Природа лидерства

Практическое использование ситуационной теории Ф. Фидлера пред во-первых, определение менеджером соответственного стиля руководи тация на взаимоотношения или на задачу) и, во-вторых, идентификацик (решить, благоприятны или неблагоприятны для нее существующие вз; шения руководитель-подчиненные, структура задачи и должностные п Выбор адекватного ситуации стиля руководства, как правило, при нию показателей производительности.

В 1992 г. Марвин Раньон стал 70-м по счету генералом американской почтовой службы. Генеральские погоны — атрибут, полностью соответствующий стилю его руководства. Работая председателем компании Tennessee Valley Authority, он приобрел репутацию руководителя, ведущего суровую борьбу за сокращение издержек, и прозвище «Карвин-Марвин» («Ре-зак-Марвин»). М. Раньон считает, что задачи, которые ему приходится решать на новой должности, сопоставимы по сложности с проблемами разве что президента США, численность сотрудников и платежи его ведомства превосходят суммарные показатели корпораций IBM и GM. С какими проблемами столкнулся «Резак»? Здесь и высокие издержки, и разгневанные клиенты, и придирчивые профсоюзы, и возрастающая конкуренция (появление электронной почты, телефаксов, круглосуточные службы доставки).

Основную ставку М. Раньон сделал на сокращение управленческого аппарата. Столь «оригинальная» инициатива привела в ярость начальников почтовых отделений, президент профсоюза которых заявил: «Мы знали, что необходимо некоторое хирургическое вмешательство, но вместо доктора мы получили Фредди Крюгера». За первые шесть месяцев «Резак» сократил внутренний документооборот и всевозможные излишества, включая бесплатную доставку во все почтовые отделения ведомственной газеты. В результате усилий по сокращению расходов в 1992 г. М. Раньон стал первым государственным служащим, получившим от Национальной ассоциации менеджеров США звание «Руководитель года»¹⁷.

Опыт работы М. Раньона иллюстрирует модель Ф. Фидлера: ориентированное на задачи руководство оказалось единственно возможным в трудной, неблагоприятной ситуации.

Итак, Ф. Фидлер выходит за рамки отдельно взятых стилей лидерства и анализа конкретных обстоятельств. Его модель демонстрирует, что соответствие стиля руководства и рабочей ситуации способствует повышению производительности. К недостаткам данной модели, как правило, относят следующие. Представляется неоправданным упрощением использование в качестве критерия оценки ориентации менеджера на взаимоотношения или на задачу шкалы НПС. Не вполне ясна оценка действия модели Ф. Фидлера во времени. Например, если ориентированный на задачу лидер оказывается в неблагоприятной ситуации и успешно ее разрешает, существует вероятность того, что организационные обстоятельства изменятся в лучшую сторону, возникнет благоприятная для управления ситуация. Иными словами, по мере совершенствования организации деятельности Почтовой службы отношения руководитель—подчиненные и структура задачи улучшаются и жесткий стиль М. Раньона может перестать соответствовать новой ситуации. В таком случае М. Раньону придется либо изменить стиль руководства, либо перейти на работу в другую, отягощенную аналогичными проблемами организацию.

СИТУАЦИОННАЯ ТЕОРИЯ П. ГЕРСИ И К. БЛАНЧАРДА

Ситуационная теория руководства  является развитием описанных нами выше бихевиористских воззрений, которые обобщаются в концепции управленческой сетки (рис. 15.3). Но в отличие от авторов предшествующих концепций П. Герси и К. Бланчард уделяют особое внимание характеристикам подчиненных менеджера, отмечая, что степень готовности сотрудников к выполнению рабочих задач варьируется в широких пределах. Сотрудники с низким уровнем готовности в силу слабых способностей к обучению или ненадежности в сравнении с характеризующимися

уровнем готовности, определенной квалификацией, желанием трудиться уверенными в себе работниками нуждаются в ином стиле руководства¹⁸.

Взаимосвязи между стилями  лидерства и уровнями готовности подчиненных представлены на рис. 15.6. В верхней части рисунка — различные стили руководства, определяемые как сочетания поведения, ориентированного на взаимоотношения и поведения, ориентированного на выполнение задач. Кривая в форме колокола, указывающая на наиболее адекватные различным обстоятельствам стили руководства называется предписывающей кривой. Выделяют четыре основных стиля руководства — директивный (51), убеждающий (52), участвующий (53) и делегирующий (54).

Применение конкретного  стиля зависит от степени готовности подчиненных к выполнению рабочих заданий (см. нижнюю часть рис. 15.6). Ri означает низкую готовность сотрудников, Й4 — высокую. Директивный стиль руководства в наибольшей степени соответствует низкой готовности сотрудников, которые неспособны или не желают брать на себя ответственность за решение рабочих задач. Убеждающий и содействующий стили могут Применяться в тех случаях, когда уровень готовности подчиненных оценивается как средний, делегирующий стиль — для служащих с высокой степенью готовности.

Модель П. Герси и К. Бланчарда представляется более простой для понимания, чем модель Ф. Фидлера, однако в нее включены только характеристики подчиненных и не оговариваются особенности ситуаций. В соответствии с ней руководитель должен оценить своих сотрудников и выбрать необходимый стиль лидерства. Если у одного или нескольких подчиненных низкий уровень готовности, то руководитель должен подходить к ним индивидуально, отдавая четкие распоряжения. Для сотрудников с высокой степенью подготовленности менеджер формулирует основную цель, предоставляя им право самостоятельно выбирать пути ее достижения.

Фил Хаганс — руководитель, который прекрасно понимает, что стиль руководства во многом определяется готовностью подчиненных к труду. Владелец двух закусочных McDonald's (на правах франчайзинга) Ф. Хаганс нанимает на работу молодых людей, которые, как правило, не имеют трудового стажа. Обучение начинается в первый же день с подробного инструктажа о должностных обязанностях и форме одежды. По мере профессионального роста новых сотрудников и роста доверия к ним Ф. Хаганс постепенно переходит к участвующему стилю руководства, но жестко контролирует выполнение заданий, связанных с финансовым планированием. Менеджер должен варьировать применяемые стили руководства в зависимости от того, с кем из сотрудников, подрабатывающим неполный рабочий день студентом или ветераном с сорокалетним стажем, он имеет дело.

ТЕОРИЯ «ПУТЬ-ЦЕЛЬ»

К семейству ситуационных теорий относится и теория «путь—цель», в соответствии с которой лидер несет непосредственную ответственность за повышение мотивации подчиненных к достижению их личных и организационных целей¹⁹. Как показано на рис. 15.7, руководитель воздействует на мотивацию подчиненных: 1) разъясняя им возможные способы достижения доступного вознаграждения, 2) увеличивая гнное, желаемое для сотрудников вознаграждение. Разъяснение способа получения вознаграждения предполагает, что в процессе совместного труда лидер помогает работникам усваивать образцы поведения, которые ведут к успешному выполнению задач и адекватному вознаграждению. Увеличение вознаграждения означает, что руководитель идентифицирует наиболее ценные для сотрудника виды вознаграждения, его систему приоритетов (внутреннее удовлетворение от процесса труда, денежное поощрение, повышение в должности). Задача лидера состоит обеспечении увеличения совокупного персонального вознаграждения сотрудников за выполнение рабочих заданий, совместном определении кратчайших путей его получения и облегчении движения по ним. В отличие от теории Ф. Фидлера, 

которая исходит из необходимости  трансформации стиля руководства  в зависимости от обстоятельств, модель «путь-цель» предполагает, что усилия лидера и работника приводят к изменению обстановки.

ПОВЕДЕНИЕ РУКОВОДИТЕЛЯ. В соответствии с теорией «путь-цель» поведение руководителя может характеризоваться как поддерживающий, директивно ориентированный на достижение цели стиль участия в управлении.

Поддерживающее  руководство означает, что руководитель демонстрирует ту о благополучии и личных потребностях подчиненных, держит себя о и дружелюбно, доступен для сотрудников, создает атмосферу сплоченной относится к работникам как к равным, как к коллегам. Данный тип руково, i напоминает рассмотренный нами ранее стиль «внимание к подчиненным».

Директивное лидерство имеет место в тех случаях, когда лидер дает подчр ным точные указания по исполнению рабочих заданий. Менеджер планирует ты, устанавливает графики их исполнения, цели и стандарты поведения, жес

контролирует соблюдение правил и  выполнение распоряжений. Директивное руководство напоминает стиль «инициирование структуры».

Руководители, придерживающиеся стиля участия в управлении, побуждают сотрудников высказывать в процессе принятия решений свои мнения и вносить предложения, советуются с подчиненными по различным рабочим проблемам. Менеджеры приветствуют коллективные обсуждения проблем и внесение письменных предложений по их устранению.

Менеджеры, ориентированные на достижение цели, ставят перед подчиненными четкие перспективные цели, всем своим поведением подчеркивают важность достижения высоких результатов труда. Лидеры этого типа демонстрируют уверенность в своих подчиненных, помогают им осваивать приемы и навыки, необходимые для покорения самых высоких «вершин».

Рассмотренные нами типы поведения руководителей в отличие  от теории Ф. Фидлера никак не связываются с характерными чертами лидеров. Скорее, речь идет об образцах поведения, которые в зависимости от ситуации может демонстрировать любой менеджер.

ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ  СИТУАЦИЮ ОБСТОЯТЕЛЬСТВА. В теории «путь-цель» учитываются два важных ситуационных фактора: 1) личностные особенности членов коллектива и 2) рабочая обстановка. Категория личностных характеристик подчиненных аналогична степени готовности сотрудников в теории П. Герси и К. Бланчарда (способности, квалификация, потребности и мотивация подчиненных). Если работник имеет низкий уровень квалификации, не отличается особыми способностями, менеджер должен обеспечить ему дополнительное обучение, что позволит добиться повышения результатов труда. Если подчиненный сосредоточен в основном на себе, для повышения его мотивации лидеру необходимо использовать поощрительные меры. Если сотрудники нуждаются в четком руководстве и проявлении власти, им требуется руководитель, отдающий конкретные указания, руководитель директивного типа. С другой стороны, специалисты широкого профиля, профессионалы нуждаются в большей свободе и самостоятельности, а наиболее высокую отдачу обеспечивает стиль участия в управлении.

Рабочую обстановку определяют степень структурированности задачи, природа формальной системы власти и сам рабочий коллектив. Под структурированностью задачи (как и в теории Ф. Фидлера) понимается четкость определения задачи, точность описания рабочих заданий и процессов. Под природой официальной системы власти понимается объем законных полномочий менеджеров и уровень регулирования поведения служащих посредством правил и установок организации. Показатели рабочего коллектива — это образовательный уровень подчиненных и качество взаимоотношений между ними.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ. Напомним, что руководитель обязан разъяснять работникам систему вознаграждения, используя ее для повышения мотивации к труду и удовлетворения потребностей сотрудников. В некоторых ситуациях выполнение задания и получение вознаграждения требуют от лидера оказания юдчиненным помощи в приобретении необходимых рабочих навыков, укрепления уверенности. В других случаях для удовлетворения специфических потребностей подчиненных менеджер может ввести новые формы поощрения и вознаграждения. 
На рис. 15.8 приведены четыре примера различного поведения руководителя в определенных ситуациях. Когда подчиненный не уверен в себе, необходимую социальную поддержку, стимулирующую сотрудника к усвоению обязательных для выполнения заданий и получения вознаграждения образцов поведения, обеспечивает поддерживающий стиль руководства. Во второй ситуации сотрудник не вполне четко осознает поставленную задачу, да и работает он недостаточно интенсивно. Здесь наиболее целесообразен директивный стиль, когда менеджер отдает работнику четкие распоряжения, разъясняет задачу и пути получения вознаграждения. В третьем случае сотруднику неинтересна поставленная задача, следовательно, менеджер в соответствии с ориентированным на задачи стилем формулирует для него более высокие цели, «освещает» ведущие к получению поощрения «дороги». Когда же некорректным оказался выбор вознаграждения, изменение ситуации предполагает применение стиля участия в управлении. Совместное обсуждение потребностей подчиненного позволяет лидеру идентифицировать наиболее ценный вид вознаграждения. Во всех четырех случаях соответствующий текущей ситуации стиль поведения руководителя способствует повышению показателей труда сотрудника (либо посредством прояснения возможного вознаграждения, либо за счет изменения его вида).

Новые подходы к руководству

В гл. 1 мы определили, что менеджмент включает в себя функции лидерства, планирования, организации и контроля. Но последние работы по проблемам руководства вводят в это понятие нечто большее: наличие у менеджеров качеств, побуждающих и мотивирующих людей работать выше своего нормального уровня.

ТРАНСАКЦИОННЫЕ РУКОВОДИТЕЛИ

Традиционная функция руководства  в процессе управления была названа  трансак-ционным лидерством²². Действия тансакционных руководителей состоят в разъяснении подчиненным характера рабочих заданий и поставленных задач, создании структур, обеспечении вознаграждения и проявлении внимания к подчиненным, удовлетворении их социальных потребностей. Сильная сторона трансакционных руководителей г реализация функций управления. Они трудолюбивы, терпеливы и обладают ясным мышлением, гордятся хорошо налаженной эффективной работой. Как правило, трансакционные лидеры делают упор на безличные аспекты процесса труда — планы, графики и бюджет. У них высоко развито чувство долга перед организацией и необходимости соблюдения установленных в ней норм и правил.

ХАРИЗМАТИЧЕСКИЕ ЛИДЕРЫ

Руководители этого типа по своим  возможностям превосходят трансакционных менеджеров. Харизматический лидер способен мотивировать сотрудников к деятельности, интенсивность которой превышает обычный уровень. Источниками влияния харизматических руководителей обычно являются: 1) четкое, разделяемое сотрудниками видение будущего; 2) создание системы корпоративных ценностей, которые поддерживают все работники организации; 3) взаимное доверие лидера и подчиненных. Харизматические руководители обладают способностями укрепить веру сотрудников в возможность достижения высоких результатов, убедить их в том, что интересы подразделения или организации совпадают с потребностями работников. В сравнении с трансакционными руководителями действия харизматического лидера менее предсказуемы. Они создают атмосферу перемен, ими овладевают идеи, которые возбуждают, стимулируют и заставляют людей, не щадя сил, стремиться к достижению высоких целей. Харизматические лидеры оказывают эмоциональное влияние на подчиненных, выступают за некую идею, имеют собственное видение будущего и способны передать его сотрудникам, мотивировать их к действиям, направленным на реализацию общей идеи. Во вставке «Из первых уст» приведен небольшой тест, который поможет вам идентифицировать ваши задатки к харизматическому лидерству.

К числу харизматических лидеров  относятся Мать Тереза, Мартин Лютер  Кинг, Адольф Гитлер. Настоящие харизматические лидеры, как правило, ненадолго задерживаются в коммерческих организациях и государственных структурах, ибо их привлекают социальные движения.