Природа и сущность мотивации

ориентация в организации  на использование гигиенических  факторов улучшает социально-психологический  климат, снижает текучесть кадров, но не приводит к прямому росту  эффективности труда;

мотиваторы, наоборот, приводят к росту интенсивности трудовой деятельности персонала, но не влияют на социально-психологический климат в рабочих группах и лояльность персонала своей организации.

В практическом менеджменте  настоящая теория может быть использована для проектирования систем мотивации  труда, а также для снижения нежелательной  текучести кадров и степени конфликтности  в межличностных отношениях внутри рабочих групп.

Слабыми сторонами двухфакторной  теории мотивации Ф. Герцберга являются:

ситуационный характер гигиенических  факторов и мотиваторов (в одних  случаях они действуют, а в  других – нет);

множество исключений из правил, например, для лиц с высокой  степенью индивидуализма многие мотиваторы не действуют, зато часть гигиенических  факторов трансформируются в мотиваторы;

основные положения теории не всегда подтверждались в ходе экспериментальных  исследований.

В современном менеджменте  разработаны и другие, менее известные  содержательные теории мотивации. К  ним, в первую очередь, можно отнести  модель СВР К. Алдерфера, который перегруппировал уровни потребностей по иерархии Г. Муррея в три категории: потребности существования, потребности во взаимоотношениях и потребности роста.

Все содержательные теории мотивации имеют во многом схожую структуру потребностей. Например, вторичные потребности по Г. Муррею практически идентичны по смыслу мотиваторам Ф. Герцберга и потребностям, выделяемым Д, Мак-Клелландом. Их основные различия заключаются в следующем:

Д. Мак-Клелланд, Ф. Герцберг и К. Алдерфер в отличие от А. Маслоу менее упрощенно подходили к очередности в удовлетворении потребностей, допуская ее одномоментность, что усложняет практическое использование сформулированных им положений, но обеспечивает их большую практическую эффективность;

Д. Мак-Клелланд в отличие от других авторов игнорировал использование в управлении первичных потребностей индивидуумов, так как считал, что в современном мире они, как правило, уже удовлетворены.

Согласно процессному  подходу поведение личности определяется не только ее потребностями, но и восприятием  ситуации, ожиданиями, связанными с  ней, оценкой своих возможностей, последствий выбранного типа поведения.

В рамках процессного подхода  прежде всего необходимо выделить теорию ожиданий В. Врума, который считал, что, помимо осознанных потребностей, человеком движет надежда на справедливое вознаграждение.

В своей концепции Врум и его соавторы Л. Портер и Э. Лоулер попытались объяснить, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими возможностями, и сколько он готов затратить усилий для достижения результата.

При этом сам результат  рассматривался ими двояко: как некий  продукт деятельности людей и как различные формы вознаграждения, связанные с его получением.

Степень желательности, привлекательности, приоритетности для человека достижения конкретного результата (потребности) получила в рамках данной концепции  название валентности.

Если их ценность высока, то валентность положительна; если нет – отрицательна; при безразличном отношении к ним – нулевая.

Представление людей о  том, в какой мере их действия приведут к необходимому результату (выполнению работы, получению справедливого  вознаграждения), называется ожиданием.

Итоговая оценка, определяющая степень мотивированности человека к той или иной деятельности, интегрирует  в себе оценки вероятности того, что, во-первых, работник сможет справиться с поставленной задачей (ожидание результатов  первого рода), во-вторых, что его  успех будет замечен руководителем  и должным образом вознагражден (ожидание результатов второго рода), и, в-третьих, оценку возможного вознаграждения как такового (валентность результата второго рода).

Успех системы мотивации, основанной на теории ожиданий, обусловлен:

ценностью для индивидов  того или иного вознаграждения, однозначностью связи его с результатами;

четкостью постановки задачи, возможностью ее выполнить с помощью  нормальных усилий;

наличием необходимых  условий труда, получением требуемых  разъяснений;

обладанием исполнителями  достаточно высоким уровнем ожиданий первого и второго рода и неотрицательной  валентностью второго рода, т.е. знанием, что от их усилий зависят определенные результаты, за которыми следует вознаграждение;

обеспечением обратной связи  руководителя с подчиненными относительно удовлетворенности теми вознаграждением.

По сравнению с другими  данная теория имеет комплексный  характер и более реалистична.

Другой концепцией в рамках процессного подхода является теория справедливости Дж. Лдамса. Она утверждает, что на мотивацию человека влияет справедливость оценки его успехов в сравнении как с предыдущими периодами, так и, самое главное, с достижениями других людей.

По мнению Адамса, каждый субъект всегда мысленно оценивает  отношение:

При этом в затраты включаются не только усилия по выполнению данной работы, но и стаж, уровень квалификации, социальный статус и проч.

Если человек видит, что  к нему подходят с той же меркой, что и к остальным, он ощущает  удовлетворенность и будет добросовестно  трудиться. В противном случае происходит демотивация личности, снижение деловой  активности.

Недовольный работник начинает «восстанавливать справедливость», требуя повышения заработной платы, улучшения  условий труда, продвижения по службе.

При этом используются различные  противоправные способы увеличения дохода;

регулирование личной производительности (темпа и рациональности работы); переход в другое подразделение  или увольнение.

Если же людям переплачивают, большей частью свое поведение они  менять не склонны.

Поскольку подобные оценки весьма субъективны (особенно в отношении  других лиц, о которых судят лишь на основе догадок и отрывочной информации), необходимо иметь четкие критерии вознаграждения, основывающиеся на точных исследованиях  и учитывающие психологию людей.

Кроме того, как показывает практика, позитивную роль играют: возможность  открыто обсудить спорные вопросы, связанные с вознаграждением; исключение тайны в отношении его величины у каждого из сотрудников; создание благоприятного морально-психологического климата.

К процессному подходу  принадлежит также теория постановки целей, основным автором которой  является Э. Лак. Она исходит из того, что люди способны воспринимать цели организации как свои собственные и стремиться к их достижению, получая удовлетворение от выполненной работы.

Чем цели выше, тем, как правило, упорнее человек будет к ним  стремиться, несмотря ни на что, и тем  больших результатов сумеет добиться при условии надлежащей организации  работы и обладания соответствующими способностями. Но сами цели должны быть достаточно сложными, реальными, приемлемыми  с моральной точки зрения и  т.п.

Значительное воздействие  на мотивацию работника оказывает  и полученный результат. Если он позитивен, исполнителем довольны и он удовлетворен своими достижениями, мотивация повышается.

К теории постановки целей  близка по духу концепция партисипативного управления. Она исходит из того, что люди, получая удовлетворение от участия в делах организации, не только работают с повышенной эффективностью, но и максимально раскрывают свои способности и возможности.

В рамках партисипативного управления рядовые работники получают право самостоятельно принимать  решения, касающиеся средств и методов  выполнения поставленных перед ними задач; привлекаются к сбору информации и консультированию по специальным  вопросам; участвуют в рационализаторстве и изобретательстве, деятельности специальных  творческих групп; получают возможность  самостоятельно контролировать свою работу.

На практике все эти  формы используются совместно (в  зависимости от характера организации  и специфики внутренних процессов  в ней).

В последнее время появились  попытки совместить оба приведенных  выше подхода. Так, Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессную теорию мотивации (расширенная модель ожидания). Она соединяет концепции Маслоу, Герцберга, Мак-Клелланда с идеями процессного подхода В. Врума и устанавливает связь между вознаграждением и результатами.

Теория Портера – Лоулера  оперирует 5 переменными: усилия; восприятие; результаты; внутреннее и внешнее  вознаграждение; степень удовлетворенности.

Ценность ожидаемого вознаграждения, вероятность его получения, свойства и особенности личности (способностей, характера) исполнителей, осознание  своей роли в процессе труда обусловливают  их усилия, а соответственно, и результаты.

Последние влияют на реальное внутреннее (самоуважение, осознание  своей компетентности) и внешнее (рост заработной платы, премия, похвала, повышение в должности) вознаграждение. В результате возникает удовлетворение (с учетом их справедливости), оказывающее  влияние на эффективность работы в будущем.

Воздействие стимулов на текущее  поведение людей рассматривает  теория подкрепления, разработанная  В. Скиннером в 1971 г. и показывающая зависимость мотивации от прошлого опыта.

Она основывается на том, что  любые действия сотрудника (в зависимости  от того, как выполняется порученная работа) должны иметь для него положительные, отрицательные или нейтральные  последствия. Положительные увеличивают  вероятность аналогичного поведения  в будущем, отрицательные уменьшают, нейтральные ведут к медленному его затуханию.

Человек с учетом прошлого опыта, сохраняя либо корректируя поведение, стремится избежать отрицательных  последствий и заслужить поощрение.

В. Скиннер предлагает такие способы воздействия на людей, как положительное и отрицательное подкрепление, гашение и наказание.

Суть положительного подкрепления состоит в том, что поощряются действ имеющие позитивную направленность. Это, кроме того, облегчает привлечение  персонала в организацию и  его сохранение, управление издержками на оплату труда.

При отрицательном подкреплении поощряется отсутствие действий с негативной направленностью, например прогулов.

Гашение, т.е. отсутствие подкрепления тех или иных действий, происходит путем их игнорирования, и тогда  они сами по себе затухают.

Наконец, наказанием является прямое пресечение негативного поведения  и создание условий недопущения  его в будущем. Для этого используются штрафы, снижение социального статуса, должности, заработной платы, создание атмосферы нетерпимости и т.п. Наказание  уменьшает частоту проступков, но в целом оно малоэффективно.

К наказанию предъявляются  следующие требования:

применение к конкретному  проступку, а не личности;

учет специфики совершаемого действия и характера человека;

своевременность и немедленное  приведение в исполнение.

Нельзя наказывать в состоянии  возбуждения и возлагать ответственность  за действия одного на весь коллектив.

Важную роль играют не только форма, способ, но и режим подкрепления.

Эффективное подкрепление всегда должно быть своевременным и конкретным, а величина – минимальной, чтобы  постоянно поддерживать заинтересованность в продолжении нужной деятельности и не истощать ресурсы организации.

Теория мотивации Аткинсона  предполагает, что поведение работников есть результат взаимодействия индивидуальных качеств личности, ее восприятия, а  также ситуационных переменных.

Каждый человек стремится  к успеху и избеганию неудач и имеет соответственно мотив успеха (МУ) и актуализирует мотив избежание неудач (МН), которые стабильны и формируются в процессе жизни и работы. В них отражается стремление к определенному уровню удовлетворения потребностей.

Вероятность успеха (ВУ) и  привлекательность успеха (ПУ) связаны  формулой:

 

ПУ = 1 – ВУ

 

Сила мотивации (МУ) в этом случае описывается выражением МУ = ВУ х ПУ.

Наибольшая ее величина достигается  при ВУ = 0,5, так как при этом ВУ х ПУ максимальны.

Лица, ориентированные на успех (МУ > МН), предпочитают задачи меньшей  сложности, тогда как работники, ориентированные на неудачу, предпочитают экстремальные задачи.

Д. Боуэн, Э. Лоулер, Р. Фрей в 1992–1993 гг. сформулировали концепцию наделения властью и участия в делах организации, что, по их мнению:

1) ускоряет реакцию на  запросы потребителей, поскольку  отпадает надобность обращаться  к руководителю;

2) повышает степень удовлетворения  сотрудников трудом вследствие  выполнения более ответственной  работы;

3) дает возможность более  тесного общения с потребителями,  стимулирующего предложения по  улучшению их обслуживания.