г.Б. Стратегия предприятия. – М.: Дело, 2008.
16. Коротков Э.М., Солдатова И.Ю., Чернышев М.А. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов (под ред. Солдатовой И.Ю., Чернышева М.А.), М.: Дашков и К, 2007.
17. Круглова Н.Ю., Круглов М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Высшее образование, 2008.
18. Маркова В.Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - Москва; Новосибирск: Инфра - М, 2007
19. Менеджмент: учебник / под ред. проф. В.И. Королева. – М.: Экономистъ, 2008.
20. Петров А. Н. Методология выработки стратегии развития предприятия. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2007.