Природа процесса принятия решений

Принятие решений

решение организационное решение 
запрограммированное решение 
незапрограммированное решение 
рациональное решение релевантная информация 
критерии принятия решения 
риск 
условие определенности 
вероятность 
условие неопределенности

Введение

Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Принятие решений, как и обмен информацией, - составная часть любой управленческой функции. Необходи мость принятия решения пронизывает все, что делает управляю щий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления. Чтобы оказать вам помощь в этом, ниже мы рассмотрим типы решений, принимаемых управляющими, используемые способы, научные методы повышения эффективности этого процесса и основные факторы, которые необходимо учитывать при принятии управ ленческих решений.

Природа процесса принятия решений

Ни один человек, взрослея, не может не познать на практике процесса принятия решений. Как способность к коммуникациям, так и способность принимать решения, это умение, развиваемое с опытом. Каждый из нас в течение дня принимает сотни, а на протяжении жизни — тысячи и тысячи решений.

► РЕШЕНИЕ — это выбор альтернативы.

К решениям относится как малозначащий выбор одежды для работы или меню второго завтрака, так и выбор  места работы или спутника жизни. Хотя зачастую альтернатив множество  — в меню может быть 50 наименований, в университете свыше 100 основных специальностей — почти все каждодневные решения мы прини маем без систематичного продумывания. Что касается других решений, например, о том, куда направиться жить после окончания колледжа или какой стиль жизни удовлетворил бы нас, то мы принимаем их после размышлений, длящихся дни, месяцы, годы. Иногда в силу неосознаваемых психологических факторов мы уделяем непропорционально много внимания определенным решениям. Например, некото рые люди терзаются неделями по поводу покупки пары туфель и действуют импульсивно, приобретая автомобиль стоимостью 15 тыс. долл.

Однако  в управлении принятие решения более  систематизированный процесс, чем  в частной жизни. Ставки зачастую много выше. Частный выбор индивида сказы вается прежде всего на жизни  его собственной и немногих связанных с ним людей. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации и других работников. Люди, находящиеся на верхних этажах крупной организации, порой принимают решения, связанные с миллионами долларов. Что еще важнее — управленческие решения могут сильно влиять на жизнь многих людей, по меньшей мере, каждого из тех, кто работает с принявшим решение руководителем, и, возмож но, каждого в организации. Например, менеджер может принять решение штрафо вать каждого работника, чей перерыв на чашку кофе продлится более 10 мин. или тех, кто занимается на работе общественной деятельностью. Другой руководитель может решить, что излишняя строгость в этих вопросах грозит стать причиной моральных проблем, результатом которых будет рост числа прогулов, текучести кадров и, воз можно, ухудшение обслуживания потребителей, снижение производительности и качества продукции. Отказываясь от административных наказаний, руководитель решает что будет больше проку от прямого, но твердого разговора с работником. Однако со временем повторяющиеся случаи опоздания на работу и снижение активности по причине бурной общественной деятельности могут заставить руководителя все же принять решение об увольнении работника. Если организация велика и влиятельна, решения ее высших руководителей могут определяющим образом изме нять местное окружение. Некогда процветавшие города Новой Англии, к примеру, почти опустели после того как текстильные и обувные предприятия, поддерживав шие благосостояние, переместились на юг или в другие страны. Некоторые управлен ческие решения буквально изменяют ход истории. Важные государственные решения, например, о применении атомной бомбы президентом Трумэном, попадают в эту категорию.

Ответственность за принятие важных организационных решений — тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Однако руководители любого ранга имеют дело с собственностью, принадлежащей другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Если руководитель решает уволить подчиненного, последний может сильно пострадать. Если плохого работника не оста новить, может пострадать организация, что отрицательно скажется на ее владельцах и всех сотрудниках. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непро думанных решений. Прежде чем понять, как руководитель может действовать более рационально и систематизированно, давайте подробнее познакомимся со всеобщно стью принятия решений, его органической взаимосвязью с процессом управления и некоторыми характеристиками организационных решений.

Организационные решения

Подобно процессу коммуникаций, принятие решений отражается на всех аспектах управления. Принятие решений —  часть каждодневной работы управляющего. Как говорит проф. Фрэнк Харрисон: «Приня тие решений — это интегральная часть управления организацией любого рода. Более чем что-либо другое, компетентность в данной области отличает менеджера от не менеджера и, что еще важнее, — эффективно работающего менеджера от его неэф фективно работающего коллеги»¹. В гл. 1 обсуждалась работа проф. Минцберга, который установил, что каждый руководитель играет свою роль в межличностном общении, информационных обменах и принятии решений. В области принятия реше ний Минцберг выделил четыре роли руководителя — предприниматель, специалист по исправлению нарушений в работе, распределитель ресурсов и специалист по достижению соглашений. Поскольку характер работы менеджера зависит от уровня управления, на котором он находится, существуют различия и в характере решений, принимаемых на разных уровнях. Тем не менее, все эти роли в той или иной мере периодически исполняет каждый менеджер.

Как определено выше, решение —  это выбор альтернативы. Это, по сути дела, ответ на ряд вопросов. В сегодняшнем сложном, быстро меняющемся мире организа ций многие альтернативы находятся в распоряжении менеджеров и, чтобы сформу лировать цель перед группой людей и добиться ее достижения, необходимо дать ответы на многочисленные вопросы. Каждая управленческая функция связана с несколькими общими, жизненно важными решениями, требующими претворения в жизнь. Некоторые из них перечислены в табл. 7.1.

Организационное решение — это выбор, который должен сделать руково дитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения — обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решени ем явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Организационные решения можно  квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные.

Запрограммированные решения. Нобелевский лауреат Герберт Саймон использовал термин запрограммированные, заимствованный из языка компью терной технологии, для описания решений в высокой мере структурированных. ЗА ПРОГРАММИРОВАННОЕ РЕШЕНИЕ есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных органи зацией.

К примеру, инспектор больницы при  составлении графика работы медсестер  и санитаров может исходить из формулы, требующей определенного соотношения между числом пациентов и обслуживающего персонала. Если правилами больницы предусмотрена одна медсестра на пять пациентов, то решение принимается автома тически — на этаже с 50 пациентами нужно иметь 10 сестер. Подобным образом, если от начальника финансового отдела потребовали вложить избыточную наличность в депозитные сертификаты, облигации муниципалитета или обычные акции, в зависи мости от того, что именно в данное время обеспечивает наибольшую прибыль на инвестированный капитал, выбор определяется результатами простого расчета по каждому варианту и установлением самого выгодного.

Программирование можно считать  важным вспомогательным средством  в приня тии эффективных организационных  решений. Определив, каким Должно быть реше ние, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время, по скольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. Неудивительно, что руко водство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.

Руководителю очень важно иметь  уверенность в том, что процедура  принятия решений в самом деле правильна и желательна. Очевидно, если запрограммирован ная процедура становится неверной и нежелательной, решения, принятые с ее по мощью, будут неэффективными, а руководство утратит уважение своих работников и тех людей вне организации, на которых принимаемые решения сказываются. Более того, в высшей степени желательно сообщить об обоснованиях методологии принятия запрограммированных решений тем, кто этой методологией пользуется, нежели просто предложить ее для употребления. Неспособность ответить на вопросы, начинаю щиеся с «почему» в связи с процедурой принятия решений, зачастую порождает напряжение и обижает людей, которые должны применять эту процедуру. Как пока зано в примере 7.1., эффективный обмен информацией повышает эффективность принятия решений.

Таблица 7.1.

Решения, типичные для  функций управления

Пример 7.1.

Новый вице-президент  фирмы « Пилсбьюри » подчеркивает важность коммуникаций при принятии решений.

Работа  руководителей высшего звена  всегда трудна, но дело еще более усугубляется, когда для раз решения застарелых проблем привлекается че ловек со стороны. Именно в таком положении ока зался Реймонд Ф. Гуд, когда, оставив пост прези дента фирмы « Хейиц Ю-Эс-Эй », стал исполнительным вице-президентом фирмы « Пил сбьюри ».

Гуд понимал, что должен узнать людей  и выявить деликатные аспекты, определяющие этикет на фирме, и отыскать именно то, что было нужно. Вместо того, чтобы  ждать, когда все прояснится само собой, он окунулся в новое дело, начав с се рии марафонских  совещаний с менеджерами. В качестве отправной точки использовал информа цию, полученную в ходе углубленных собеседований с местными работниками и информирован ными людьми вне организации, которые анонимно высказали свое мнение относительно того, что, с их точки зрения, было правильным и неправильным в отношении управления группами и выраба тываемых ими продуктов.

Сознавая  трудность быстрого решения стоявшей перед ним задачи, Гуд нанял  Джона Д. Арновда, консультанта по проблемам  коммуникаций, кото рый специализировался на оказании помощи ру ководителям в адаптации к работе в новой фирме.

«Я  должен был немедленно принять несколько  решений, — говорит Гуд, - и я  вовсе не собирался тратить три  года на то, чтобы войти в курс дела».

С первых дней пребывания Гуда в новой  должности, Арнолд стремился выяснить истинные перспективы компании, проводя интенсивные конфи денциальные интервью с руководителями высше го звена и внешними наблюдателями. Например, он спрашивал: «Каков имидж вашей фирмы на рынке? Каковы ее главные слабости? Какие нужды потребителей не удовлетворяются? Какова ва ша стратегия в бизнесе и как ее следовало бы усовершенствовать? Если коротко, то каковы про блемы и как их следовало бы решать?»

Источник - "A New Face Jolts PiUsbury ", Business Week, May 2,1977, p. 9Z

Незапрограммированные решения. Решения этого типа требуются в си туациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы ил: сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составит конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разрабо тать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшит продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы мо жет быть любой из факторов. В то же время, руководитель располагает множеством вариантов выбора.

На  практике немногие управленческие решения  оказываются запрограммиро ванными  или незапрограммированными в чистом виде. Скорее всего, они суть край ние  отображения некоторого спектра  в случае и с повседневными, и  с прин ципиальными решениями. Почти  все решения оказываются где-нибудь между край ними вариантами. Немногие запрограммированные решения настолько структурированы, что личная инициатива лица, принимающего их, целиком исключается. И даже в ситуации самого сложного выбора методология принятия запрограммированных решений может быть полезна. При обсуждении далее в данной главе рациональ ного решения проблем, мы фактически описываем процедуру принятия обоснованного, но в высшей мере незапрограммированного организационного реше ния.