Приверженность персонала

 

 

 КОМПЛЕКСНАЯ МЕЖДИСЦИПЛИНАРНАЯ КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине “Менеджмент”

На  тему: Приверженность персонала.

 

 

 

 

 

 

 

Дата:_____

Оценка:_________

Подпись:_______________

 

 

 

Москва – 2011

 

 

 

 

 

Оглавление

ВВЕДЕНИЕ. 3

ГЛАВА 1.   ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ  ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ПРИВЕРЖЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА. 5

1.1     Необходимость исследования  уровня организационной приверженности  персонала 5

 

1.2     Теоретическое рассмотрение  формирования организационной приверженности  персонала 8

1.3     Whistleblowing: признак приверженности или предательство? 17

ГЛАВА 2. ОПЫТ УСПЕШНЫХ КОМПАНИЙ В ФОРМИРОВАНИИ ПРИВЕРЖЕННОСТИ 20

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 22

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 23

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ.

В современном обществе в условиях постоянного развития всех видов  коммуникаций, увеличения скорости передачи информации и повышения уровня мобильности  населения компаниям просто необходимо делать решительные шаги в сторону  увеличения приверженности персонала  компании, дабы не растерять столь ценные в наше время профессиональные кадры.

По  множеству причин организационная приверженность, как отношение персонала к организации, встает в главу угла при создании условий для успешного развития компании. Недостаток же лояльности персонала в российских компаниях ведет к возникновению множества трудноразрешимых проблем, таких как утечка конфиденциальной информации, низкий уровень производительности и качества труда, высокая текучесть кадров, отсутствие трудовой дисциплины, хищения и многих других.

 В России проблема отсутствия приверженности персонала компании стоит особенно остро, так как в то время  как страны Запада во всю занимались изучением данной проблемы, в тогда ещё советской республике РСФСР  не стоял вопрос о том, как удержать сотрудников. Большая часть населения страны работала на одном месте всю жизнь, получая благодаря этому определенные привилегии, поэтому у людей не возникало мысли переходить с места на место в поисках более выгодной и перспективной позиции.

Вследствие того, что в России вопрос организационной приверженности стали изучать относительно недавно, руководители компаний, которые готовы заниматься развитием и поддержанием уровня лояльности персонала компании,  не имеют четкого представления, о том, что необходимо делать в  первую очередь, на какие факторы  воздействовать и какие методы использовать.   Это делает проблему приверженности персонала особенно острой. Одновременно с этим тот факт, что организационная приверженность персонала является  не только реакцией  на внешний стимул, например такой как хорошая система вознаграждений, но и зависит от внутренних стремлений  людей, показывает, что  изучение социально-психологических факторов развития лояльности персонала организации является необходимым условием успешного функционирования любой компании, что в свою очередь делает исследование данного вопроса особенно актуальным.

Целью данной курсовой работы является исследование факторов, влияющих на уровень  организационной приверженности персонала, и их проявлений, оценка лояльности персонала.

Задачи, которые необходимо решить для достижения поставленной цели:

• собрать, проанализировать, классифицировать теоретические аспекты организационной приверженности персонала на основе теоретических материалов, электронных ресурсов, электронной библиотеки РЭУ им. Г.В. Плеханова, учебной литературы, практических статей по выбранной теме;
• собрать  информацию посредством Internet-источников, статей в бизнес-журналах;

Данная  курсовая  работа состоит из нескольких частей:

введения, в котором раскрываются основные цели и задачи работы, а также актуальность проводимого исследования;

двух глав, в первой из которых  объясняется значение исследований подобного рода, и описываются теоретические аспекты организационной приверженности персонала, во второй главе дается  краткая информация об успешном формировании приверженности персонала;

 заключения, в котором формулируются  выводы из результатов проведенной  работы,

списка литературы, в котором  указаны все источники, которые  были использованы для написания  данной курсовой работы.

 

ГЛАВА 1.   ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ПРИВЕРЖЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА.

1.1     Необходимость исследования уровня  организационной приверженности  персонала

На эффективную деятельность любой организации влияют множество различных факторов, таких как внешняя среда компании, технологическое оснащение, инновационные разработки, организационная структура и многие другие. Однако  именно человеческий капитал организации является тем фактором, изменение которого может привести либо к катастрофе, либо к положительным изменениям. Ключевыми характеристиками этого фактора являются его динамичность, так как малейшее изменение во внешней среде, в технологиях и в других факторах значительно влияет на состояние человеческого фактора. Одновременно с этим человеческий фактор является самым непредсказуемым, поэтому малейшее попустительское отношение к нему легко приводит к фатальным последствиям. А самое главное, к сожалению, не все руководители это осознают, человеческий фактор является практически неисчерпаемым источником ресурсов для организации.

Несмотря на всю пользу, которую  приносят компании профессиональные квалифицированные  кадры, урон, который они могут  нанести, может привести к крайне нежелательным последствиям. Перед  руководителями организаций встает вопрос защиты информационной и финансовой безопасности организации от недобросовестных сотрудников. Конечно, в большинстве компаний предусмотрено множество различных способов защиты: вооруженная охрана, специальные технические средства, однако их деятельность не может быть максимально эффективной, так как на любое ухищрение руководства в сфере безопасности неблагонадежный сотрудник найдет ещё более нестандартный способ нарушения. В качестве примера нелояльных действий по отношению к организации можно считать хищения, прогулы, постоянные опоздания, пьянство, неэффективная работа, периодическое отсутствие на рабочем месте по причинам, не связанным с трудовой деятельностью, одним словом, абсентеизм, а также, событие, более всего отрицательно сказывающееся на деятельности любой организации, это утечка конфиденциальной информации.

Все вышеперечисленное может привести к пагубным последствиям для компании. Но почему у сотрудников формируется  такое отношение к компании, в  которой они работают, ведь по статистике 87% поступающих на работу сотрудников относятся к своему работодателю нейтрально или положительно? Отношение людей к работе претерпевает изменения по мере погружения в корпоративную культуру организации и ознакомления с целями и принципами компании, а также по мере исследования возможностей для нелояльных действий. То есть такие действия являются доказательством категорического неприятия культуры и политики компании, предания её интересов, беспечного отношения к её материальным ресурсам.

Если рассмотреть в качестве примера факт воровства на рабочем  месте, то согласно статистическим данным примерно 10-20% всех работников компании оказываются людьми абсолютно честными, неспособными на кражу ни при каких  обстоятельствах. Ещё  10-20% - это люди, которые готовы воровать постоянно  и будут использовать каждый шанс, чтобы  совершить кражу; при этом никакие меры пресечения не будут  для них сколь-нибудь значимым препятствием, так как на каждый новый способ защиты от воровства  они будут придумывать свой новый способ. Соответственно 60-80% рабочей силы – люди честные, которые не хотят воровать, но если им представится абсолютно безопасная возможность, они решаться на кражу. Именно поэтому руководству  компании нужно предпринимать ряд мер по улучшению ситуации с лояльностью персонала, создавая в коллективе атмосферу честности, открытости и взаимовыручки, и не давая возможность этим 10-20% людей, склонным к нелояльному поведению, возможности влиять на организационную приверженность компании других её сотрудников.

Некоторые исследователи (А.Ковров, А.Ефимов, С.Вихорев) считают, что  помимо позитивной мотивации для удержания лояльности хотя бы на начальном уровне, руководству  компании нужно предпринимать определенные меры для предотвращения нелояльных действий,  либо сокращения их отрицательных  последствий посредством систематического внутреннего аудита, видео- и аудиоконтроля, получения необходимой информации через других людей, проведение  специально смоделированных мероприятий. Однако можно предположить, что столь жесткие и провокационные меры могут не возыметь должного эффекта, и вместо создания приверженности компании у сотрудников будет отторжение и неприятие всего, что каким-либо образом связано с данной организацией.

Соответственно некоторые исследователи имеют несколько иное видение ситуации, которое подтверждается опытом успешных мировых организаций. Данный подход предполагает, что высокий уровень организационной приверженности персонала может быть достигнут только в том случае, если руководство при управлении компанией учитывает цели и интересы своего персонала и привлекает работников к обсуждению и решению важных для компании проблем, а также создает достойные условия для работы, развития карьеры, обучения и переобучения. А модель управления, предполагающая постоянный контроль со стороны руководства и беспрекословное послушание со стороны персонала, не создает условий для появления лояльности среди сотрудников и не дает высоких результатов уровня эффективности и производительности.

1.2     Теоретическое рассмотрение формирования организационной приверженности персонала

«Лояльность персонала – это доброжелательное, корректное, искреннее, уважительное отношение к руководству, сотрудникам, иным лицам, их действиям, к компании в целом; осознанное выполнение сотрудником своей работы в соответствии с целями и задачами компании и в интересах компании, а также соблюдение норм, правил и обязательств, включая неформальные, в отношении компании, руководства, сотрудников и иных субъектов взаимодействия»¹

На уровень организационной  приверженности персонала влияют два  основных вида факторов (или потребностей): внешние (условия и оплата труда, льготы и бонусы) и внутренние (смысл и важность выполняемой работы, признание, уважение и оценка достижений, возможности личностного роста и развития).  При этом работники, чьи потребности удовлетворены в максимальной мере проявляют большую приверженность, а соответственно и инициативность и креативность, что в свою очередь очень благотворно влияет на  конкурентоспособность компании.

Из определения лояльности персонала  исследователями было выведено, что  это понятие включает в себя несколько  составляющих:

Во-первых, расположенность, то есть «доброжелательное, корректное, искреннее, уважительное отношение к руководству, сотрудникам, иным лицам, их действиям, к компании в целом»;

Во-вторых, разделение принципов и  целей компании, то есть согласие с  принципами, составляющими основу работы компании, а также понимание и  поддержка целей организации;

В-третьих, осознанные действия в интересах  организации, то есть сознательное выполнение персоналом работы в интересах компании;

В-четвертых, разделение сотрудниками базовых норм, верований и ценностей, являющихся основой организационной культуры, а также соблюдение правил и обязательств, в том числе и неформальных, по отношению к сотрудникам и руководству компании;

В-пятых, избегание действий, которые  могут нанести ущерб компании: к ним относятся и скрытые, и явные осознанные действия, которые  могут причинить моральный, материальный или иной вред организации;

В-шестых, умение подчиняться указаниям  начальства вне зависимости от собственного мнения по поводу этих указаний, то есть соблюдение организационной дисциплины.

И, в конце концов, заинтересованность в результатах как собственной  деятельности, так и  деятельности всей организации в целом, то есть улучшении показателей экономической активности компании.

Среди исследователей существует множество  мнений относительно возникновения  лояльности. Например, К.Харский считает, что приверженность может возникать  на четырех разных уровнях:

1)Первый, и соответственно самый  низкий уровень лояльности проявляется   на уровне внешних атрибутов.  Такая лояльность проявляется  только на поверхностном уровне, то есть через какие-либо символы и атрибуты.

2)Вторым уровнем лояльности  является общепринятая лояльность. Чаще всего такая лояльность  появляется среди новичков. Если  новый работник замечает лояльное  отношение к компании среди  тех, кто уже давно в ней  работает, то, скорее всего, он  скопирует данное поведение и  тоже будет проявлять лояльность  компании, хотя бы на уровне  демонстрируемого поведения. Если  же старые работники негативно  относятся к своей компании, то  и  у новичка вряд ли появится  чувство приверженности.  Сюда  же автор относит и финансовую лояльность, то есть лояльность «за деньги», таких работников легко могут переманить конкуренты.

3) Максимальный уровень лояльности  – третий уровень, это лояльность  на уровне убеждений и ценностей.  Такой уровень лояльности является для компании очень желательным, но почти не достижимым, в реальной жизни встречается в основном в религиозных или политических организациях. Для стабильного и успешного функционирования  компании достаточно, что бы 10-15% сотрудников проявляли лояльность на данном уровне, в первую очередь, конечно, это должно быть руководители компании и люди, занимающие высокие должности. Однако приверженность организации  на уровне убеждений и ценностей может негативно проявиться в случае, если компания решит изменить прежние свои принципы на новые, так как столь глубоко приверженные сотрудники могут негативно отнестись к изменениям, что в свою очередь приведет к непониманию и конфликтам.

4)Последний уровень лояльности, носящий название идентичность, возникает в том случае, если человек перестает воспринимать себя отдельно от организации. Примером подобной лояльности может служить лояльность персонала некоторых японских компаний, которые  посредством длительного найма способствовали появлению такого уровня лояльности. Такая приверженность уже не зависит ни от заработной платы, ни от окружения, это просто уже в крови у человека.

Обеспечить все четыре уровня лояльности в компании практически невозможно, однако опыт многих успешных компаний показывает, что для достижения высоких  результатов вполне достаточно и  первых двух уровней.