Принятие управленческих решений в условиях риска и неопределённости

     Интуитивный подход не дает хороших результатов, когда предыдущие ситуации не соответствуют новой. Также на качество интуитивных решений может оказывать влияние недостаточно полное представление о текущей ситуации.

     Если проблемная ситуация не так очевидна, её решение неоднозначно, то процесс принятия решений требует структуризации, которая позволит определить этапы и процедуры, направленные на ее решение. Процесс принятия peшeний мoжнo пpeдcтaвить в виде cлeдyющиx этaпoв, кaждoмy из кoтopыx cooтвeтcтвyют oпpeдeлeнныe пpoцeдypы:

1)  пocтaнoвкa пpoблeмы: вoзникнoвeниe нoвoй cитyaции, пoявлeниe пpoблeмы, cбop нeoбxoдимoй инфopмaции, oпиcaниe пpoблeмнoй cитyaции;

2)  paзpaбoткa вapиaнтoв peшeний: фopмyлиpoвaниe тpeбoвaний-oгpaничeний, cбop нeoбxoдимoй инфopмaции, paзpaбoткa вoзмoжныx вapиaнтoв peшeний;

3)  выбop peшeния: oпpeдeлeниe кpитepиeв выбopa; oтбop peшeний, oтвeчaющиx кpитepиям, oцeнкa вoзмoжныx пocлeдcтвий, выбop пpeдпoчтитeльнoгo peшeния;

4)  оргaнизaция выпoлнeния peшeния и eгo oцeнкa: план peaлизaции выбpaннoгo peшeния; кoнтpoль за xoдoм peaлизaции peшeния; oцeнкa peшeния пpoблeмы и вoзникнoвeниe нoвoй cитyaции.

     Обязaтeльными элeмeнтaми пpoцecca являeтcя нaличиe пoэтaпнoгo плaнa и мeтoдoв peшeния, a тaкжe иx инфopмaциoннoe oбecпeчeниe. Рaбoтa по cбopy, oбpaбoткe и oцeнкe инфopмaции пpoвoдитcя на вcex этaпax пpoцecca, но каждый paз oнa имeeт ocoбeннocти, oтpaжaющиe cпeцификy выпoлняeмыx дeйcтвий и peшaeмыx зaдaч, a тaкжe стиль paбoты менеджера. Пpeдcтaвлeннaя cxeмa пpoцecca принятия peшeний oтoбpaжaeт лoгикy yпpaвлeнчecкoй дeятeльнocти.

     Охарактеризуем тип вышеуказанных управленческих решений - это общие (по масштабам воздействия), стратегические (по времени действия), многокритериальные (по числу критериев), многоуровневые (по глубине воздействия), письменные (по способу фиксации), уравновешенные (по характеру разработки и реализации), планирующие (по функциональной направленности) и, наконец, коллегиальные (по своей организации).

     Процесс принятия стратегических решений на ООО «Ассори»состоит из нескольких этапов:

1)  получение информации о ситуации. Данный процесс происходит в большинстве случаев снизу вверх. Необходимая информация запрашивается генеральным директором компании у своих заместителей. Заместители в свою очередь озадачивают сбором информации подчиненных им руководителей подразделений. Информация снизу вверх поступает генеральному директору, обобщается и в форме отчета представляется;

2)  определение целей. Цель формируется при разработке повестки собрания управляющих и в письменном виде доводится до каждого члена собрания. Также она фигурирует и в протоколе собрания, который ведет секретарь фирмы;

3)  анализ ситуации. На данном этапе выделяются основные критерии для принятия решения. Основные методы, применяемые на данном этапе:

·  дополнительный обмен информацией между участниками принятия решений;

·  согласование противоположных точек зрения;

·  поиск компромисса;

·  обсуждение сценариев развития ситуации;

·  выбор оптимального варианта;

·  принятие управленческого решения в процессе коллективного открытого голосования.

     Процесс принятия управленческих решений директором предприятия также состоит из нескольких этапов:

1)  постановка задач по предоставлению информации, необходимой для анализа;

2)  анализ информации и постановка задач заместителям по разработке альтернативных вариантов управленческого решения;

3)  подготовка заместителями директора экономического обоснования предложенных альтернатив управленческого решения;

4)  выбор наиболее привлекательного, с точки зрения экономического эффекта, варианта решения.

     Пример экономического обоснования, предоставляемого директору предприятия для обоснования целесообразности внедрения нового направления деятельности подразделения «Ассорти».(прил.№2)

     Как видно из предложенного документа процесс принятия директором решения о выделении значительной для предприятия суммы денежных средств будет основываться на экономических расчетах и мнении экспертов.

К основным формам разработки управленческих решений на предприятии ООО «Ассорти» относятся:

1)  Приказ (письменный или устный).

2)  Распоряжение.

3)  Протокол.

4)  Договор.

5)  Соглашение.

6)  План.

7)  Положение.

     Помимо форм разработки в ООО «Ассорти» практикуются и формы реализации управленческих решений: предписание, деловая беседа, убеждение, принуждение, сообщение, обучение, деловая игра (тренинг), совещание (широкий круг людей), заседание (узко профессиональный круг, где решаются организационные вопросы), отчёт.

     Каждая форма разработки управленческого решения может быть осуществлена несколькими формами реализации.

     Эффективность принятых управленческих решений также характеризуется общими финансовыми показателями деятельности предприятия ООО «Ассорти». И, если, наблюдается положительная динамика, то, в основном, можно судить об эффективности принятых управленческих решений.

     На текущий момент, ООО «Ассорти». осуществляет свою деятельность по двум направлениям: предоставление услуг в сфере общественного питания и проведение праздников, торжеств.

     Наблюдается положительная тенденция изменения основных показателей деятельности предприятия в динамике с 2008 по 2011 год. Выручка от реализации выросла в 2011 году по сравнению с предыдущим периодом на 72 %, правда прибыль выросла на 67 %, что сказалось на снижении показателя рентабельности продаж. Но это не изменение положительной динамики роста, а незначительное увеличение в 2011 году затратной части оказания услуг, вследствие введения нового направления деятельности – доставка от кафе «Ассорти».

     Для облегчения ориентации в проблемной ситуации руководитель предприятия ООО «Ассорти» осуществлял принятие управленческих решений по следующим этапам:

1)  было определено, нуждается ли проблема в сложном, многоступенчатом, либо простом решении;

2)  определялось проблема ли это вообще, или ясна альтернатива;

3)  была определена последовательность шагов в решении.

     Решения, принимаемые руководством данного предприятия, находятся в рамках политики фирмы. Стратегия фирмы позволяет увидеть перспективы развития предприятия, возможные проблемы прогнозируются и не ставится руководство фирмы в тупик. Ситуации по неожиданным и незнакомым проблемам решаются традиционным способом. Подобный путь создает предпосылки для совершенствования планирования будущего компании:

1)  отмечался уровень проблемы (существующая или надуманная);

2)  определялась связь проблемы с финансовыми и материальными затратами или с людьми. Деньги и персонал определяют жизнеспособность любой компании. Поэтому высший руководитель должен обязательно курировать и контролировать финансы и кадры;

3)  рассмотрение возможности не принятия решения.

     К быстрому решению подталкивают обычно конфликтные ситуации. Здесь на эмоции полагаться не следует. Эмоции - плохой советчик. И часто бывает так; если с решением подождать, проблема исчезает сама собой. В таких случаях лучшее решение – не принимать ни какого.

     В процессе принятия решений на предприятии невозможно добиться успеха, если право принимать решения принадлежит только одному человеку. Желание решить и сделать все самому ограничивает возможности. Проблему решения задач за пределами своих физических возможностей следует искать в делегировании полномочий. [2.]

     На предприятии было принято более эффективное делегировании полномочий:

1)  освобождение руководителя от выполнения несвойственных рутинных функций, высвобождая время для решения важных и творческих вопросов;

2)  делегирование полномочий направленное на повышение квалификации сотрудников и способствует использованию их профессиональных знаний и опыта;

3)  было введено делегирование, положительно влияющее на мотивацию сотрудников. Они чувствуют себя хозяевами на участках работы, а это способствует раскрытию способностей, проявлению инициативы, энтузиазма и самостоятельности. Таким образом, делегирование полномочий - это выстрел, который убивает сразу трех зайцев.

     При соблюдении данных советов принятие решений на предприятии будет более удобным, простым и эффективным.

 

                                              

 

 

 

 

                                      

 

                                  ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     В заключении можно сделать вывод, что анализ и разработка схемы принятия решений не такой уж и легкий процесс, для составления такой схемы необходимо изучить все подробности теории разработки управленческих решений, включая понятие управленческих решений, методы, классификация, структуру разработки управленческих решений, и многое другое.

     Непостоянная экономическая и политическая обстановка, сложившаяся в стране, заставляет предприятия тщательней и взвешенно принимать различные решения, составлять планы развития, оценивая существующую реальность. Неоклассическая концепция экономической организации исходит из необходимости принятия субъектами рациональных решений.

     Однако приходится констатировать, что в действительности рациональные решения для предприятий маловероятны. Прежде всего, из-за соглашательства и непродуманной политики экономических субъектов.

     1.Проведённый анализ теоретических основ процесса принятия управленческих решений на предприятии позволил выявить, что повышение качества решений, принимаемых руководителями, является важнейшим условием повышения эффективности всего общественного производства.

     2.Анализ механизма и методов принятия управленческих решений в менеджменте позволил сделать вывод о том, что необходимо и особенно важно уделять особое внимание процессу принятия управленческих решений на любом предприятии.

     3.Подробное рассмотрение организации процесса принятия управленческих решений на предприятии ООО «Ассорти» дало основание для следующего вывода: такие неудовлетворительные результаты управления прежде всего обусловлены незнанием или пренебрежительным отношением к теории принятия решений в менеджменте. Многие менеджеры данного предприятия считают принятие управленческого решения как нечто само собой разумеющееся.

     4. В результате проведённого анализа организации процесса принятия управленческих решений были сформулированы следующие рекомендации:

1)  внедрение новых методов по управлению персоналом, что предоставит более эффективное использование трудовых ресурсов;

2)  установление оптимальной интенсивности труда для улучшения результатов труда.

3)  введение структуризации принятия организации решений, которая позволит определить этапы и процедуры, направленные на ее решение.

4)  замена устаревшей техники – это поможет оптимизировать процесс документооборота на предприятии и более полный и качественный сбор информации;

5)  повышение качества обслуживания, позволит повысить спрос на услуги, предоставляемые предприятием и заработать известность фирмы на рынке потребителей.

      Руководители предприятий обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управ-ленческих решений, который необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления. 
   Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автома-тизированных систем управления, что потребовало создания нового матема-тического аппарата и экономико-математических методов. 
     Принятия решений – не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру.  Принятие решений является самым важным делом в работе руководителя. Поэтому учиться принимать решения нужно еще в процессе обучения, а не тогда, когда от тебя уже зависит судьба предприятия. К тому сейчас можно учиться не только на собственных ошибках, но и на опыте других людей и организаций. Принимая решение, нужно осознавать, что ты распоряжаешься не только своей судьбой, но и судьбами работающих у тебя людей. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                          ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Пример решения многокритериальной задачи с помощью метода анализа  иерархии, разработанного американским ученым Саати в 80-х годах применяемого на ООО «Ассорти».

Задача

Вице-президенту компании необходимо подобрать кандидатуру на должность  директора по маркетингу. Среди имеющихся  двух кандидатов необходимо выбрать  того, кто был бы лучшим по трем критериям: