Природа конфликта, его значение для развития и функционирования организации

           8

 

    Четвертая стадия конфликта наступает, когда намерения его участников воплощаются в конкретные формы поведения. При этом поведение участников конфликта может принимать как контролируемые формы, так и не контролируемые (столкновение групп и т.д.).

    Пятая стадия конфликта характеризуется тем, какие последствия (позитивные или негативные) наступают после разрешения конфликта.

    При управлении конфликтами наиболее часто используются следующие методы:

• организация встреч конфликтующих сторон, оказание им помощи в выявлении причин конфликта и конструктивных путей его разрешения;
• постановка совместных целей и задач, которые не могут быть достигнуты без примирения и сотрудничества конфликтующих сторон;
• привлечение дополнительных ресурсов, в первую очередь в тех случаях, когда конфликт был обусловлен дефицитом ресурсов — производственных площадей, финансирования, возможностей для продвижения по службе и т.п.;
• выработка обоюдного стремления пожертвовать чем-либо для достижения согласия и примирения;
• административные методы управления конфликтом, например перевод работника из одного подразделения в другое;
• изменение организационной структуры, совершенствование обмена информацией, перепроектирование работ;
• обучение работника навыкам управления конфликтами, мастерству межличностного общения, искусству ведения переговоров.

    Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей  отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены

                                                                                                                                                   9

группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти.

            Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на них происходит до их фактического исполнения. Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводить к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.

 

1.2. Негативные последствия конфликта

        Существуют два направления оценки последствий конфликтов: функционалистское (интеграционное)и социологическое(ди-алектическое). Первое из них, которое представляет, например, известный американский ученый-экспериментатор Э. Мейо. Он рассматривает конфликт как дисфункциональное явление, нарушающее нормальное существование организации, снижающее эффективность ее деятельности. Функционалистское направление акцентирует внимание на негативных последствиях конфликта. Обобщая работы различных представителей данного направления, можно выделить следующие негативные последствия конфликтов:

·  дестабилизация организации, порождение хаотических и анархических процессов, снижение управляемости;

·  отвлечение персонала от реальных проблем и целей организации, смещение этих целей в сторону групповых эгоистических интересов и обеспечения победы над

                                                                                                                                         10

противником;

·  неудовлетворенность участников конфликта пребыванием в организации, рост фрустраций, депрессий, стрессов и т.п. и, как следствие, снижение производительности труда, увеличение текучести кадров;

·  нарастание эмоциональности и иррациональности, враждебности и агрессивности поведения, недоверия к руководству и окружающим;

·  ослабление возможностей общения и сотрудничества с оппонентами в будущем;

·  отвлечение участников конфликта от решения задач организации и бесплодная растрата их сил, энергии, ресурсов и времени на борьбу друг с другом.

Позитивные последствия конфликта

В противоположность функционалистам, сторонники социологического подхода к конфликтам (их представляет, например, крупнейший современный немецкий конфликтолог Р. Дарендорф) рассматривают их как неотъемлемый источник общественных изменений и развития. При определенных условиях конфликты имеют функциональные, позитивные для организации результаты:

·  инициирование изменений, обновления, прогресса. Новое всегда есть отрицание старого, а поскольку как за новыми, так и за старыми идеями и формами организации всегда стоят определенные люди, постольку любое обновление невозможно без конфликтов;

·  артикуляция, четкая формулировка и выражение интересов, предание гласности реальных позиций сторон по тому или иному вопросу. Это позволяет яснее увидеть назревшую проблему и создает благоприятную почву для ее решения;

·  мобилизация внимания, интереса и ресурсов для решения проблем и, как следствие, экономия рабочего времени и средств организации. Очень часто назревшие вопросы, особенно те, которые касаются всей организации, не решаются до тех пор, пока не возникает конфликт, поскольку при бесконфликтном, «нормальном» функционировании из уважения к организационным нормам и традициям, а также из чувства вежливости руководители и сотрудники нередко обходят острые вопросы;

·  формирование у участников конфликта чувства сопричастности к принятому в его результате решению, что облегчает его реализацию;                                               11

·  стимулирование более продуманных и обоснованных действий для того, чтобы доказать свою правоту;

·  побуждение участников к взаимодействию и выработке новых, более эффективных решений, устраняющих саму проблему или ее значимость. Обычно это происходит тогда, когда стороны проявляют понимание интересов друг друга и осознают невыгодность углубления конфликта;

·  развитие у участников конфликта способности к сотрудничеству в будущем, когда конфликт будет урегулирован в результате взаимодействия обеих сторон. Приводящее к согласию честное соперничество повышает взаимное уважение и доверие, необходимые для дальнейшего сотрудничества;

·  разрядка психологической напряженности в отношениях между людьми, более четкое выяснение их интересов и позиций;

·  преодоление традиций группового мышления, конформизма, «синдрома покорности» и развитие свободомыслия, индивидуальности работника. В результате этого возрастает способность персонала к разработке оригинальных идей, нахождению оптимальных путей решения проблем организации;

·  вовлечение обычно пассивной части сотрудников в решение организационных проблем. Это способствует личностному развитию сотрудников и служит решению целей организации;

·  выявление неформальных групп, их лидеров и более мелких группировок, что может быть использовано руководителем для повышения эффективности управления;

·  выработка у участников конфликта умений и навыков относительно безболезненного решения возникающих в будущем проблем;

·  усиление групповой сплоченности в случае возникновения межгрупповых конфликтов. Как известно из социальной психологии, наиболее легкий способ сплочения группы и приглушения или даже преодоления внутреннего раздора — это нахождение общего врага, конкурента. Внешний конфликт способен погасить внутренние распри, причины которых со временем часто отпадают, утрачивают актуальность, остроту и забываются.

Конечно, как негативные, так и позитивные последствия конфликтов нельзя

                                                                                                                                       12

абсолютизировать, рассматривать вне конкретной ситуации. Реальное соотношение функциональных и дисфункциональных последствий конфликта непосредственно зависит от их природы, порождающих их причин, а также от умелого управления конфликтами.

На основе оценки последствий конфликтов строится стратегия обращения с ними в организации.

         Задание 2. Подчеркните правильные варианты ответов.

2.1. Можно ли представить процесс управления в виде схемы, общей для всех организаций, предприятий, фирмы?

а) можно;

б) нельзя.

2.2. Какие функции обеспечивают взаимосвязь и взаимодействие между элементами системы управления организацией?

а) планирование;

б) организация;

в) мотивация;

г) коммуникационные.

2.3. Что характеризуют линейные вертикальные связи организационной структуры?

а) наличие совместно решаемых звеньями задач;

б) подчиненность и ответственность по всем вопросам;

в) подчиненность в рамках определенной функции.

2.4. Что характеризует стиль руководства?

а) схему подчиненности и ответственности;

б) форму взаимоотношений руководителей и подчиненных;

в) связь кооперации и координации.

2.5. Какие исторические обстоятельства повлияли на становление менеджмента?

а) крестовые походы;

б) великие географические открытия;

в) промышленная революция;

г) движение Реформации.

                                                                                                                                        13

  Заключение

        Современные организации отличаются от организаций, существовавших пятьдесят, сто лет назад. Изменения, происходящие в обществе, накладывают отпечаток на структуры, распределение ролей в организации, коммуникативный процесс между членами организации и организационными подразделениями.

        Из проведенного нами исследования можно обозначить главные причины возникновения конфликтных ситуаций в современных организациях, к ним относятся, ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представленных ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования. А так же нарушение информационных потоков, недостаточная мотивация к выполнению работы, и немаловажной причиной возникновения конфликтов является стиль руководства.

         В вертикально - ориентированных организациях конфликты носят преимущественно вертикальный характер «начальник - подчиненный», в горизонтально - ориентированных организациях к этим конфликтам добавляются горизонтальные конфликты «работник - работник».

Последствия конфликтных ситуаций в современных организациях тоже не всегда однозначны. Конфликт может привести как к улучшению функционирования организации в целом (ее отделов в частности), так и к распаду организационной структуры, прекращению деятельности организации (в соответствие с ее целями и задачами)

Прогнозирование возможных конфликтов является главной предпосылкой эффективной деятельности по их предупреждению. Кроме того, менеджер по персоналу в значительной степени может влиять на упорядочение повседневной жизнедеятельности предприятия. Поэтому прогнозирование и профилактика конфликтоввыступают направлениями управленческой деятельности по регулированию противоречий на предприятии.

 

 

 

 

                                                                                                                                        14

                                   Список литературы

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент - М.: Экономист, 2003.

Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. Менеджмент.- М.: ИНФРА-М, 2008.

2. Зайцева О.А., Радугин А.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента. - М.: Центр, 1998.

3. Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М. Психология малой группы: теоретический и практический аспект. - М., 1991.

4. Рогачева М. Конфликты и оптимальный метод их решения.- Кадровик.-2004. - № 9.

5. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика.- М.: ИНФРА-М, 2007г.

        6.  Шкаратан, О., Карачаровский, В. Русская трудовая и управленческая культура: Опыт исследования в контексте перспектив экономического развития Текст. / О. Шкаратан, В. Карачаровский // Мир России. 2002. - № 1.-С. 3-56.

       7. Яхонтова, Е.С. Эффективность управленческого лидерства Текст. / Е.С. Яхонтова. М., 2002. - 178 с.

 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                                                                                                                               15