Автор работы: Пользователь скрыл имя, 21 Апреля 2013 в 23:23, реферат
Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Принятие решений, как и обмен информацией, - составная часть любой управленческой функции. Необходи мость принятия решения пронизывает все, что делает управляю щий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления. Чтобы оказать вам помощь в этом, ниже мы рассмотрим типы решений, принимаемых управляющими, используемые способы, научные методы повышения эффективности этого процесса и основные факторы, которые необходимо учитывать при принятии управ ленческих решений.
Как станет понятно при рассмотрении проблем мотивации и лидерства, шансы на эффективную реализацию значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают. Поэтому хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Дело руководителя выбирать, кто должен решать. (Различные вариан ты принятия решений с участием других людей рассмотрены в гл. 17, посвященной лидерству.) Тем не менее бывают ситуации, когда руководитель вынужден прини мать решение, не консультируясь с другими. Участие работников в принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации.
Более того, твердая поддержка сама по себе еще не гарантирует надлежащего исполнения решения. Полное осуществление решений требует приведения в дейст вие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функций.
Обратная связь. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленче ского решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, явля ется установление обратной связи. По Харрисону: «Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, что ожидались в период принятия решения»17. На этой фазе происходит измере ние и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь — т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения — позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущер ба. Оценка решения руководством выполняется прежде всего с помощью функции контроля, которая рассмотрена в следующих главах.
Наше рассмотрение этапов рационального решения проблем должно служить в качестве рекомендаций, способных помочь в принятии более эффективных решений в сложных ситуациях. Однако этот метод управления, как и все другие, применяется не в вакууме. Организации являются сложными объектами, а они, в свою очередь, частями еще более сложной целостности. Поскольку организованным действиям присущи сложности, а управленческие решения принимаются людьми и влияют на них, при принятии решений необходимо учитывать целый ряд разнообразных фак торов. Многие из них будут рассмотрены ниже при обсуждении функций управления. Здесь же мы опишем лишь некоторые важнейшие моменты, от которых непосредст венно зависит, как принимаются решения и насколько эффективными они будут. Мы рассмотрим личностные оценки руководителя, уровень риска, время и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие ограничения, отрицательные послед ствия и взаимозависимость решений.
Личностные оценки руководителя
Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага. В отношении принятия решений оценки выступа ют в качестве компаса, указывающего человеку желательное направ ление, когда приходится выбирать между альтернативами действий. В ходе рассмотрения социальной ответственности и этики мы привели несколько примеров решений, принятых руководителями, которые отражают ценности этих людей в том, что касается добра и зла, порядочности. Важно подчеркнуть, что все управленческие решения, а не только связанные с вопросами социальной ответственности и этики, построены на фундаменте чьей-то системы ценностей.
Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Например, вы можете считать непра вильным придерживать информацию, с помощью которой коллега мог бы улучшить проект, над которым он трудится. Несмотря даже на то, что этот работник может быть ' вашим главным конкурентом на пути должностного продвижения, ценность, кото рую вы придаете лояльности и открытости, заставляет вас принять решение о пере даче информации коллеге. С другой стороны, вы можете решить уволить работника, который все время работает плохо. Хотя вы придаете большое значение лояльности, ваше представление о равенстве подсказывает, что нужно уволить плохого работни ка, потому что он не дает организации столько же, сколько другие.
Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ, ко торым принимаются решения18. Одно из первых исследований, посвященных ценно стям американских управляющих, показало — в их системе ценностей заметен явный перекос в сторону экономики, политики и науки в противовес социальным, религиозным и эстетическим аспектам19. Согласно исследованию Джорджа Ингленда, руководитель, ставящий на первое место максимизацию прибыли, скорее всего не вложит средств в реконструкцию кафетерия и комнат отдыха для рабочих. Руково дитель, для которого главное — сострадание к людям, скорее пойдет на справедливое повышение заработной платы, чем на ее сокращение ради высвобождения средств на финансирование научно-исследовательских проектов20.
Немаловажное значение имеют культурные различия, хотя, как можно ожидать, существует сходство ценностных ориентации управляющих из разных стран21. На пример, австралийские руководители предпочитают «мягкий» подход к управлению и уделяют значительное внимание своим подчиненным; южнокорейские больше значения придают силе и плохо воспринимают проблемы других; японские демонст рируют уважение к вышестоящим и отличаются высокой преданностью компании.
Некоторые организации используют формальные декларации о корпоративных ценностях, чтобы решения, принимаемые руководителями, и действия всех работни ков организации отражали общую систему ценностей. Пример 7.2. посвящен системе поощряемых ценностей фирмы «Эппл Компьютер». Организации, провозгласившие декларации о ценностях, доводят до сведения людей ожидания, опирающиеся на признание таких ценностей, посредством разнообразных форм обучения.
Система ценностей фирмы «Эппл»
Эмпатия по отношению к потребителям (пользова телям). Мы предлагаем изделия высшего качест ва, которые удовлетворяют реальные потребности и представляют ценность длительного пользова ния» Мы искренне заинтересованы в разрешении затруднений потребителя и не идем на компро мисс с нашей этикой ради прибыли.
Достижение целей (агрессивность). Мы ставим агрес сивные цели и заставляем себя добиваться их осу ществления. Мы признаем, что живем в уникаль ное время, считая наши изделия средством изме нения труда и жизни людей. Это — приключение, и мы участвуем в нем вместе.
Позитивный социальный вклад. Как корпоративный гражданин фирма стремится быть экономическим, интеллектуальным и социальным активом в тех сообществах, в которых мы работаем. Но в первую очередь мы надеемся сделать этот мир местом бо лее удобным для жизни. Мы создаем изделия, ко торые расширяют возможности человека, осво бождают людей от тяжелой нудной работы, и по могаем им добиваться большего, чем они могли бы сделать в одиночку.
Индивидуальные достижения Мы рассчитываем на увлеченность и достижения каждого на более вы соком уровне, чем по отрасли в целом. Только та ким путем мы получим прибыль, необходимую нам для достижения других корпоративных целей.
Дух коллективизма Работа в командах важна для успеха фирмы «Эппл», поскольку она неподъемна для любого отдельно взятого человека. Мы при ветствуем взаимодействие работников с руко водителями любого уровня, обмен идеями и предложениями ради повышения эффективности фирмы и качества жизни. Мы поддерживаем друг друга и вместе радуемся победам и вознагражде ниям.
Качество (совершенство). Мы заботимся о том, что производим. В изделия фирмы «Эппл» мы закладываем качество, рабочие характеристики и ценность такого уровня, который обеспечивает нам уважение и преданность потребителей.
Вознаграждения Мы признаем вклад каждого чело века, высокие результаты деятельности. Мы при знаем также, что вознаграждения должны быть моральными и денежными одновременно, и стре мимся создать атмосферу, в которой каждый смо жет почувствовать ощущение приключения и радости, работая для фирмы «Эппл».
Хорошее управление. Отношение менеджеров к сво им работникам имеет первостепенное значение. Работники должны иметь основания доверять мотивам и честности своих начальников. Руководст во отвечает за создание продуктивной среды, в которой расцветают ценности фирмы «Эппл».
Помимо различий личностных оценок типичным затруднением при определении оптимальных альтернатив является среда, в которой принимаются решения.
При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие «риск» используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогно зировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состо яниях природы. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как усло вия определенности, риска или неопределенности.
Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Примером определенного решения может быть вложение избыточной налич ности в 10%-е депозитные сертификаты. Руководитель знает, что за исключением возникновения крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств, вследствие чего федеральное правительство не сможет выполнить свои обязательства, организация получит ровно 10 % на вложенные средства. Подобным образом руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить такими будут затра ты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точно стью.
Сравнительно немногие организационные или персональные решения принима ются в условиях определенности. Однако они имеют место и зачастую элемента более крупных решений можно рассматривать как определенные. Авторы и исследо ватели экономико-математических методов называют ситуации с наличием опреде ленности детерминистскими. (В следующей главе описаны некоторые модели принятия детерминистских решений.)
Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результата которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива.
Наиболее желательный способ определения вероятности — объективность. Веро ятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. Пример объективной вероятно сти заключается в том, например, что монета ложится вверх «решкой» в 50 % случаев. Другой пример — прогнозирование уровня смертности населения компаниями, занимающимися страхованием жизни. Поскольку все население служит базой экспе римента (опыта), страховые актуарии могут с высокой точностью предсказать, какой процент людей определенного возраста умрет в этом, следующем и т.д. годах. По этим данным они определяют, сколько страховых взносов они должны получить, чтобы оплатить заявления о выплате страхового вознаграждения и тем не менее иметь прибыль.
Руководство обязано учитывать уровень риска в качестве важнейшего фактора. Например, фирма « Рэдио Корпорейшн оф Америка» потеряла 500 млн. долл. вследст вие неудачной попытки создания дискового видеопроигрывателя. Фирма «Зенит Корпорейшн », зная об огромных убытках конкурента, решила отказаться от продолжения исследований в данной области, посчитав эту технологию слишком рискован ной. Однако фирма «Сони» после нескольких лет неудачных попыток победила американских и европейских конкурентов, выпустив такой проигрыватель, который сегодня завоевывает рынки США22.
Существует несколько способов получения организацией релевантной информации, позволяющей объективно рассчитать риск. Доклады федерального правительства по вопросам труда, экономики, результаты переписей (цензы) содержат огромный массив данных по структуре народонаселения, росту цен, распределению доходов, инфляции, заработной плате и т.п. Крупные торговые организации предоставляют информацию, имеющую особый интерес для конкретных отраслей, например, о том, сколько женщин в возрасте от 19 до 25 лет читают ежемесячно журнал «Космополи тен» в противовес «Тайм».
Когда внешняя информация недоступна, организация может добыть ее своими силами, проведя исследование. Анализ рынка настолько широко используется для прогнозирования восприятия новых продуктов, телевизионных шоу, кинофильмов и политиков, что он сам по себе превратился в важную сферу деятельности, а также стал неотъемлемой частью деятельности почти всех крупных организаций, имеющих дело с широкой публикой. Однако анализ рынка не имеет статуса строго научного исследования. Например, именно по результатам подобного анализа фирма « Колам- биа Пикчсрз » решила не участвовать в производстве фильма «Б.Т.». Это решение последовало как реакция на вывод, оказавшийся неверным, что фильм рассчитан на 8-летних детей, а на практике он стал самым кассовым за все время существования кинематографа23.
Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информа ции для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным. Нельзя было, например, предсказать, купят или не купят миллионы американцев персональные компьютеры, опробовав идею всего на нескольких десятках семей. Нужна была реакция нескольких сотен респондентов. Кроме того, вероятность достоверна только как средняя величина и в долгосрочной перспективе. Монета может лечь «орлом» вверх 10, 20 и большее число раз в серии. Так, если страховая компания, имеющая полисы на 50 тыс автомобилей, в состоянии предсказать убытки от аварий с высокой точностью, опираясь на статистические средние для всей популяции данные, руково дитель мелкой компании не сможет этого сделать. Одна из 15 машин компании может попасть в необычную аварию и причинить ей многомиллионный ущерб.