Природа лидерства

Данное исследование исходило из предположения, что руководители применяют либо демократический, либо автократический стиль. Но Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт предложили концепцию континуума лидерства, отражающую различные степени участия подчиненных в принятии решений ". В соответствии с ней руководители могут быть автократичными (ориентированным на власть), 
демократичными (ориентированным на подчиненных), и сочетающими в себе черты и того и другого (см. рис. 15.2).

В зависимости от ситуации лидер  может регулировать свой стиль руководства. Вспомните модель Врума—Джаго (см. гл. 9), помогающую руководителю определить правильный уровень участия сотрудников в процессе принятия решения. Р. Танненбаум и У. Шмидт также предположили, что степень ориентации руководства на «босса» или подчиненных зависит от организационных обстоятельств. Например, если руководителя «поджимают» сроки или обучение подчиненных методикам принятия решения потребует слишком много времени, лидер, что наиболее вероятно, предпочтет автократический стиль. Если сотрудники подготовлены к участию в принятии решений, может быть использован коллегиальный стиль руководства. Другим ситуационным фактором является разница в квалификации подчиненных и лидера. Чем больше такого рода различия, тем более автократич-ным будет подход менеджера (сотрудники не обладают необходимыми для принятия решений знаниями).

Например, Стефан Флеминг, менеджер по маркетингу компании по производству нефтепродуктов, — руководитель автократического типа. Его подразделение постоянно добивалось высоких показателей, менеджера готовили к повышению в должности. Но в связи с подготовкой ему пришлось часто оставлять отдел, вследствие чего показатели деятельности службы маркетинга ухудшились. Дороти Роберте, главный администратор компании Echo Scarves (производство модной одежды), напротив, является приверженцем демокртического стиля

тии решений участвуют специалисты по дизайну, маркетингу, продажам, производству. В традиционно жестких условиях отрасли «вежливый» стиль руководства Д. Роберте распространяется на всю компанию, в ней создалась уникальная атмосфера открытости и честности. Процветание компании базируется на корректном обращении с сотрудниками, которые в свою очередь прилагают все свои усилия для удовлетворения клиентов.

Поведенческие подходы

Автократический и демократический  стили показывают, что эффективность руководства определяется скорее «поведением», чем персональными качествами руководителя. Возможно, пройдя соответствующий курс обучения, навыки лидерства может освоить каждый менеджер. В исследованиях последних лет акцент сместился с изучения характерных черт руководителей на поведение добившихся успеха лидеров.

ИССЛЕДОВАНИЯ УНИВЕРСИТЕТА ШТАТА ОГАЙО

Предмет исследований ученых Университета штата Огайо — разнообразные  показатели поведения руководителей, позволившие идентифицировать основные бихевиористские стили лидерства — внимание к подчиненным и инициирование структуры ¹².

Внимание к подчиненным —  это степень уважения руководителем  идей и чувств сотрудников, озабоченности их статусом и условиями труда, установлением отношений взаимного доверия. Руководители этого типа дружелюбны, открыты для общения, культивируют работу в командах и ориентированы на благополучие подчиненных.

Инициирование структуры характеризует  степень, в которой лидер ориентирован на выполнение рабочих задач и направление деятельности подчиненных на достижение цели. К характерным образцам поведения руководителей такого типа относятся разработка подробных инструкций для подчиненных, графиков выполнения работ, тщательное планирование.

Внимание к подчиненным и  инициирование структуры — отдельные, независимые друг от друга элементы поведения руководителей. Таким образом, выделяют четыре основных стиля лидерства: высокая степень инициирования структуры -низкая степень внимания, высокая степень инициирования структуры — высокая степень внимания, низкая степень инициирования структуры — низкая степень внимания или низкая степень инициирования структуры — высокая степень внимания. В соответствии с выводами ученых Университета штата Огайо наиболее эффективный стиль лидерства характеризуется высокой степенью инициирования структуры и высокой степенью внимания к подчиненным. Впрочем, другие исследования показывают, что уровень действенности стиля руководства во многом определяется ситуационными факторами.

ИССЛЕДОВАНИЯ МИЧИГАНСКОГО УНИВЕРСИТЕТА

В проводимых практически в то же самое время в Мичиганском университете исследованиях был использован другой подход: сопоставление образцов поведения успешных и неэффективных мастеров¹³. Был сделан вывод, что наиболее действенными стилями руководства линейных менеджеров стали те, в которых процесс «создания эффективных высокопроизводительных рабочих коллективов» основывался на большом внимании к человеческим потребностям работников. Менеджеров, устанавливавших высокие производственные цели и демонстрировавших поддержку подчиненных, исследователи охарактеризовали как ориентированных на работников лидеров, а менее эффективных руководителей - как ориентированных на рабочие задания. Для последних в качестве приоритетов выступали проведение деловых совещаний, сохранение низкого уровня затрат и достижение высокой производительности, менее важными — ориентация на достижение цели и потребности сотрудников.

КООРДИНАТНАЯ СЕТКА РУКОВОДСТВА

Полученные в Университете штата  Огайо и Мичиганском университете результаты легли в основу разработанной Робертом Блэйком и Джейн Моутон (Техасский университет) двухмерной теории лидерства (так называемая координатная сетка руководства (управленческая сетка) ¹⁴. Двухмерная модель и пять из семи основных стилей руководства приведены на рис. 15.3. Каждая из осей сетки представляет собой 9-балльную шкалу, где единица означает низкий, а 9 - высокий уровень

ориентации.

Стиль «управление командой» (9,9) считается наиболее эффективным в силу того, что выполнение рабочих задач основано на совместных усилиях членов организации. Стиль «управление загородным клубом» (1,9) означает, что основной акцент делается на потребности сотрудников, а не на результаты труда. «Основанное на полномочиях управление» (9,1) возникает, когда менеджмент ориентируется прежде всего на эффективность операций. Стиль «срединное управление» (5,5) отражает равное внимание как к сотрудникам, так и к производственным проблемам. «Убогое управление» (1,1) означает отсутствие философии руководства и управления; i правленные на поддержание межличностных отношений и выполнение рабочих заданий усилия менеджмента минимальны.

СТИЛИ РУКОВОДСТВА  В КОМПАНИЯХ М/А-СОМ И TENNECO В условиях постоянных перемен и стрессовых ситуаций руководитель-гуманист жен уметь находить баланс между производственной нагрузкой сотруднике] хом. Рику Гессу, президенту компании М/А-Сот (производство СВЧ-оборудо] оборонной промышленности), прекрасно известно, с какими проблемами сопр тижение такого равновесия. Обычно он и его служащие работают по 12 ч и Р. Гесс знает, что одна из его важнейших забот - не дать сотрудникам «переп работе. У президента дружеские отношения со служащими, он вместе с ними of неделю играет в футбол, ему не безразлична их внеслужебная жизнь. Когда у рас компании рождается ребенок, сотрудник переводится на «щадящий» режим. «   амое   у шее — дать человеку задание, превышающее его возможности, — считает Р. Гесс. —

вращайте  людей в "тяжеловозов". Дайте  возможность технически одаренному молодому человеку самому общаться с заказчиками, и тогда он никогда не остановится в развитии». А теперь обратимся к управленческой манере Дана Мида, президента компании Теппесо, бывшего профессора Военной академии (Вест Пойнт). Д. Мид руководствуется девизом керала Джорджа Паттона: «Планировать не спеша, исполнять молниеносно». Его напо-стый стиль руководства состоит в постановке менеджерам отделов сверхзадач по всем 1ектам рабочего процесса — от окупаемости капиталовложений до техники безопасности ia рабочих местах. Если подчиненные уже знают, как добиться нужного результата, Д. Мид ет, что задача оказалась слишком легкой и не потребовала полной отдачи. А если они гея в затруднении? Долгое время в кабинете Д. Мида висела веревка (которая исчезла осле протестов сотрудников). Президент любил повторять: «Первый же глава отдела, кото-'и доложит о невыполнении плановых показателей, примерит ее на своей шее»¹⁵. Для стиля лидерства Р. Гесса характерна высокая концентрация на сотрудниках ¹ средняя — на производстве, для стиля Д. Мида — повышенное внимание к издержкам и производству и низкое — к людям. Оба руководителя добились успеха, поскольку применяемые стили руководства соответствовали обстоятельствам.

Ситуационные подходы

Проблемы взаимосвязей стилей руководства и конкретных рабочих ситуаций привлекают повышенное внимание исследователей. Разработка моделей лидерства в различных обстоятельствах осуществляется в русле ситуационного подхода (модель Фреда Фидлера, ситуационная теория Пола Герси и Кеннета Бланчарда, теория «путь-цель» Мартина Эванса и Роберта Хауса и концепция субститутов лидерства).

ТЕОРИЯ Ф. ФИДЛЕРА

Теория Ф. Фидлера — одна из первых, но весьма продуктивная попытка построить стройную систему, объединяющую стили руководства и организационные ситуации ¹⁶. Основная идея проста: определение наиболее адекватного конкретным обстоятельствам стиля лидерства.

СТИЛЬ РУКОВОДСТВА. Краеугольным камнем ситуационной теории Ф. Фидлера является ориентированность руководителя на взаимоотношения или на выполнение задачи. Руководитель, ориентированный на взаимоотношения, прежде всего учитывает потребности сотрудников (что характерно и для описанного выше стиля внимания к подчиненным). Ориентированный на задачи лидер в первую очередь заинтересован в выполнении рабочих заданий (напоминает стиль «инициирования структуры»).

По Ф. Фидлеру, стиль руководства определяется с помощью шкалы «наименее предпочитаемого сотрудника». Шкала НПС представляет собой мотивационную систему поведенческих предпочтений руководителя и состоит из 16 противоположных прилагательных, расположенных по разные стороны 8-балльной шкалы. Вот некоторые используемые Ф. Фидлером в шкале НПС биполярные определения.

Если руководитель, описывая наименее предпочитаемого сотрудника, использует прилагательные с положительным значением, считается, что он ориентирован на

взаимоотношения (заботливый, уважающий чувства других людей менедж^р).

И наоборот, если лидер использует преимущественно отрицательнь

принято считать, что он уделяет основное внимание рабочим задачам. _

СИТУАЦИЯ. Конкретные ситуации анализируются по трем парам* ство взаимоотношений руководитель-подчиненные, структура задач        элж тные полномочия. Каждый из них рассматривается с точки зрения лидера благоприятный, либо как неблагоприятный.

1. Взаимоотношения руководитель—подчиненный — оцениваются атмосфера в коллек 
   тиве и отношение подчиненных к менеджеру. Если сотрудники доверяют лидеру, 
   уважают его, уверены в нем, взаимоотношения руководитель—подчиненные оцени 
   ваются как хорошие.
2. Структура задачи отражает качество формулировки поставленного перед группой 
   рабочего задания, необходимость выполнения специфических процедур и наличие 
   ясных, четких целей. Монотонные, четко определенные задачи (из разряда стоящих 
   перед рабочими сборочного конвейера) имеют высокий уровень структуры. Креатив 
   ные, плохо структурируемые задачи, например исследования и развитие или страте 
   гическое планирование, характеризуются низким уровнем структуры. Когда структу 
   ра задачи высока, ситуация рассматривается как благоприятная для руководителя; 
   низкий уровень структуры означает более сложную ситуацию.

3. Должностные полномочия — это уровень формальной власти руководителя над подчи 
ненными. Широкие должностные полномочия предполагают, что менеджер имеет пра 
во планировать работу сотрудников и управлять ею, оценивать их труд, поощрять и 
наказывать сотрудников. Ограниченные полномочия лидера означают, что он не име 
ет права оценивать работу подчиненных или поощрять их. Как благоприятная оцени 
вается ситуация, когда менеджер обладает широкими должностными полномочиями.

 

Комбинация этих параметров позволяет  идентифицировать восемь ситуаций ру-

_|

ководства (см. рис. 15.4). Ситуация I наиболее благоприятна для менеджера, так как имеют место хорошие взаимоотношения руководитель—подчиненные, рабочая задача структурирована, а лидер обладает широкими должностными полномочиями. Ситуация VIII наименее благоприятна для менеджера (плохие отношения руководитель—подчиненные, рабочая задача плохо структурирована, должностные полномочия ограничены). Остальные варианты описывают различные промежуточные ситуации. СИТУАЦИОННАЯ ТЕОРИЯ. Ф. Фидлер проанализировал взаимосвязи между стилями руководства, степенью благоприятности ситуации и выполнением задачи коллективом и представил их в виде схемы (см. рис. 15.5). Менеджеры, ориентированные на задачу, демонстрируют наиболее высокую эффективность либо в очень благоприятной, либо в очень неблагоприятной ситуациях. Руководители, ориенти-

рованные на взаимоотношения, показывают наиболее высокие результаты в промежуточных ситуациях.

Ориентированный на задачу лидер чувствует себя как рыба в воде в благо ной ситуации, так как перед ним стоит четко сформулированная задача, othol с сотрудниками безоблачны, он наделен всеми необходимыми полномо-В данном случае менеджер обязан взять на себя ответственность и определит ретные задания для сотрудников. Аналогично в случае, когда ситуация но-неблагоприятный характер, руководитель должен структурировать задачу и, зуя имеющиеся полномочия, координировать действия подчиненных, в неблагоприятной ситуации взаимоотношения руководитель-подч* плохие, сильная ориентация на задачу не влияет на популярность лидера.

Успехи ориентированного на взаимоотношения  лидера в промежутс 
циях обусловлены тем, что в такого рода обстоятельствах на первый 
умение общаться с людьми. Наделенный широкими полномочиями _Mei 
ет возможность эффективно контролировать ход выполнения низю 
ванных задач, а навыки взаимодействий с сотрудниками способствуют 
ванию позитивной атмосферы и улучшению взаимоотношении, про 
структуры задачи и установлению должностных полномочии. ,_агярт