Принятие управленческих решений

Сказанное, во-первых, означает, что  в начале процесса разработки и принятия решения, исходя из особенностей рассматриваемого объекта и его окружения, необходимо принять решение относительно того, что в данном случае понимается под проблемой. Кроме того, из данных определений понятия "проблема" видно, что они базируются на формулировке целей, которую можно назвать нулевым этапом процесса разработки и принятия решений⁵.

Определение, локализация проблемы обычно очень сложны. При анализе  практически любого хозяйственного объекта проступает настоящий клубок из них. Требуется найти корневую проблему, приведшую ко всем остальным  последствиям. Соответственно, основные меры по преодолению негативных явлений  будут направлены именно на ее преодоление.

В связи со сложностью диагностика  проблемы является процессом, состоящим  из ряда этапов:

- осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся неиспользуемых возможностей (например, низкие прибыли, большие издержки, конфликты и т.д.);

- выявление проблемы в общем виде, т.е. причин возникновения проблемы;

- сбор и анализ внутренней и внешней информации, привлечение консультантов.

Важным требованием становится отбор только релевантной информации, т.е. данных, касающихся только конкретной проблемы, человека, цели или периода  времени. Очевидно, что чем меньше объем информации, тем, как правило, хуже качество решений. Однако, рост привлекаемой информации приводит к резкому удорожанию всего процесса разработки и принятия решений.

2. Формулировка ограничений и  критериев принятия решений.

Управленческие решения должны быть реалистичными и эффективными. Для того чтобы решение было реалистичным, необходимо, прежде всего, сформулировать имеющиеся ограничения. К ним  могут относиться внутренние ресурсы  фирмы (трудовые, денежные, технологические  и т.д.), а также внешние ограничения (например, законы, уровень развития науки и техники, конкурентная ситуация на рынке сбыта и т.д.).

Для того чтобы оценить качество принимаемого решения, необходимо разработать  систему критериев, по которым оно  будет оцениваться. Такие критерии, с одной стороны, отражают имеющуюся  систему целей, а с другой, - некоторые  собственные характеристики решений.

3. Определение альтернатив.

Формирование набора альтернативных решений выявленной проблемы является процессом в высшей степени сложным  и творческим. Частичная формализация этого процесса может быть осуществлена с помощью различных модификаций  метода мозгового штурма.

При формировании множества альтернатив  надо найти компромисс между полнотой этого набора, с одной стороны, и реальностью и обозримостью задачи, с другой. Конечно, чем ближе  набор решений к своему наиболее полному варианту, тем больше вероятность  нахождения глобального оптимума или  приближения к нему. Однако сформировать все альтернативы в реальной ситуации невозможно не только из-за дороговизны  и объективных временных ограничений. Поэтому чаще процесс формирования альтернатив оканчивают, как только найдено несколько перспективных  вариантов. Понятно, что чем сложнее  и дороже процесс их разработке, тем меньше их число, и, наоборот, чем  ответственнее принимаемое решение - тем их больше.

Методы формирования идей решений  в порядке возрастания степени  их новизны можно разбить на:

Заимствование с адаптацией - готовое  решение несколько корректируется с целью его большего соответствия ситуации. Важным является то, сколько  логических переходов или изменений  было сделано при их доработке;

Аналогий, когда анализируется  решение из абсолютно иной сферы  деятельности, выявляются его основные принципы и на их основе строится решение  в требуемой области;

Качественно новые решения.

4. Оценка альтернатив.

Оценка каждой из альтернатив осуществляется исходя из множества отобранных критериев. В некоторых случаях часть  из них может иметь количественный, а часть - качественный характер.

5. Выбор альтернативы.

Для решений с четкой структурой методы выбора альтернатив содержаться  в "Исследовании операций"⁶. Одной из наиболее распространенных проблем, возникающих при выборе таких управленческих решений, является множество требований, предъявляемых к ним.

Основными способами являются:

- свертка критериев, т.е. конструирование на базе многих целей одной-единственной, фиктивной, например, с помощью каких-либо арифметических действий;

- определение тех вариантов, у которых улучшение ни одной из характеристик невозможно без ухудшения других.

На окончательный выбор между  альтернативами сильнейшее влияние  оказывает еще ряд таких количественно  трудно формализуемых факторов, как:

- имеющееся число вариантов и качество их проработки;

- длительность использования готовящегося решения и его регулярность;

- состав и важность связанных с ним решений;

- допустимость активизации решения, например, вследствие его непопулярности.

Все предыдущие как формализуемые, так и не формализуемые критерии выбора исходили из интересов объекта  управления. Однако нельзя забывать о  том, что у самого менеджера тоже есть свои интересы. Поэтому иногда решающее значение на выбор альтернативы имеет то, какова степень собственной  моральной и материальной удовлетворенности  менеджера, связанной с этим решением.

6. Реализация и контроль выполнения  решений.

Важное условие - признание коллективом. Для этого необходимо убеждать и  привлекать людей к принятию решений. Практика показывает, что в случае, если коллектив в какой-то мере участвовал в подготовке варианта, считает его "своим", сопротивление ходу его  реализации значительно снижается.

Затем начинается следующая фаза рассматриваемого этапа - контроль за ходом реализации, т.е. установление обратной связи для  изучения соответствия фактических  результатов с ожидавшимися.

Примечания:

• При практическом использовании этапы необязательно проходят в приведенной очередности, возможны срывы, перескакивания, возвраты, сцепления, перекрытия и запараллеливание;
• Чем сложнее принимаемое решение, тем, как правило, более многоэтапным и индивидуальным оказывается процесс его разработки и принятия;
• Практика показывает следующие наиболее распространенные ошибки при процессе разработки управленческих решений:

- исходно предпочтение оказывается одной альтернативе, остальные вне зависимости от их качества встречают сопротивление;

- руководители придерживают выбранного решения, даже если процесс реализации показывает их ошибочность;

- рискованные решения в основном вызываются нежеланием сбора дополнительной информации и привычкой к чисто интуитивным методам;

- наибольшее моральное сопротивление  оказывается срочным и точным  решениям, особенно, если есть удовлетворительные  по своим качествам варианты.

Современный бизнес характеризуется  высокой скоростью принятия управленческих решений. Зачастую менеджеры вынуждены  работать в условиях информационного  голода и принимать решения в  течение коротких промежутков времени, не имея возможности для тщательного  анализа существующих альтернатив. В таких ситуациях большую роль играют специальные инструменты, которые могут помочь оценить последствия принимаемых решений, в первую очередь с финансовой точки зрения. 
    Одним из таких универсальных инструментов является коэффициент операционного левереджа или просто операционный левередж, который представляет собой отношение темпа роста прибыли к темпу роста выручки от реализации⁷. Изменение объема реализации зависит от двух факторов: цены реализации и объема реализованной продукции.

Для того чтобы принимать решения, делать это осознанно и своевременно руководителю нужна система координат, нужен прогноз, по которому можно  оценить все возможные проблемы или вероятные трудности и  выработать систему мер для их исправления. Без такой системы  координат у руководителя не будет  возможности оценить, куда двигается  компания, верной ли дорогой.

Ему необходим инструмент, позволяющий  предугадывать возможные изменения  рыночной ситуации, проектировать желаемое будущее состояние предприятия  и определять наиболее эффективные  пути его достижения, обеспечивать согласованность в работе подразделений, определять потребность в ресурсах, контролировать результаты деятельности, стимулировать трудовую активность персонала. Качественное планирование как раз и является тем инструментом, посредством которого возможно достигать  поставленных целей с одновременным  обеспечением максимальной эффективности  использования ресурсов.

В условиях рынка основой планирования становится бюджетирование. Вся система  внутрифирменного планирования должна строиться на основе  бюджетирования. Если само по себе планирование необходимо для того, чтобы четко представлять, где, когда, что и для кого фирма будет производить и продавать, чтобы понимать какие ресурсы и в каком объеме для этого понадобятся, то бюджетирование как основа планирования – это максимально точное выражение всех планируемых показателей и ресурсов в финансовых терминах. Бюджетирование помогает установить лимиты затрат ресурсов и нормативы рентабельности или эффективности по отдельным видам бизнеса. Превышение установленных лимитов - сигнал бедствия, повод разобраться в положении дел на конкретном участке и определить пути решения.

Для принятия качественных управленческих решений необходимо ещё обладать оперативной и достоверной информацией о внутрихозяйственных процессах и результатах деятельности. Информация, необходимая для оперативного управления, содержится в системе управленческого учета. Управленческий учет является необходимым инструментом для управления организацией, позволяющим повысить качество и оперативность принимаемых управленческих решений, максимизировать ожидаемый результат и эффективно контролировать риски хозяйственной деятельности.

Управленческий учет - это то, что позволяет прослеживать результаты деятельности любой организации в режиме реального времени, получать картину реального положения дел в компании: финансовом состоянии, результатах деятельности и прохождении всех денежных потоков, делать выводы, принимать управленческие решения, а также представить эту картину в наиболее удобном для понимания виде. Поскольку каждая организация самостоятельно выбирает направления развития, виды выпускаемой продукции, объемы производства, возникает объективная необходимость накапливать по всем этим параметрам информацию, получать необходимые учетные данные. Эффективность управленческого учета зависит от выбора методики его ведения (подходов к оценке активов, способов обработки финансовой информации с учетом фактора времени, способов калькулирования затрат и др.).  

Управленческий учет обязательно  должен фокусировать внимание на будущем  и на том, что можно сделать, чтобы  повлиять на ход событий. В современных  условиях ведение управленческого  учета является одним из важнейших  условий, позволяющих руководству  предприятия принимать правильные управленческие решения.

 

2.2. Практическое применение принятия управленческих решений

 

При практическом использовании этапы  необязательно проходят в приведенной  очередности, возможны срывы, перескакивания, возвраты, сцепления, перекрытия и запараллеливание;

Чем сложнее принимаемое решение, тем, как правило, более многоэтапным и индивидуальным оказывается процесс  его разработки и принятия;

Практика показывает следующие  наиболее распространенные ошибки при  процессе разработки управленческих решений:

- исходно предпочтение оказывается  одной альтернативе, остальные вне  зависимости от их качества  встречают сопротивление;

- руководители придерживают выбранного  решения, даже если процесс  реализации показывает их ошибочность;

- рискованные решения в основном  вызываются нежеланием сбора  дополнительной информации и  привычкой к чисто интуитивным  методам;

- наибольшее моральное сопротивление  оказывается срочным и точным  решениям, особенно, если есть удовлетворительные  по своим качествам варианты⁸.

В городе «X» приближается праздник – 500 лет со дня основания. Как следствие намечаются массовые гулянья. Один частный предприниматель, владелец сети ресторанов, решает пристроить к некоторым из своих ресторанов летнее кафе. Он выносит этот вопрос на рассмотрение директорам этих самых ресторанов.

Возникает главная проблема: погода в дни массовых гуляний, так как  именно от погоды зависит финансовый результат. При хорошей солнечной  погоде все жители города выйдут на улицы, праздничные мероприятия, проводимы  в непосредственной близости от владений предпринимателя, соберут массу  участников, и бюджет предприятия  значительно пополнится. А если дождь, то количество отдыхающих граждан города, вышедших на улицу, будет значительно  меньше.

Второй вариант – не пристраивать летние террасы, но и в этом случае прибыль предприятия, за данный период значительно уменьшиться. Но в тоже время пристройка летних террас влечет за собой дополнительные расходы, которые  в случае плохой погоды могут не оправдаться.

Как мы видим, оба варианта имеют  свои плюсы и минусы, для принятия окончательного решения не хватает  следующей количественной информации: