Природа лидерства

Природа лидерства

Одна из важнейших  проблем современного бизнеса —  вопрос руководства. Концепция лидерства включает и рассмотренные нами ранее вопросы организационных изменений. Во всех затрагивающих эту тему исследованиях выделяются три аспекта: люди, влияние и цели. Руководитель всегда так или иначе имеет дело с людьми, с сотрудниками компании и членами других организаций, стремится оказать на них влияние или воздействия, с тем чтобы побудить их к определенным поступкам. И все это направлено на достижение организационных целей⁴. Воздействия означают, что взаимоотношения между людьми не являются пассивными. Более того, они осуществляются ради определенной цели. Следовательно, согласно нашему определению, лидерство (руководство) — это способность индивида для достижения неких целей воздействовать или влиять на других людей. Предполагается, что руководители вместе с другими членами коллектива направляют свои усилия на решение определенных задач.

Лидерство — двусторонний процесс, протекающий между людьми ³. Руководство — это «работа с людьми» в отличие от административной бумажной работы или деятельности по решению проблем. Руководство динамично и включает в себя использование властных полномочий и прав.

РУКОВОДСТВО И УПРАВЛЕНИЕ

В последние годы появилось много публикаций о  различиях между управление! и руководством. И менеджмент, и лидерство одинаково важны для организации. Так как право управлять вытекает из организационной структуры, оно содействует с бильности, порядку и решению проблем внутри нее. С другой стороны, право лид< ства проистекает из таких личных качеств индивидов, как заинтересованность, це. и ценности и способствует развитию видения перспектив, креативности и перемен в организации. На рис. 15.1 перечислены различные качества, присущие руководит* лям и менеджерам, хотя необходимо помнить, что некоторые индивиды обладаю и теми, и другими.

Одно из главных  различий между руководителем и  менеджером относите к источникам их власти и во многом зависящему от них уровню подчинения со-грудников. Власть — это потенциальная способность индивида влиять на поведение других людей⁶. Власть — это основной имеющийся в распоряжения руководителя ресурс, позволяющий добиться изменения поведения сотрудников. Как правило, в организациях выделяют пять источников власти: закон, вознаграждение, принуждение, опыт (компетенции) и референтное право⁷. Иногда источником власти является занимаемая менеджером в организации должность, в других случаях — личные качества лидера.

ДОЛЖНОСТНЫЕ ВЛАСТНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ

Как правило, управленческие полномочия исходят от организации. Сама долж-юсть дает менеджеру право поощрять или наказывать подчиненных с целью воз-1СТВИЯ на их поведение. Законные полномочия, право на вознаграждение, право i принуждение есть формы должностных полномочий, используемых менеджерами для изменения поведения сотрудников.

ЗАКОННАЯ ВЛАСТЬ. Полномочия, вытекающие из официальной должности ме-(жера, и полученная в связи с должностью власть называется законной (легитимной властью). Например, при назначении одного из рядовых сотрудников менеджером большинство его коллег понимают, что они обязаны следовать указаниям нового начальника по всем рабочим вопросам, т. е. признают этот источник власти легитимным

 
ВЛАСТЬ, ОСНОВАННАЯ НА ВОЗНАГРАЖДЕНИИ. Источник еще одного вида полномочий — власти, основанной на вознаграждении, — возможности менеджера (в силу прав, которыми он обладает по должности) официально поощрять подчиненных (повышение зарплаты, выдвижение на повышение в должности, похвала, благодарность, проявление внимания, признание). Цель вознаграждения состоит, как правило, в оказании влияния на поведение сотрудников.

ВЛАСТЬ, ОСНОВАННАЯ НА ПРИНУЖДЕНИИ. Противоположностью права на вознаграждение является власть, основанная на принуждении, т. е. возможность применить (рекомендовать применить) наказание (полномочия увольнять или понижать в должности работника, критиковать его действия или накладывать материальное взыскание). Например, если торговый представитель не выполняет свою работу должным образом, его начальник имеет право на критику действий подчиненного, объявление выговора, вынесение письменного предупреждения, лишение на некоторое время возможности повышения в должности.

Различные виды должностных полномочий лидера вызывают у подчиненных определенную реакцию. Осуществление законных полномочий и права на вознаграждение с наибольшей вероятностью вызовет согласие и подчинение сотрудников. Подчинение означает, что работники будут выполнять приказы и распоряжения даже при том условии, что они могут быть не согласны с ними или решения менеджера не вызывают у них особого энтузиазма. Применение принуждения часто вызывает сопротивление, когда работники намеренно избегают выполнения распоряжений или не подчиняются приказам.

Томас Грэхем, председатель А К Steel, уверен в действенности должностных полномочий. Не принимая новые идеи о делегировании полномочий работникам, он предпочитает военизированный стиль руководства, поощряет сокращение издержек и без промедления выносит дисциплинарные взыскания за допущенные ошибки. Он твердо убежден, что многие менеджеры отрасли не умеют добиваться полной отдачи от людей и оборудования. Жесткий иерархический подход Т. Грэхема способствовал стабилизации положения заводов LTV, U.S.Steel, Washington Steel, но он стоил ему должности, так как в разгаре процесса преобразований менеджер был уволен.

ЛИЧНАЯ ВЛАСТЬ

В противоположность  должностным полномочиям, возникающим  из внешних ] точников, личная власть чаще всего возникает благодаря внутренним ресурсам ин, вида, таким как профессиональные знания или его личные качества. Личная власть -один из важнейших инструментов руководителя. Подчиненные поддерживают неджера, потому что уважают лидера, восхищаются им, чувствуют его заботу о hi К личной власти относятся экспертные и референтные властные полномочия.

ЭКСПЕРТНАЯ ВЛАСТЬ. Полномочия, возникающие вследствие высоких npocf сиональных знаний руководителя, его компетенции, называются экспертной вл. тью. Когда лидер является настоящим специалистом, подчиненные соглашаю' с его указаниями, ибо признают его превосходство в знаниях. Менеджеры средне) звена, как правило, обладают большим производственным опытом (в силу чего oi

и заслужили повышение в должности). В то же время руководители высшего уровня нередко лишены экспертной власти, так как в сравнении с ними подчиненные значительно лучше осведомлены в технических деталях производства.

РЕФЕРЕНТНАЯ ВЛАСТЬ. Референтная власть возникает вследствие личных качеств руководителя, благодаря которым его выделяют и уважают, восхищаются им, хотят быть на него похожими. Если сотрудников восхищает стиль работы лидера, то его влияние на них основано на референтной власти. Данный вид власти зависит не столько от формальной должности, сколько от индивидуальных качеств руководителя, и наиболее ярко он проявляется в деятельности харизматического лидера.

Наиболее распространенная реакция  на экспертную и референтую власть лидера — приверженность его подчиненных. Приверженность означает, что работники разделяют точку зрения руководителя и с энтузиазмом выполняют его распоряжения. Нет необходимости говорить, что приверженность предпочтительнее, чем подчинение или сопротивление. Приверженность особенно важна, когда руководитель стремится осуществить изменения в организации (обычно они сопряжены с риском и вызывают у сотрудников чувство неуверенности). Приверженность помогает подчиненным преодолеть страх перед переменами.

Олицетворение экспертной власти Билл Гейтс из Microsoft. Впечатляющий стиль руководства в сочетании с личным опытом привел его компанию на вершину отрасли по разработке программного обеспечения. Поставки постоянно обновляющихся программ в области компьютерных сетей, офисного оборудования, биотехнологий, услуги в режиме реального времени позволяют компании удерживаться на передовых технологических рубежах, а ее сотрудники добиваются высоких результатов даже в режиме постоянных перемен.

НАДЕЛЕНИЕ ВЛАСТЬЮ

В корпоративной Америке все  большее распространение получает тенденция наделения властью сотрудников нижних уровней организационной иерархии. В ходе одного из опросов 74 % менеджеров заявили, что в последние годы взаимодействие с подчиненными становится более тесным, руководители в большей степени стремятся к достижению консенсуса и двусторонним коммуникациям.

Когда после гибели президента и  главного бухгалтера рекламного агентства Steiner BresslerAdvertizingpyKOBORCTBo компанией было возложено на Джона Циммермана, он постарался избавиться от автократии, сделав ставку на командный стиль работы. Бухгалтерские проводки и финансовые результаты перестали быть «тай-

и за семью печатями», 40 % прибыли  агентства (после налогообложения) были аправлены в премиальный фонд. Агентство превратились в хорошо организованную, ориентированную на нужды заказчиков структуру, фундамент которой — пять основных команд.

Нам представляется, что эффективность  наделения сотрудников дополнительной властью обусловлена увеличением общего ее объема в организации. У сотрудников появляется больше возможностей высказывать свое мнение, и, как следствие, их вклад в достижение целей компании возрастает.

Характерные черты руководителя

В первых попытках осознания природы  успеха лидера внимание исследователей было обращено на их личностные особенности, или характерные черты. Характерные черты — это ярко выраженные индивидуальные особенности человека, такие как умственные способности, морально-этические ценности и внешность. В начальных исследованиях на эту тему рассматривались руководители, достигшие самых высоких постов, т. е. они ориентировались на изучение великого человека. Идея была относительно проста: выяснить, благодаря каким индивидуальным качествам некоторым менеджерам удалось достичь «заоблачных» высот, и попытаться наладить «отбор» потенциальных лидеров среди тех, кто уже продемонстрировал сходные черты или может развить их. В целом исследование выявило относительно слабые взаимосвязи между характерными чертами и успехом в руководстве организациями⁸.

Кроме характерных особенностей ученые анализировали роль физических, социальных и рабочих качеств лидеров (см. табл. 15.1, в которой в обобщенном виде представлены признанные наиболее значимыми для руководителей качества)⁹. Впрочем, сами по себе они мало что значат. Пригодность какого-либо качества или их набора зависит от ситуации, от особенностей организации. Дальнейшие исследования вышли за рамки рассмотрения характерных черт человека и сконцентрировались на динамике взаимоотношений между лидером и его «войском».

Автократический и демократический

типы лидеров

Один из ориентированных на анализ характерных черт руководителя подходов состоит в изучении лидеров автократичного и демократичного типов. Автократич-ный руководитель стремится сконцентрировать в своих руках всю власть, полагается на законные полномочия, власть, основанную на вознаграждени и принуждении. Демократичный лидер делегирует властные полномочия сотрудникам, способствует их участию в управлении и при воздействии на подчиненных полагается на референтную и экспертную власть.

Первые исследования в этом направлении  были проведены Куртом Леви и его коллегами в Университете штата Айова.¹⁰. Сравнивая автократичных и демократичных руководителей, они обнаружили интересные закономерности. Под руководством автократичных лидеров коллективы отлично работают только в присутствии руководителя; сотрудники негативно воспринимают жесткий автократический стиль лидерства, в коллективе возникает атмосфера враждебности, эффективность деятельности групп, возглавляемых «демократами», находится на не менее высоком уровне, но в них формируются позитивные взаимоотношения. Кроме того, в таких группах сотрудники прилагают одинаково интенсивные усилия как

Таблица 15.1. Индивидуальные качества руководителей

Источник: BernardM. Bass, Stogdill's Handbook of Leadership, rev., New York: Free Press, 1981,75-76.

в присутствии лидера, так и в  его отсутствие, чему способствуют применяемые менеджером демократического типа методы участия в управлении и принятия решений большинством голосов. Именно поэтому в корпоративном мире все большую силу набирает тенденция наделения властью работников нижних организационных уровней.