Природа процесса принятия решений

Во многих случаях организация  не располагает достаточной информацией  для объективной оценки вероятности, однако, опыт руководства подсказывает, что именно может скорее всего  случится с высокой достоверностью. В такой ситуации руково дитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью. Ставки на скачках, которые делаются до начала забегов, — пример определения предполагаемой веро ятности. Люди располагают информацией и опытом — они знают, как выступала лошадь в других соревнованиях — но этого недостаточно для установления объектив ной вероятности.

Решение компании о том — страховать или нет свой парк автомобилей  — хоро ший пример решения, принимаемого в условиях риска. Руководитель, ответственный за это решение, не уверен в том, что аварии будут, а если будут — то не знает, во что они обойдутся. Но из статистики страхования он знает, что один из десяти водителей раз в году попадает в аварию и средний ущерб составляет 2000 долл. Если организация имеет 500 автомобилей, то вероятны 50 аварий за год общей стоимостью 100 тыс. долл. В действительности аварий может случиться меньше, а потери могут оказаться выше. Если руководитель решит приобрести страховой полис на весь парк, он будет стоить ровно НО тыс. долл., независимо от фактического числа аварий, и решение будет принято как бы в условиях определенности.

Неопределенность. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью досто верности. Неойределенность характерна для некоторых решений, которые приходит ся принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. Решения министерства обороны о разработке исключительно сложного нового ору жия зачастую изначально неопределенны. Причина в том, что никто не знает — как будет использовано оружие и произойдет ли это вообще, а также какое оружие может применить противник. Поэтому министерство часто не в состоянии определить, будет ли новое оружие действительно эффективным к тому времени, когда оно поступит в армию, а это может произойти, например, через пять лет. Однако на практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неоп ределенности.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две  основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную  информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную инфор мацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность. Ниже, при рассмотрении метода экспертных оценок, описан интересный новый под ход к получению дополнительной информации в частично неопределенных ситуа циях.

Вторая возможность — действовать  в точном соответствии с прошлым  опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.

Время и изменяющаяся среда. Ход времени обычно обусловливает измене ния ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения сле дует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. Часто это затруднительно, поскольку время между принятием решения и началом действия велико. Например, фирме «Дюпон» для создания нейлона как промышленного продукта потребовалось 25 лет. Кроме того, здравый смысл подсказывает, что решение следует принимать достаточно быстро для того, чтобы желательное действие сохранило свое значение. Мало проку искать наилучший способ добывания денег на будущие месяцы, если нет денег на ближайшую неделю. Поэтому учет фактора времени иногда заставляет руководителей опираться на суждение или даже интуицию, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ.

Подобным образом следует учитывать вероятность опережения решением своего времени. Многие компании вкладывали миллионы долларов в новые проекты, наде ясь опередить конкурентов на рынке, и обнаруживали, что припозднившиеся и ре шившие подождать оказались в выигрыше. Фирма «Миннесота Майнинг энд Мэнюфекчюринг » разработала процесс цветного копирования в 1961 г.; а фирма «Ксерокс» первый удачный образец цветного копировального автомата выбросила на рынок лишь в 1975 г. Фирма «Беркли Фото» и ряд других компаний затеяли произ водство карманных калькуляторов и понесли огромные убытки, в то время как усовершенствованная технология позволила новичкам на рынке наладить выпуск калькуляторов с меньшими, чем за год до того, издержками.

Информационные ограничения

В начале главы мы сделали различие между данными и информацией указав, что информация — это данные, просеянные для конкретны: людей, проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для ра ционального решения проблем. Порой, однако, необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг внешних консультантов и т.п. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информа ции, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.

Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая возможность скоро появится, самое правильное для руководителя — отложить принятие решения. Здесь, правда, сделано допущение, что время не является критическим фактором и потери от задержки будут более чем перекрыты выгодой от принятия более качест венного решения на основе дополнительной информации. Выгода и издержки по большей части субъективно оцениваются руководителем, что, в особенности, относится к оценке руководителем стоимости собственного времени и ожидаемых в ре зультате принятия решения улучшений.

На рис. 7.4. проиллюстрированы три  варианта обстоятельств, с которыми может столкнуться руководитель, оценивая затраты и выгоду от дополнительной информа ции. По варианту «А» выгода от каждой дополнительной единицы информации равна затратам на ее получение. (Это напоминает концепцию предельного дохода и пре дельных издержек в экономических науках.) В той мере, в какой руководство готово платить за получение дополнительной информации, оно будет иметь дополнитель ную выгоду. Однако ограничения временные и интеллектуальных возможностей менеджера в плане усвоения и использования все большего количества информации должны, в конечном счете, сделать покупку дополнительной информации экономически нецелесообразной.

По варианту «В» расходы на получение  дополнительной информации перекрыва  ются выгодами до определенной точки, показанной на рис. 7.4. За нею руководству  не следует стремиться к получению дополнительной информации, поскольку даже при улучшении решения с ее помощью расходы превысят выгоду.

По варианту «С» выгоды от получения  дополнительной информации, очевидно, превосходят затраты на нее. В  такой ситуации получение дополнительной информации явно желательно. Тем не менее, и в этом случае временные и интеллектуальные ограничения должны, в конечном счете, резко снизить пользу от приобретения информации. Как показал Рассел Акофф, руководители часто некорректно предпола гают, что больше информации — обязательно лучше.

Поведенческие ограничения

Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриоргани зационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтер нативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.

Руководители могут быть настолько  перегружены информацией и текущей  работой, что будут не в состоянии  воспринять открывающиеся возможности. Послужной список каждого может  показать, как они воспринимают и  реагируют на проблемы. Согласно одному исследованию, руководители дают разное определение одной и той же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют²⁴. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме. Как указано выше, от способа обмена руко водителя с подчиненными информацией в значительной мере зависит поведение последних. Подобным образом может иметь место точка зрения, по которой «пробле мы — это плохо», ибо гораздо важнее «хорошо выглядеть». Люди могут усваивают такую позицию от своих коллег. Более подробно влияние группы на поведение индивида и процесс принятия решений мы рассматриваем в гл. 15.

Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то. Он может решить не прекра щать сомнительные инвестиции или проект, поскольку поддерживал их на протяже нии долгого времени. В результате ему будет трудно объективно оценить текущее состояние освоения капиталовложений или проекта. Подобным образом, менеджер может решить поддержать или не поддержать определенный проект, поскольку ру ководитель этого проекта ранее не поддержал выдвинутый менеджером проект. Ко роче говоря, установлено, что многочисленные психологические факторы и личност ные особенности сказываются на процессе принятия решений²⁵. Некоторые из них подробнее рассмотрены в четвертой части книги.

Негативные последствия

Принятие управленческих решений  во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в од ном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу продукции более высокого качества влечет за собой рост издержек; некоторые потре бители будут довольны, другие перейдут на менее дорогостоящий аналог. Установка автоматической производственной линии может снизить общие издержки, но одно временно привести к увольнению лояльных рабочих. Упрощение технологии может позволить фирме использовать неквалифицированных рабочих. В то же время упрощенная работа может оказаться настолько утомительной, что рабочие разочаруются вследствие чего, как можно ожидать, возрастут прогулы и текучесть кадров и, воз можно, снизится производительность.

Подобные  негативные последствия необходимо учитывать, принимая решения. 1 гл. 3 мы подчеркивали необходимость учета  взаимозависимостей внутри организаци онных переменных и привели несколько примеров, свидетельствующих о возможны) негативных последствиях при отсутствии системного подхода. Проблема процесс; принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получение наибольшего общего выигрыша. Часто руководителю приходится выносить субъек тивное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата. Однако некоторые негативные последствия никоим образом не могут быть приемлемыми для руководителей организации Пример: нарушение закона или этических норм. В подобных случаях, когда выбира ются критерии для принятия решения, негативные последствия следует трактовая как ограничения.

Взаимозависимость решений

В организации все решения некоторым  образом взаимосвязаны. Еди ничное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных. Если, к примеру; организация решает перевести штаб-квартиру в другой штат, она должна также принять решения о том, как компенсировать перемещение работникам, кто определит — покупать или не покупать новую мебель, кого нанимать на новые должности и вакансии в результате I перебазирования, заставят ли законы о налогообложении в другом штате менять процедуры бухгалтерского учета и т.п.

Крупные решения имеют последствия для  организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Если производ ственная фирма решает приобрести новое и более производительное оборудование для завода, она должна также найти способ увеличения сбыта продукции. Таким образом, закупка нового оборудования должна отразиться не только на производст венном отделе, но также решающим образом — на отделах сбыта и маркетинга.

Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют  решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи власти. Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но проявляющие способность разглядеть взаимозависимость решений, т.е. видеть «всю картину», за частую и становятся кандидатами на повышение.

¹ E. Frank Harrison, The Managerial Decision Making Process, 3rd ed. (Boston: Houghton Mifflin, 1987), p. 1.  
² Robert L., Katz, Management of the Total Enterprise (Englewood Cliffs, NX: Prentice-Hall, 1970), p. 13.  
³ Peter P. Schoderbek, Management Systems, 2nd ed. (New York: Wiley, 1971), p. 124.  
⁴ Henry Mintzberg, The Nature of Managerial Work (New York: Harper & Row, 1973).  
⁵ Marjorie A. Lyles and Ian I. Mitroff, «Organization Problem Formation: An Emprirical Study», Academy of Management Review, vol. 3, no. 4 (1978), pp. 917-922.  
⁶ Roy Rowan, «Those Business Hunches Are More Than Blind Faith», Fortune, April 23,1979, p. 114.  
⁷ «Over-achievers Swarm to This Exotic Class», San Francisco Chronicle, February 17,1983, p. 46.  
^* М.В.А. ( Master of Business Administration ) — Магистр Делового Администрирования — весьма распространенная и популярная в США профессиональная степень в области менеджмента. Она присваивается на основе обучения (как правило, двухгодичного) в одной из высших школ бизнеса лицам, уже имеющим степень бакалавра (т.е. ранее окончившим университет). В.В.А. ( Bachelor of Business Administration ) — Бакалавр Делового Администрирования — обычное четырехгодичное университетское образование со специализацией в области управления бизнесом. В.А. ( Bachelor of Arts ) — Бакалавр Искусств — гуманитарное (юридическое, историче ское и т.п.) университетское образование. { Прим. научи ред.)  
⁸ Gerald Tavernier, «What's the Problem?» International Management, November 1979.  
⁹ David Frost and Michael Deakin, David Frost's Book of the World's Worst Decisions (New York: Crown, 1983),pp. 21-22.  
¹⁰ Peter Drucker, Managing for Results (New York: Harper & Row, 1964). p. 5.  
¹¹ Tavemier, op, cit.  
¹² Russell E. Ackoff, «Management Information Systems», Management Science, December 1967, pp. 147-156.  
¹³ Morris J. Stein, Stimulating Creativity, vol. 2 (New York: Academic Press, 1975).  
¹⁴ Herbert A Simon, Administrative Behavior, 3rd ed. (New York: Free Press, 1976).  
¹⁵ Harrison, op, cit., p. 59.  
¹⁶ Norman R. F. Maier, «Assets and Liabilities in Group Problem Solving: The Need for an Integrative Function»,Psychological Review, vol. 74 (1967), pp. 239-249.  
¹⁷ Harrison, op, cit., p. 63.  
¹⁸ H. Badr, E.R. Grey, and B. L. Kedia, «An Empirical Examination of the Relationship Between Persona¹ Vaiae Structures and Decision-Making: A Cross-Cultural Perspective», Southern Management Association Preceedings, November 1980.  
¹⁹ William D. Guth and R. Tagiun, «Personal Values and Corporate Strategies», Harvard Business Revies, September-October 1965.  
²⁰ George W. England, 77ie Manager and His Values: An International Perspective from the United States, Japan, Korea, India, and Australia (Cambridge, Mass.: Ballinger, 1975.  
²¹ William Whitely and George W. England, «Variability in Common Dimensions of Managerial Values Due to Value Orientation and Country Differences», Personnel Psychology, Spring 1980.  
²² John Coten, «How the Marketers Perform a Vital Role in a Movie's Success», The Wall Street Journal, December 14,1984, pp. 1,17.  
²³ E. S. Browning, «Sony's Perseverance Helped It Win Market for Mini CD Players», The Wall Street Journal, February 27,1986, pp. 1,17.  
²⁴ E. С Dearborn and H. A. Simon, «Selective Perception: A Note on the Departmental Identification of Executives », Sociometry, vol. 21 (June 1958), pp. 140-144.  
²⁵ Harrison, op& cit., pp. 215-324.