Приверженность персонала

Мало кто из руководителей будет  рад публичному разоблачению своей  компании одним из работников, поэтому  такое действия чаще всего рассматривается  как предательство и влечет за собой массу неприятных последствий  как для «жалобщика», так и  для компании. Большинство руководителей  уверены, что совершая противоправное или аморальное действие, они  действуют  исключительно в интересах компании, на её благо и процветание, поэтому  жалобы со стороны сотрудников всегда будут восприниматься в штыки  и не сулить ничего хорошего обеим  сторонам.

Однако есть и другой подход к  данному вопросу.

Большинство «жалобщиков» рассматривают  себя, как исключительно преданных  сотрудников, которые пытаются привести свое руководство «на путь истинный»  и заставить их действовать в  рамках закона. Даже если компания будет  наказана за это, хотя большинство лояльных «жалобщиков» сделают все возможное, что бы наказание было как можно  менее суровым, подобный сотрудник  будет искренне верить, что помог  своей компании, сообщив о существующих проблемах, чем в свою очередь  избавил организацию от ещё более  тяжелых последствий в случае, если бы незаконная практика продолжалась бы ещё некоторое время.

Некоторые исследователи полагают, что разоблачение, конечно, лучше внутри компании, но даже и публичное, свидетельствует о большей преданности, чем игнорирование существующих проблем или их сознательное умалчивание. Ведь часто руководители компаний не понимают, что они действуют не в реальных интересах компании, а с целью быстрой наживы. Долгосрочная, устойчивая и успешная деятельность компании не может основываться на аморальной деятельности, следовательно, это не в интересах компании и её сотрудников продолжать подобную деятельность, соответственно разоблачение не является отрицательным явлением, а наоборот, несет в себе положительные предпосылки дальнейшего развития компании.

Ученые, придерживающиеся такой точки  зрения, настаивают на том, что аморальная деятельность не может быть в интересах  компании, и, если сотрудник посчитал правильным сообщить о данной деятельности, то это проявляет высокий уровень  приверженности такого сотрудника, а  не его предательство. К тому же незаконная деятельность организации может так или иначе сказываться на жизни сотрудника, а компания не может рассчитывать на приверженность, если работники чувствуют дискомфорт и неуверенность, что опять же подтверждает оправданность действий «жалобщика».

Однако сложно назвать приверженным сотрудника, который, не попытавшись  обсудить существующие проблемы внутри компании, тут же выносит их на публичное  обсуждение. Очень часто лояльные «жалобщики» пытаются решить сложившуюся  ситуацию с руководством, однако порой  такие действия приводят к плачевным  последствиям для сотрудника, а компания не прекращает свою незаконную деятельность, а предпринимает множество усилий, чтобы как можно лучше спрятать все хвосты и работать более осторожно, подпуская к закрытой информации как можно меньше людей.

Существует два кардинально  различных мнения по данному вопросу. Некоторые считают разоблачение предательством, другие – проявление высокого уровня организационной приверженности. Однако решение данного вопроса  остается для каждого человека его  личным решением. Причем отношение  к «жалобщикам» имеет свою связь  с национальностью. Например, в Швеции 86 из 100 человек считают такое  поведение проявлением лояльности, а в России только 15 из 100 отнесутся  спокойно к такому действию, остальные же 85 человек признают его аморальным и предательским.

ГЛАВА 2. ОПЫТ УСПЕШНЫХ КОМПАНИЙ В ФОРМИРОВАНИИ ПРИВЕРЖЕННОСТИ

В 2000 году компанией Radisson SAS Hotels and resorts в Копенгагене было проведено исследование с целью выявить взаимосвязь таких показателей, как лояльность персонала, лояльность клиентов и прибыльность. В результате исследователями были получены следующие данные.

При увеличении лояльности работников на 1 единицу в квартале, лояльность клиентов увеличивается на 1,25 в том  же самом квартале. При росте лояльности клиентов на 1% прибыль в следующем  квартале увеличится на 0,885%. Например, если лояльность работников (оценка климата) увеличивалась с75 до 80, то лояльность клиентов (удовольствие) возрастала на 5 х 1,25 = 6,25 единицы, например с 30 до 36,25%, и в следующем квартале прибыль  увеличивалась на 0,885 x 6,25/30 = 0,885 x 20,8% = 18,4%.²

Результаты, полученные датскими учеными, наглядно демонстрируют прямую зависимость  между повышением уровня приверженности персонала компании и улучшением экономических показателей деятельности организации. Что в свою очередь  подтверждает значимость фактора лояльности персонала для компании.

Что же касается примера успешной программы по поддержанию  уровня организационной приверженности персонала на высоком уровне, то можно привести в пример рабочего компании Honda, который во внерабочее время по дороге домой, если вдруг видел, что дворники на встретившихся ему «хондах» погнуты, останавливался и поправлял их. Он просто не мог смотреть на то, что в машинах производства Honda, то есть его компании, что-то плохо работает.

Также примером успешной деятельности может служить компания IBM, в которой ещё в 1962 году одним из основных принципов деятельности компании провозглашался принцип уважения к личности.

Немецкая консультационная фирма  DVAG считает очень важным давать возможность своим сотрудникам повышать квалификацию и при этом отдыхать в самых красивых уголках страны, где все исследовательские комплексы предлагают работникам максимальный комфорт, так компания показывает своим сотрудникам, насколько высоко она ценит их заслуги. Также компания обеспечивает себе поддержку членов семьи своих сотрудников. На  чествование достижений работников компания приглашает их семьи, дабы заручиться их поддержкой и пониманием.

Коносуке  Мацусита, основатель и  президент японской компании «Мацусита  Электрик», очень необычным для  Японии образом поблагодарил своих  сотрудников за проделанную работу. Мацусита на одном из празднований годовщины компании выступил перед  большой аудиторией с речью, в  которой благодарил всех за работу от имени фирмы. Закончив, он, вместо того, чтобы занять свое место, спустился  с трибуны, встал перед аудиторией и три раза поклонился. Для Японии с ее жесткой системой субординации подобное поведение человека, занимающего  столь высокое положение, было неслыханным. Сотни взрослых мужчин прослезились.

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог рассмотрению значимости и формирования организационной  приверженности персонала в компании, можно сказать, что лояльность персонала создает уверенность руководства и сотрудников в безопасности, снижает уровень конфликтности в организации, сокращает количество злоупотреблений на рабочем месте, формирует благоприятный социально-психологический климат среди сотрудников. Основным аргументом в пользу лояльных сотрудников, привлекающим руководителей является следующее. Лояльные сотрудники «экономически выгодны» предприятию: они качественно и продуктивно работают, осознавая свою заинтересованность и ответственность за получаемый результат. Это люди, имеющие свои внутренние мотиваторы, в отличие от нелояльных, которые нуждаются в постоянном внешнем контроле и стимуляции.

Однако, очень часто приверженность в людях умирает в процессе работы, выполняемой в компании, в ответ на то отношение, которое они встречают к себе со стороны компании, поэтому только понимание руководителями психологических механизмов поведения людей в организации и внимательное отношение к работникам, к их проблемам и устремлениям дают шанс на выбор правильного пути и эффективную работу компании и её сотрудников.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1)Lawrence G.Hrebiniak and Joseph A.Alutto “Personal and Role-Related Factors in the Development of Organizational Commitment”, Administrative Science Quarterly, Vol.17, No.4 (Dec., 1972), 555-573

2) Oscar Grusky “Career Mobility and Organizational Commitment”, Administrative Science Quarterly, Vol.10, No.4 (Mar., 1966), 488-503

3) Robert A.Larmer “Whistleblowing and Employee Loyalty”, journal of Business Ethics 11: 125-128, 1992

4) Доминяк В.И. Понятие лояльность  персонала: обзор литературы, 2000

5) Доминяк В.И. «Результаты экспериментального  исследования лояльности персонала», 2000г

6) Ковров А. Лояльность персонала: что и как изучается в организации. // Мир и безопасность, №2, 1998

7)Магура М.И. Журнал «Служба кадров и персонал» №5-6 2006г.

8) Магура М.И. Патриотизм персонала по отношению к своей организации - решающее конкурентное преимущество. // Управление персоналом, №11, 1998

9)Морозов В.В. Программа лояльности персонала: психологические аспекты информационной безопасности предприятия

10) Чумарин И.Г. Люди и организации: деструктивное противодействие

11) http://www.vedomosti.ru/search/

12) http://lenta.ru/

13) Базаров Т.Ю.: Учебник. Управление персоналом. Издательство “Юнити-Дана”., 2005.- 274с.

14) Глазов М.М. Управление персоналом: Анализ и диагностика-менеджмента. Андреевский издательский дом., 2007. – 251 с.

15)  Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б. Мотивационный менеджмент: Издательство “М: Дело”., 2005., -96с.

 

 

 

 

 

 

 

¹ В.И.Доминяк «Результаты экспериментального исследования лояльности персонала», 2000г

² Radisson SAS. (2000) Annual report 1999, Copenhagen, Denmark