Привлечение и отбор персонала. Источники привлечения персонала

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Этапы отбора персонала

 

При отборе персонала  наниматели имеют дело с людьми, которые стремятся реализовать  свои цели, выбирая ту или иную организацию. Точно так же менеджеры стремятся  реализовать цели организации и свои цели, отбирая кандидата. К тому же надо иметь в виду, что люди ищут не просто какую-либо работу, а именно ту, которая их устраивает. Неправильный выбор работы может иметь пагубные последствия как для работника или менеджера, так и для организации в целом. Когда появляется вакансия по причине, например, развития организации или убытия сотрудников (это может повлечь и перестановку кадров), то исходным моментом должно быть рассмотрение самой работы. Чтобы найти подходящего человека для определенной работы, необходимо получить точное представление о характере самой работы, квалификации и качествах претендента, которые требуются для ее выполнения. Это наиболее важная часть предварительной подготовки при отборе претендента, которая как раз часто и недооценивается⁶.

Окончательное решение при отборе обычно формируется  на нескольких этапах, которые следует  пройти претендентам. На каждом этапе  отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

Как правило, до принятия организацией решения о  приеме на работу кандидат должен пройти несколько этапов отбора:

Этап 1. Предварительная отборочная беседа. Беседа может проводиться различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить линейный менеджер, в других случаях это не важно и ее проводит специалист службы управления персонала.

Основная цель беседы - оценка уровня образования  претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.

Этап 2. Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету.

Количество  пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.

Анализ анкетных данных позволяет выявить следующую  информацию:

• соответствие образования претендента на вакантную должность минимальным квалификационным требованиям;
• соответствие практического опыта характеру деятельности;
• наличие ограничений любого рода на выполнение должностных обязанностей;
• готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочные, командировки);
• круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь наведению справок и получению дополнительной информации⁷.

Этап 3. Беседа по найму (интервью). Интервью является наиболее распространенным методом оценки кандидатов на должность. В процессе интервью не только работодатель получает информацию о кандидате, но и сам кандидат имеет возможность больше узнать не только об условиях работы (задавая вопросы интервьюеру), но и о корпоративной культуре этой организации. Сделать выводы о корпоративной культуре организации-работодателя, а также о своей совместимости с ней, кандидат может по уровню организации и условий проведения интервью, по профессионализму интервьюера и т.д⁸.

Существуют  следующие виды интервью:

Биографическое интервью. Его задачей является выяснение прошлого опыта кандидата с целью прогнозирования его возможностей и способностей. В процессе биографического интервью уточняются различные аспекты профессиональной деятельности кандидата, которые не раскрыты в резюме. Биографическое интервью не дает возможности оценить сегодняшнюю ситуацию и мотивацию.

Ситуационное интервью. Кандидату предлагается решить несколько практических ситуаций (гипотетических или реальных проблем). Этот метод позволяет выявить общие и аналитические способности кандидата, используемые им подходы к решению нестандартных проблем и умение выходить из трудных ситуаций.

Структурированное интервью. Его целью является выявление профессиональных и личностных качеств кандидата по заранее разработанному структурированному списку вопросов. Этот вид интервью наиболее распространенный. Он может сочетать в себе элементы всех других видов интервью.

Интервью по компетенциям. Цель этого вида интервью определить уровень соответствия кандидата ключевым компетенциям, необходимым для работы в данной организации и в данной должности. Для определения уровня компетенции, а также возможностей его развития, интервьюер в процессе интервью обращается к прошлому опыту кандидата.

Стрессовое интервью. Такой вид интервью применяться с целью оценки кандидата на предмет таких качеств, как стрессоустойчивость, умение корректно вести себя в провокационных, стрессовых ситуациях, скорость и эффективность принятия решения и т.д. Во время стрессового интервью кандидату задают провокационные, некорректные вопросы, например «Вы уверены, что заслуживаете зарплату, на которую претендуете?» или «Почему мы должны нанимать именно Вас?» и т.д. Как правило, этот вид интервью проводят два и более интервьюера, что увеличивает стрессовую компоненту. Проведение интервью в неудобных и некомфортных условиях, когда соискателю постоянно приходится отвлекаться и трудно сосредоточить внимание (например, в шумных помещениях). Данная методология применяется, как правило, для оценки кандидатов на такие должности, в которых приходится работать в нестандартных ситуациях (например, секретарь в приемной, сотрудник службы безопасности и т.д.).

В качестве интервьюеров, как правило, выступают рекрутеры (или менеджеры по работе с персоналом) и линейные руководители, в подразделения которых ведется набор.

Существует  несколько основных типов беседы по найму:

• По схеме - беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации.
• Слабоформализованные - заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания.
• Не по схеме - заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа - огромный источник информации.

Этап 4. Тестирование, ролевые игры, профессиональное испытание. Источник информации, который может дать сведения о личностных особенностях, профессиональных способностях и умениях кандидата. Результаты дадут возможность описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.

Например, в современной практике подбора персонала используют так называемые профессиональные кейсы (Case Competition) – определенные бизнесситуации, которые необходимо разрешить, показав знание предметной области и бизнес-процессов. Говоря упрощенно, кейсы применимы на этапе отбора для тех, кто имеет абсолютно идентичный профессиональный опыт и должен справляться с подобными задачами. Но вполне реально сконструировать ситуацию, применимую к более широкой массе вакансий и кандидатов. Как правило, такой способ оценки используется для позиции линейного руководителя и выше. Либо для специфической «нестандартной» должности (например, открывают маркетинговый отдел и берут нового сотрудника). Результат тестирования мало зависит от настроения кандидата и дает развернутую картину его профессионального опыта. В процессе оценки с помощью кейса нельзя выявить специфические компетенции, например, лидерство. Однако для выявления таких качеств достаточно грамотно проведенного интервью⁹.

Этап 5. Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомен- дателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства. Однако нецелесообразно обращаться за рекомендациями в организацию, в которой работает кандидат. Это может способствовать распространению информации, в которой кандидат не заинтересован, и вряд ли даст достоверную информацию для менеджера по персоналу: слишком велик компонент эмоционального отношения к человеку, увольняющемуся из организации. Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других организаций, профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам.

Этап 6. Медицинский осмотр. Проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.

Этап 7. Принятие решения. Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения.

 

 

Глава 3. Анализ деятельности  ООО «Ремстрой»

3.1. Характеристика  ООО «Ремстрой»

 

Общество с  ограниченной ответственностью «Ремстрой» предлагает разнообразные услуги по ремонту помещений,  а именно:  плиточные, столярные, паркетные, малярно-штукатурные и отделочные, электротехнические, сантехнические работы любой сложности, перепланировка помещений (при наличии разрешения),  замена окон, дверей.

ООО «Ремстрой» проводит анализ рынка ремонтных услуг и устанавливает разумные цены. Гарантия на выполняемые работы предоставляется на 1год. По желанию заказчика обеспечивает необходимым материалом, который можно приобрести в собственном магазине. Осуществляет выезд специалиста для оценки объема работ и составления смет по работам и материалам - бесплатно.

В штат ООО «Ремстрой» входит 21 человек: директор, бухгалтер, менеджер по персоналу, менеджер, продавцы-консультанты, установщики, рабочие, водители.

Проблема поиска квалифицированных кадров существует для многих строительных фирм, в том числе и ООО «Ремстрой». К наиболее дефицитным и востребованным профессиям в строительстве относят каменщиков, бетонщиков, монтажников инженерных сетей, инженеров ПТО и сметно-договорных отделов, проектировщиков, конструкторов, а также таких специалистов как гипрочников и укладчиков пластиковых труб, монтажники окон которые являются довольно редкими в силу своей специфики.

Поиск подходящих сотрудников осложняется тем, что  в настоящее время отечественные  профессионально-технические учреждения не готовят людей к работе с новыми технологиями и прогрессивными материалами. Основная причина заключается в том, что современный рынок строительных технологий развивается столь быстрыми темпами, что большинство учебных заведений не успевает скорректировать учебные программы или разработать новые. В итоге специалисты, которых выпускают учебные заведения, не готовы к работе с современными технологиями.

Другая серьезная  проблема состоит в низком уровне подготовки молодых специалистов. Большинству  из них не хватает практических знаний и навыков работы по специальности.

 Фирма «Ремстрой» осуществляет свою деятельность в небольшом городе – Оленегорске. В связи с этим существует конкуренция между фирмами за квалифицированный персонал.

Менеджер по персоналу ООО «Ремстрой» в основном осуществляет привлечение персонала следующим образом: привлечение кандидатов на вакантную должность по рекомендациям знакомых и родственников, работающих в компании; реклама по местному телевидению.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2. Пути повышения эффективности в процессе привлечения и отбора персонала в ООО «Ремстрой»

 

Планирование  трудовых ресурсов поможет не только обеспечить организацию необходимым  персоналом с необходимым уровнем  квалификации, но и подобрать таких  людей, которые могли бы решать поставленные задачи и ставить новые, активно участвовать в деятельности организации. В основе планирования лежит конкретное представление о результатах, которых желает достигнуть данная фирма. Изменение рыночной конъюнктуры диктует, какие это будут результаты. Возможно, что сегодня вам выгоднее распустить основную массу работающих и нанять новых работников, с другими знаниями, умениями, квалификацией, так как на рынке стало уже невыгодно заниматься тем видом работ, который вчера давал хорошие прибыли. С этой точки зрения, хорошим результатом будет наиболее безболезненное сворачивание такого производства или наиболее экономичная система переобучения кадров.

Так как развитие персонала неразрывно связано с  общей системой планирования организации, при планировании трудовых ресурсов анализируют результаты коммерческой и функциональной деятельности предприятия и соотносят их с информацией об уровне квалификации кадров, профессионального опыта и здоровья работников, уровне их мотивации. Планирование персонала нередко позволяет разрешать конфликтные ситуации в организации. Например, такие, как незаполненность рабочих мест, несоответствие работника занимаемому месту, неудовлетворенность работника условиями работы.

Планирование  трудовых ресурсов можно представить  себе как четырехэтапный процесс сбора и обработки информации. Вначале необходимо оценить имеющиеся у ООО «Ремстрой» трудовые ресурсы. Затем, исходя из стратегических планов развития предприятия, его целей на рынке, планировать будущие потребности в кадрах. На третьем этапе необходимо произвести оценку будущих потребностей в кадрах, обдумывая их качество.