Проблема выбора антикризисной стратегии и тактики управления предприятием

Содержание

                                                       Введение 
 
Переход российской экономики на рыночные отношения объективно предопределил необходимость изменения форм и методов управления на уровне основного хозяйствующего звена - предприятия, фирмы, корпорации. При современном состоянии российской экономики общество предъявляет весьма существенные требования к функционированию основных субъектов экономической деятельности.  
Рыночная реформа, кризисное состояние российской экономики и введение процедуры банкротства в практику экономической жизни России сделали актуальной проблему эффективной организации управления деятельностью предприятий, выбор методов антикризисного управления, превращение его в важнейший рычаг предпринимательской активности.  
В течение последних пятнадцати лет в силу сложившегося устойчивого кризиса неплатежей абсолютное большинство российских предприятий легко подпадает под критерии признания их банкротами. Следует отметить, что банкротство одного отдельно взятого промышленного предприятия никогда не происходит «локально», кризисные явления не ограничиваются рамками данного предприятия. Любой, достаточно крупный, субъект хозяйственной деятельности связан разнообразными отношениями с большим количеством других предприятий. Поэтому самого пристального внимания требуют, прежде всего, определение понятия банкротства, глубокий и всесторонний анализ механизма его осуществления, связь антикризисного управления и банкротства, причины и формы проявления банкротства как практически неизбежного результата кризисных процессов на предприятиях, формулирование адекватных процедур и управленческих решений.  
Мировой опыт развития менеджмента свидетельствует о том, что в целом проблема налаживания эффективного антикризисного управления на предприятиях сложна в практическом отношении и требует серьезнейшей проработки в методическом плане. В период системной трансформации в России эта проблема стала практически ключевой, определяющей реальное выживание производственного сектора нашей экономики. В связи с этим изучение особенностей антикризисного управления в России в современных условиях не только актуально, но и жизненно важно для выживания и функционирования предприятий и организаций.  
Цель данной курсовой работы – изучение антикризисного менеджмента на Закрытом акционерном обществе «Новоуральская промышленная компания» (далее ЗАО «НПК»), а также поиск и предложения мер по преодолению кризисных явлений на предприятии и улучшению его финансового состояния. 
Для достижения данной цели необходимо: 
- рассмотреть понятия объект, предмет, методику финансового анализа; 
- произвести анализ финансового состояния ЗАО «НПК»; 
- разработать пути преодоления кризисных явлений на предприятии. 
Объектом исследования, является Закрытое акционерное общество «Новоуральская промышленная компания». 
Предметом служат финансовые процессы предприятия, изучаемые в периоде с 2007 по 2009 годы.  
При написании данной курсовой работы использовались следующие методы: сравнение, группировка, метод цепных подставок, коэффициентный метод. 
Материалом для исследования послужили нормативные и законодательные акты, бухгалтерские балансы предприятия за 2007, 2008, 2009 года и приложение к нему. 

                 1 Теоретические основы антикризисного управления 
1.1 Сущность, цели и задач антикризисного управления 
Структурная перестройка экономики России, с одной стороны, и открытие внутреннего отечественного рынка для зарубежных товаропроизводителей, с другой стороны, поставили в сложное финансовое положение большую часть предприятий различных организационно-правовых форм. 
Проблема антикризисного управления несостоятельным предприятием обусловлена природой проводимых в России реформ. Речь идет о реформах, как на уровне государственного регулирования экономиками, так и на уровне предприятия, т.е. менеджмента. Ключевой задачей государственного управления экономикой в этом направлении является создания условий для эффективного хозяйствования предприятий. Главная задача руководителей предприятий – организация такого менеджмента, который будет эффективен в условиях ограничений, диктуемых полномасштабным действиям механизма банкротства . 
В целом менеджмент, обеспечивающий эффективную работу в кризисном режиме, представляет собой комплекс мероприятий, ориентированных на перевод предприятия в иной режим работы. Ключевая характеристика этого режима – устойчивое финансовое положение. 
Решение именно этих задач находится в центре системы мер, именуемой в зарубежной литературе кризис – менеджментом, а в отечественной литературе – антикризисным управлением. 
Под этими терминами понимают либо управление в условиях наступившего кризиса, либо управление, которое должно способствовать выводу предприятия из этого состояния. Прежде всего, речь идет о состоянии, при котором предотвращается неплатежеспособность и несостоятельность предприятий. Иными словами антикризисное управление социально экономической системой должно обеспечивать реализацию бизнес-процессов в режимах, которые не приводят к несостоятельности. 
 
С точки зрения стратегии антикризисное управление должно создать предприятию условия для формирования в течение достаточно длительного периода конкурентного преимущества, позволяющего производить потребляемую рынком продукцию и получать достаточно денежных средств для оплаты всех своих обязательств, возникающих при ее создании и сбыте. 
В любой момент существует опасность кризиса, даже тогда, когда кризис не наблюдается, когда его фактически нет. Это определяется тем, что в управлении всегда существует риск, что социально-экономическая система развивается циклично, что меняется соотношение управляемых и неуправляемых процессов, изменяются человек, его потребности и интересы. 
Антикризисное управление имеет предмет воздействия – проблемы, предполагаемые и реальные факторы кризиса, т.е. все проявления неумеренного совокупного обострения противоречий, вызывающих опасность крайнего проявления этого обострения, наступления кризиса.  
Суть антикризисного управления выражается в следующих положениях: 
- кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать; 
- кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать; 
- к кризисам можно и необходимо готовиться; 
- кризисы можно смягчать; 
- управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства; 
- кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми; 
- управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия. 
Система антикризисного управления должна обладать особыми свойствами. Главными из них являются: 
· склонность к усилению неформального управления, мотивация энтузиазма, терпения, уверенности; 
· диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях; 
· снижение централизма для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы;  
· усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать усилия и более эффективно использовать потенциал компетенции. 
Антикризисное управление имеет особенности в части его процессов и технологий. Главными из них являются: 
- мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений, реализации инновационных программ; 
- осуществление программно-целевых подходов в технологиях разработки и реализации управленческих решений; . 
- усиление внимания к предварительным и последующим оценкам управленческих решений и выбора альтернатив поведения и деятельности; 
- использования антикризисного критерия качества решений при их разработке и реализации. 
Механизм управления, характеризующий средства воздействия, также имеет свои особенности. Не всегда обычные средства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной или кризисной ситуации. 
Некоторые из характеристик антикризисного управления рассмотрим более подробно. 
1. В развитии любого управления существуют две его противоположности – интеграция и дифференциация. Усиление интеграции всегда ведет к ослаблению дифференциации и наоборот.  
2. Нет управления без ограничений, которые могут быть внутренними и внешними. И эти две группы ограничений находятся в определенном, но меняющемся соотношении. В зависимости от того, как строится это соотношение, изменяется и вероятность кризисных явлений. Но ограничения можно регулировать, и в этом также суть антикризисного управления. 
3. Одной из важных характеристик антикризисного управления является сочетание формального и неформального управления. В разнообразных видах такого сочетания существует зона рациональной организации антикризисного управления. Она может сужаться или расширяться. Ее сужение отражает повышение опасности кризиса или опасности наиболее острого его проявления. 
4. Для антикризисного управления особое значение имеет перспективность, возможность выбрать и построить рациональную стратегию развития. 
Эффективность антикризисного управления характеризуется степенью достижения целей смягчения, локализации или позитивного использования кризиса в сопоставлении с затраченными на это ресурсами.  
Можно выделить основные факторы, которые определяют эффективность антикризисного управления:  
1) Профессионализм антикризисного управления и специальная подготовка. В данном случае имеется ввиду не только общий профессионализм управления, но и те профессиональные знания и навыки, которые отражают особенности антикризисного управления.  
2) Искусство управления, данной природой и приобретенное в процессе специальной подготовки, следует выделить особо в перечне факторов эффективности антикризисного управления. Во многих кризисных ситуациях индивидуальное искусство управления является решающим фактором выхода из кризиса или его смягчения. Поэтому для антикризисного управления особенно важно проводить психологическое тестирование менеджеров, отбирать такие личности, которые способны чутко реагировать на приближение кризиса и управлять в экстремальных ситуациях. 
3) Методология разработки рискованных решений. Такая методология должна быть создана и освоена, потому что она в значительной мере определяет такие качества управленческих решений, как своевременностью, полнота отражения проблемы, конкретность, организационная значимость. Эти свойства имеют особое значение в антикризисном управлении. 
4) Научный анализ обстановки, прогнозирование тенденций. Видение будущего и не субъективное, а основанное на точном, научном обоснованном анализе позволяет постоянно держать в поле зрения все проявления приближающегося или проходящего кризиса. 
5) Лидерство также входит в совокупность факторов эффективного антикризисного управления. Но не всякое лидерство. Существует множество его оттенков и модификаций. Лидерство определяется не только личностью менеджера, но и сложившимся стилем работы, структурой персонала управления, укрепившимся доверием к менеджеру, авторитетом власти, уверенностью. Опора на лидерство может сыграть решающую роль в преодолении кризиса или его смягчении. Но для этого необходимы поиск и проектирование лидерства. 
6) Особую роль в эффективности антикризисного управления играют оперативность и гибкость управления. В кризисных ситуациях часто возникает потребность в быстрых и решительных действиях, оперативных мерах, изменении управления по складывающимся ситуациям, адаптации к условиям кризиса. Инерционность в этом случае может играть отрицательную роль. 
7) Стратегия и качество антикризисных программ. Во многих ситуациях возможна потребность в изменении стратегии управления и в разработке специальных программ антикризисного развития. Качество программ и стратегических установок могут быть различными. От этого не может не зависеть антикризисное управление. 
8) Значительным фактором эффективности антикризисного управления является система мониторинга кризисных ситуаций. Она представляет собой специально организованные действия по определению вероятности и реальности наступления кризиса и необходима для его своевременного обнаружения и распознания. Причем весьма эффективными здесь могут быть использование компьютеров и работа специализированных операторов . 
 

1.2 Причины и факторы неплатежеспособности предприятия 
Самая злободневная проблема Российской экономики – неплатежеспособность. Продолжающийся кризис платежных отношений остается главной угрозой возобновления спада в экономике и препятствием для начала устойчивого экономического роста. 
Предприятие осуществляет производственную и коммерческую деятельность вступает в отношение с налоговыми органами, банками, другими предприятиями. В процессе этих отношений у предприятия возникают обязательства, в силу которых оно становиться должником и будет обязано в определенный срок совершить платеж, поставить товар, оказать услугу. 
Кризисное предприятие, имеющее хроническую неплатежеспособность, наносит серьезный урон интересам многих категорий участников рынка. Такое состояние предприятия означает поглощение ресурсов или средств кредиторов, а так же образование недоимки по налогам и другим обязательным платежам, что блокирует поступление в доходную часть государственного бюджета. 
Платежеспособность предприятия подтверждена влиянием, которые генерируются как самим хозяйствующим субъектом, так и возникающим из вне. Исследование причин и предпосылок неплатежеспособности предприятия является ключевым вопросом антикризисного управления. Учитывая, что предприятие в системе антикризисных процедур является одновременно субъектом и объектом, наиболее важным представляется деление факторов на внутренние и внешние. Внешние факторы не зависят от организации работы предприятия. Внутренние – напрямую зависят от уровня антикризисного менеджмента на предприятии. В целях определения этапов и мер по оздоровлению финансов организации был сформулирован подробный перечень возможных причин отрицательно влияющих на платежеспособность предприятия. 
Внешние причины: 
 
1. Общеэкономические: 
- рост инфляции (выше 3-4%); 
- ухудшение платежеспособности населения, снижения уровня реальных доходов населения; 
- рост безработицы; 
2. Государственные: 
- величина налоговых изъятий, на которые хозяйственный субъект систематически уменьшает свой финансовый поток, осуществляя платежи налогов и сборов; cчитается, что налоги формируют финансовые ресурсы всего общества, а управлять этими общественными финансовыми ресурсами призван государственный аппарат; 
- неплатежеспособность федеральных, муниципальных органов по своим заказам и обязательствам. Если товаропроизводитель кредитует поставкой своих товаров бюджетного покупателя, а последний не запланировал деньги, чтобы своевременно и в полном объеме расплатиться с данным кредитором, то это повлияет на платежеспособность товаропроизводителя; 
- повышение цен на энергоресурсы, газ, воду, тепло, транспорт, материальные и иные, регулярно необходимые ресурсы и услуги которые включаются в издержки предприятия. Рост этих издержек негативно отражается на платежеспособность субъекта. Товары и услуги цены, на которые велики, т.к. учитываются затраты на ресурсы трудно реализовать на рынке, поскольку такие цены не соответствуют текущей платежной способности спроса, что ведет к ухудшению платежеспособности. 
3. Рыночные: 
- отсутствие государственной поддержки отечественных производителей товаров и услуг; 
- снижения спроса на продукцию из-за увеличения на рынке товаров-субститутов, дешевых товаров из ближнего и дальнего зарубежья или из-за более качественных товаров конкурентов; 
 
- высокая стоимость кредиторских ресурсов; 
4. Прочие: 
- негативные демографические тенденции; 
- стихийные бедствия, техногенные катастрофы; 
- ограбление организаций, убийство руководителя. 
Конкретные пути выхода организации из кризисного финансового состояния зависят от причин ее нестабильности, прежде всего от внутренних причин. Рассмотрим их более подробно. 
Внутренние причины: 
1. Операционные (производственные): 
- низкий уровень использования основных фондов, простои оборудования; 
- высокий уровень физического и морального износа основных фондов (оборудования), составляющих производственный аппарат данного хозяйствующего субъекта. Передовые, высокопроизводительные машины и оборудование позволяют с положительной доходностью выпускать качественную продукцию, которая находя платежеспособный спрос обеспечивает предприятию ритмичный кругооборот и рост финансового потока.; 
- устаревшая технология производства продукции и оказания услуг; 
- высокий размер страховых и сезонных запасов, с одной стороны, запасы сырья и материалов и комплектующих обеспечивают ритмичную работу предприятия; запасы готовой продукции позволяют быстро удовлетворять незапланированный спрос. С другой стороны такие вложения не всегда бывают экономически выгодны и приводят к застою финансового потока; 
- низкое качество продукции и услуг. Данное условие не дает предприятию получать максимальную прибыль в текущих спросовых ограничениях; 
- высокая себестоимость изготовления продукции; 
- перерасход ресурсов, наличие брака; 
- нарушение трудовой дисциплины, нерациональная организация труда работников, превышение численности работников; 
 
- несвоевременное поступление сырья и материалов; 
- снижение объема продаж, а следовательно снижение выручки. 
2. Финансовые: 
- неэффективная структура активов (низкая их ликвидность); 
- высокая доля заемного капитала; 
- низкая рентабельность производства; 
- неэффективная долгосрочная и краткосрочная финансовая политика; 
- высокая доля и рост дебиторской задолженности, в том числе просроченной; 
- высокая доля и рост кредиторской задолженности поставщикам, бюджетным и внебюджетным фондам, перед персоналом; 
- рост доли готовой продукции в запасах на складе комплектующих; 
- рост расходов на энергоресурсы на единицу готовой продукции; 
- недостаток собственного капитала. 
При анализе деятельности организации надо учесть неправильно принятые долгосрочные инвестиционные решения: 
- незавершенные объекты строительства; 
- перерасход инвестиционных ресурсов; 
- ошибочно составленный бизнес-план по новым проектам; 
- поставки дорого и не оправдавшего технических характеристик оборудования; 
- недостаток капитала для модернизации производства; 
Следовательно, что платежеспособность предприятия подвержена влияниям, которые генерируются, как самим хозяйствующим субъектам, так и возникающим из вне. Внешние и внутренние факторы, которые отмечены выше, постоянно дестабилизируются государственные финансы. Выявленные связи отягощаются фактором дисбаланса функционально - управленческой конфигурации предприятия, последствиями технологической старости их основных фондов.

2.Стратегия антикризисного  управления 
2.1  
Концепция создания системы антикризисного управления 
Экономическая стратегия фирмы складывается из ряда элементов, важнейшими из которых является стратегия предотвращения несостоятельности (банкротства) предприятия. Вся экономическая стратегия должна носить опережающий, предотвращающий характер: товарная, ценовая, снижение издержек, стратегия поведения на рынке ценных бумаг - должны быть нацелены на предотвращение несостоятельности.  
В условиях нестабильности экономической системы, замедления платежного оборота, недостаточной квалификации менеджеров на фоне вероятностного характера рыночной среды проблема моделирования антикризисной политики предприятия является актуальной. Антикризисная политика является частью общей финансово-хозяйственной политики предприятия. 
Концепция антикризисного управления предприятием-должником состоит из следующих основных элементов (подсистем): 
1) Диагностика финансового состояния и оценка бизнеса предприятия.  
2) Разработка маркетинговой стратегии. 
3) Применение инновационной стратегии. 
4) Управление персоналом. 
5) Финансовый менеджмент. 
6) Антикризисное бизнес-планирование.  
7) Организация процедуры банкротства предприятия.  
Концепция антикризисного управления включает в себя прежде всего стратегические и тактические методы анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия. 
1 Стратегический подход. Он предполагает проведение анализа среды, в которой действует предприятие, определение миссии и целей, анализ и выбор стратегии, реализацию стратегии, оценку и контроль осуществления стратегической линии. 
 
На основе проведенного анализа разрабатывается стратегия антикризисного управления. К числу задач по выводу фирмы из кризисного состояния в первую очередь относится разработка стратегии антикризисного управления. Она многовариантная, но должна базироваться на выборе лишь одного из них. В результате резкого изменения внешней среды коренным образом меняется и стратегия фирмы.  
Разработка стратегии деятельности предприятия основывается на анализе среды, в которой оно функционирует. Этот анализ включает изучение внешних факторов, оказывающих влияние на деятельность экономического субъекта: состояние экономики страны, законодательной базы, регулирующей экономическую деятельность, техническое и технологическое обеспечение производства, экономическую и финансовую инфраструктуру, рынок рабочей силы, покупателей, поставщиков, конкурентов; а также внутренней среды: производственного и организационного потенциала предприятия, его кадры, финансовое положение и т.п. 
В основе разрабатываемой стратегии любого экономического субъекта лежит определение миссии фирмы, которая в концентрированном виде выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Ясно представляя, зачем функционирует фирма, к чему она стремится, можно вернее выбрать стратегию ее поведения на рынке.  
Минимальная продолжительность периода бескризисного состояния фирмы обеспечивается выбором ее миссии, которая продиктована мотивом достижения устойчивого роста прибыли в размерах, достаточных для постоянного наращивания стратегического потенциала фирмы и уровня ее конкурентного преимущества.  
Максимальная продолжительность периода бескризисного состояния фирмы обеспечивается выбором такой миссии, которая наилучшим образом соответствует требованиям микро- и макросреды и формируемыми этими параметрами ограничениям и условиям, корректируется в случае их изменений. 
В целом можно сказать, что стратегия - это системный подход, обеспечивающий организации сбалансированность и общее направление роста. Причем, если внешняя среда, условия конкуренции, технологии производства продукции меняются медленно и постепенно, руководство фирмы столь же постепенно адаптируют свои навыки работы, пользуясь накопленными знаниями, опытом. 
2. Тактический (оперативный) подход предполагает осуществление оперативных мер, нацеленных на преодоление возникающих финансовых трудностей (например, путем сокращения расходов, закрытия отдельных функциональных подразделений, сокращения персонала, ограничения производства и сбыта), на совершенствование управления в целях повышения эффективности работы хозяйствующего субъекта. Применяемые при таком подходе меры достаточно радикальны: проведение широких кампаний по стимулированию сбыта, резкое снижение цен для оживления спроса, ликвидация запасов устаревших товаров, замена устаревшего оборудования, приостановка программ повышения квалификации руководящих кадров, сокращение кадров.  
Результаты аналитической работы дают возможность менеджерам обеспечить эффективное использование имеющихся ресурсов (факторов производства) и качественное удовлетворение потребительских предпочтений. 
Тем более необходим такой анализ для принятия оптимальных управленческих решений в процессе антикризисного управления, касающихся таких проблем, как: 
1) продажа предприятия в целом; 
2) определение рыночной стоимости долей пайщиков в уставном капитале фирмы либо рыночной стоимости пакета акций предприятия; 
3) судебные процессы по наследованию и дарению; 
4) уточнение и корректировка налогооблагаемой базы предприятия 
5) привлечение инвестиций из банковской и других сфер; 
6) организация совместных предприятий и холдинговых компаний; 
7) ликвидация предприятия.  
Риск при инвестировании определяется степенью неопределенности в получении будущих доходов. Отсюда при наличии риска естественное стремление инвестора увеличить доходность вложений для компенсации возможных будущих потерь. И чем больше риск, тем больше увеличение ставки процента на инвестиции (премии за риск). 
В другую группу объединены методы: 
- скорректированной балансовой стоимости активов (индексный метод); 
- анализа активов; 
- замещения (определение стоимости нового, сопоставимого по функциям предприятия); 
- восстановительной стоимости (строительство полного аналога); 
Все эти методы занимаются оценкой активов предприятия и его имущественного комплекса. Однако на основе этих методов оценки состояния бизнеса не удается определить масштабы будущих доходов предприятия. Поэтому данные подходы в основном применяется на неразвитом рынке и при определении ликвидационной стоимости предприятия, когда вопрос о перспективах развития предприятия пока еще не стал актуальным.  
Широко используются также методы, основанные на сравнении стоимости предприятия со стоимостью сопоставимых и уже проданных предприятий или же на курсовой стоимости акций сопоставимых предприятий. Эти методы позволяют, например, оценить капитализацию рынка капитала, заключенные сделки, сравнить финансовые и экономические параметры функционирования данной фирмы с фирмами данной отрасли и других отраслей экономики.  
В целом анализ потенциальных возможностей предприятия, фирмы, корпорации включает главным образом: 
- экономический анализ хозяйственной и финансовой деятельности субъектов экономических отношений; 
- анализ финансовой устойчивости; 
- анализ кредитоспособности; 
- анализ использования капитала; 
- анализ уровня самофинансирования; 
- анализ их конкурентных возможностей. 
Задачами анализа финансовых результатов деятельности предприятия являются: оценка динамики показателя прибыли, выявление факторов, воздействующих на прибыль, и резервов роста прибыли; Различные стороны производственной, сбытовой, финансовой деятельности хозяйствующего субъекта получают законченную денежную оценку в показателях, характеризующих его доходность. Она определяется суммой прибыли (балансовой) и уровнем рентабельности. 
Балансовая прибыль (или убыток) как показатель общего результата производственно-хозяйственной деятельности предприятия включает прибыль от реализации основной продукции предприятия, результат от прочей реализации, доходы и расходы от вне реализационных мероприятий. При анализе причин, вызывающих изменение прибыли, оценивают ее факторы, влияющие главным образом на динамику прибыли от реализации основной продукции. К этим факторам относят в первую очередь: 
- объем реализации продукции или услуг (работ); 
- структуру реализованной продукции; 
- цены на факторы производства (ресурсы, используемые хозяйствующим субъектом в процессе выпуска продукции); 
- уровень затрат на производство и реализацию продукции. 
При анализе уровней рентабельности оценивают общую рентабельность производства (отношение балансовой прибыли к среднегодовой стоимости производственных фондов) и рентабельность реализованной продукции (отношение прибыли от реализованной продукции к стоимости реализованной продукции). 
Анализ рентабельности тесно связан с определением точки безубыточности. Необходимость расчета этого показателя определяется тем, что он показывает ту предельный объем выручки от реализации продукции (по стоимости и в натуральных единицах), ниже которой деятельность хозяйствующего субъекта будет убыточной. 
В нормальных условиях предприятие находится выше точки безубыточности. Колебания выручки и прибыли, как правило, невелики и не слишком сказываются на возможности предприятия рассчитываться по своим обязательствам, в частности, выплачиваемым из чистой прибыли. В крайнем случае, предприятие легко покрывает свои расходы дополнительным заимствованием денежных средств, сохраняя при этом свою высокую инвестиционную привлекательность. В целом последствия для предприятий финансовых и других рисков, управленческие ошибки уравновешиваются его резервами. 
В неблагоприятных условиях предприятия в конечном счете теряет объемы производства и оказываются ниже точки безубыточности. Доступные предприятию возможности в изменении выручки от реализации основной продукции и себестоимости не могут вывести предприятие из зоны убыточности, увеличить инвестиционную привлекательность предприятия, дать ему средства для развития, покрытия своих затрат. В дальнейшем предприятие начинает накапливать пени и штрафы, чем ухудшает свое положение.  
Анализ доходности хозяйствующего субъекта проводится в сравнении с планом и соответствующими показателями предшествующего периода. 
Для оценки финансового состояния предприятия анализируется его финансовая устойчивость. Для этого используются такие показатели, как коэффициент автономии и коэффициент финансовой устойчивости. Первый из этих показателей позволяет определить долю собственных средств в общей сумме источников финансирования деятельности хозяйствующего субъекта, характеризуя тем самым степень его независимости от привлеченных финансовых ресурсов. Рост коэффициента автономии свидетельствует об увеличении финансовой независимости и снижении риска финансовых затруднений. 
Среди относительных показателей устойчивости финансового состояния выделяют также коэффициент прогноза банкротства. Он показывает удельный вес чистых оборотных средств предприятия в сумме активов баланса. Снижение этого показателя свидетельствует о финансовых затруднениях и необходимости проводить санацию предприятия. 
С целью определения кредитоспособности предприятия анализируется его ликвидность. Она означает платежеспособность хозяйствующего субъекта и предполагает постоянное равенство между активами и обязательствами как по общей сумме, так и по срокам наступления.  
Капитал хозяйствующего субъекта в целом представляет собой сумму оборотных средств, основных фондов и нематериальных активов. Поэтому анализ использования капитала включает оценку эффективности использования оборотных средств и основных фондов, нематериальных активов. Для оценки эффективности использования оборотных средств рассчитывается коэффициент оборачиваемости оборотных средств. Он представляет собой отношение объема выручки от реализации продукции в расчете на один рубль оборотных средств. Рост этого коэффициента означает повышение эффективности использования оборотных средств. 
Эффективность использования основных фондов и нематериальных активов измеряется следующими показателями: 
- коэффициентом фондоотдачи основных фондов. Он определяется отношением объема выручки от реализации продукции к среднегодовой стоимости основных фондов;  
- коэффициент фондоотдачи нематериальных активов. Этот показатель определяется отношением объема выручки от реализации продукции к среднегодовой стоимости нематериальных активов. 
Рост коэффициентов фондоотдачи свидетельствует о повышении эффективности использования основных фондов и нематериальных активов. 
- коэффициент фондоемкости основных фондов. Он представляет собой величину, обратную коэффициенту фондоотдачи.  
Уровень самофинансирования хозяйствующего субъекта (то есть финансирование его деятельности за счет собственных источников: прибыли и амортизационных отчислений) с помощью коэффициента самофинансирования. Он определяется как отношение собственных средств к привлеченным средствам, характеризует определенный запас финансовой прочности предприятия. Чем выше величина этого коэффициента, тем выше уровень самофинансирования. 
Существенное значение для оценки потенциала предприятия имеет и анализ его конкурентных возможностей. Это - многогранный показатель. Речь идет прежде всего об оценке конкурентоспособности производимой предприятием продукции. Она включает оценку экономических, технических и нормативных параметров продукции, их сопоставление с параметрами товаров конкурентов, соответствие требованиям потребителей. Для покупателя имеет значение и величина затрат, связанных с эксплуатацией приобретаемой продукции (в основном это относится к промышленным товарам длительного пользования и производственного назначения).  
Результаты анализа показателей финансовой устойчивости и конкурентных возможностей хозяйствующего субъекта, сформулированные адекватные выводы позволяют вовремя вывести его из кризисной ситуации, стабилизировать финансово-хозяйственную деятельность, рассчитывать вероятную эффективность антикризисных мероприятий, а также разрабатывать запасные варианты действий на случай тех или иных неудач в реализации рискованных решений.  
Для этого соответствующие подразделения предприятия должны располагать всей необходимой информацией. 
 
И здесь немаловажную роль играет информационная составляющая. Проблемы, с которыми сталкиваются предприятия, корпорации, фирмы, по-разному обеспечены информацией. Одни проблемы настолько очевидны и конкретны, что менеджеры соответствующего уровня управления хозяйствующим субъектом в состоянии оценить значимость проблемы и принять соответствующие решения.  
По мере наращивания информации о ситуации вокруг фирмы становится все более очевидной надвигающаяся для нее опасность. Наступает момент, когда для уменьшения уязвимости фирмы от неблагоприятных изменений во внешней среде, придания фирме необходимой гибкости целесообразно запускать в действие заранее разработанную специальную программу, содержащую соответствующие ответные меры.  
Для обеспечения современного поступления и анализа информации, характеризующей текущие события и изменения экономического и социального состояния региона, создания благоприятных условий и эффективной организации процесса принятия управленческих решений в социально-экономической сфере целесообразно создание «Информационной системы мониторинга экономического и социального развития региона», которая послужит основой для системы прогнозирования экономических и социальных процессов в регионе.  
«Программный комплекс мониторинга промышленных предприятий региона» позволяет обеспечить своевременное получение и анализ информации, требующейся для принятия комплексных решений по реструктуризации и финансовому оздоровлению предприятий, расположенных на территории региона, оперативный анализ динамики, выявление тенденций, прогнозирование и вариантное моделирование финансово-экономического развития предприятий промышленного комплекса региона в отраслевом и территориальном разрезах. 
Регионы владеют многочисленными долями (акциями, паями) в уставных капиталах различных предприятий. Решать задачи точного учета и оценки стоимости долей (акций, паев) в уставных капиталах предприятий различных организационно-правовых форм, являющихся государственной или муниципальной собственностью, а также совершенствования организации управления ими, включая организацию оперативного контроля и определения эффективности работы представителей государства (муниципалитета) в органах управления предприятий, и текущего мониторинга результатов хозяйственно-экономической деятельности самих предприятий позволяет комплекс «Управление государственными (муниципальными) долями (акциями, паями) в уставных капиталах предприятий».  
В результате осуществления мероприятий по совершенствованию действующей системы управления и оптимизации производственной структуры и деятельности компании на основе реструктуризации бизнеса, рациональной постановки финансово-хозяйственной деятельности и применения современных структур, форм, методов и механизмов управления компанией достигается главная цель - обеспечение роста экономической эффективности ее функционирования.  
Близка по своему назначению к нему «Информационная система управления объектами недвижимости государственной (муниципальной) собственности». Внедрение такой системы позволяет систематизировать информацию о полном составе, условиях передачи, реальном состоянии, соблюдении целевого назначения и эффективности (бюджетной, социальной, экономической и так далее) использования в интересах собственника объектов, переданных в оперативное (хозяйственное) управление предприятиям и организациям, и обеспечивает эффективный контроль со стороны муниципальных (государственных) органов. 
Информатизация регионального управления значительно повышает обоснованность и своевременность принимаемых решений, способствует улучшению управляемости и в результате обеспечивает эффективное решение насущных задач.  
Принятие решений по антикризисной политике предприятия кроме тщательного финансово-экономического анализа требует применения более совершенных системных методов обработки неполной и размытой вследствие высокого уровня различного рода неопределенностей рыночной среды информации для их оценки. Одним из таких инструментов является метод анализа иерархий как методологическая основа разработанной системы поддержки принятия решений по выбору политики развития предприятия. 
Разработанная система имеет общую базу данных, базу моделей; особое внимание было уделено дружественности интерфейса ЛПР-СППР. Система поддержки принятия решений при выработке механизмов финансового оздоровления предприятия содержит следующие модули.  
Первый модуль осуществляет мониторинг финансового состояния предприятия. Второй позволяет определить масштабы кризисного состояния. При этом под кризисным состоянием понимается состояние предприятия, при котором оно не в состоянии осуществить финансовое обеспечение текущей производственной деятельности. Третий модуль реализует факторный анализ причин, обусловивших кризисные явления в процессе развития. Четвертый модуль - формирование целей и выбор основных механизмов антикризисного управления предприятием по двум направлениям: становление динамики деловой активности предприятия (коэффициент оборачиваемости) в финансовом аспекте; рентабельности капитала в поисках резервов».  
2.2  
Разработка маркетинговой стратегии и системы контроллинга в антикризисном управлении предприятием 
Уже не раз отмечалось, что в условиях трансформации российской экономики в деятельности хозяйствующих субъектов существенно повысился фактор неопределенности, увеличился риск. Выживание предприятий в этих условиях все чаще зависит от действия долгосрочных факторов. Их учет возможен в значительной мере в рамках реализации маркетинговой стратегии, нацеленной на поддержание и развитие производства, повышение профессионального и квалификационного уровня сотрудников фирмы, совершенствование ассортимента и рост конкурентоспособности выпускаемой продукции, освоение новых рынков, на повышение эффективности функционирование компании. 
 
Главная проблема сегодня на многих предприятиях связана с неумением правильно организовать маркетинг, с тем, что прежде всего из-за недостатка информации они не могут найти тот продукт, который востребован сегодня рынком. Налаживая тонкие связи в рамках производственной региональной и межрегиональной кооперации, можно решать проблему финансового оздоровления предприятий. Не обязательно оказывать помощь всем предприятиям, завязанным в единую технологическую цепочку, поддержать, скажем, последнее в этой технологической цепочке предприятие, выпускающее конечную продукцию, которое, соответственно, оплатит продукцию своих смежников и поставщиков. 
Так, умелое управление маркетингом позволило предприятию, выпускающему синтетические моющие средства, превратиться из аутсайдера в лидеры отечественного рынка бытовой химии. До кризиса августа 1998 г. завод представлял грустное зрелище. На заводе не было «живых» денег, и продукцию обменивали на все то, что можно было обменять, с тем чтобы выменянную на стиральные порошки продукцию можно было хоть как-то продавать в дальнейшем за деньги, а если это не удавалось, то рассчитаться с бюджетом и партнерами по бизнесу натуральными продуктами других предприятий.  
Такой бартер приводил к тому, что немногочисленные торговые предприятия, которые покупали у завода моющие средства за «живые» деньги, постепенно, не выдержав конкуренции, уходили с рынка, тогда как предприятия, получавшие моющие средства по бартеру, зачастую выбрасывали их на рынок по ценам в 2 раза ниже отпускной цены завода, ибо это для них было средством обналичивания денег. В итоге, объемы производства на заводе снизились до 10-15% проектной мощности.  
 
В условиях перехода к рынку предприятия не могут обойтись без использования маркетинговой стратегии. Она нацелена на поддержание и развитие процесса производства, интеллектуального потенциала сотрудников фирмы, повышение качества продукции и расширение товарного ассортимента, освоение новых рынков, увеличение сбыта и, в конченом счете, на повышение эффективности деятельности предприятия. 
Разрабатывая и воплощая в жизнь маркетинговую стратегию, направленную на увеличение добавленной стоимости или снижение издержек, предприятие предлагает потребителям товар, ценность которого превосходит предложения конкурентов. 
Планирование маркетинговой стратегии, выступая в качестве одной из функций антикризисного управления: 
-основывается на оценке перспектив развития внешней среды деятельности фирмы, состоянии внешней конъюнктуры. Нестабильность экономики, постоянно меняющиеся условия ее развития затрудняют прогнозируемость многих процессов во внешней среде. В то же время в современном управлении нацеленность на адаптацию организации к изменениям во внешней среде приобретает особую актуальность. В связи с этим очень важно располагать информацией о состоянии экономической конъюнктуры страны (объеме производства продукции и предоставляемых услуг, динамике внутреннего и внешнего товарооборота, уровне платежеспособного спроса населения и индексе стоимости жизни, масштабах инвестиционной активности, других показателях, характеризующих экономическую ситуацию в стране и происходящих в ней изменениях; 
- предусматривает анализ сильных и слабых сторон в деятельности предприятия, поскольку успех предприятия определяется прежде всего рациональной организацией производства продукции, снижением издержек производства и другими способами воздействия на внутренние факторы производства. Одна из главных особенностей управления в период кризиса заключается в том, что реализация решений, использующих преимущественно инструменты внутрифирменного управления, становится основным содержанием антикризисных мероприятий; 
- предполагает сбор и анализ информации о партнерах фирмы, потребителях ее продукции, конкурентах. 
Решающим фактором, определяющим дееспособность предприятия, фирмы, корпорации, выступают инновационная деятельность, любые улучшения на всех направлениях их функционирования. Для российских хозяйствующих субъектов, столкнувшихся с конкуренцией, проблемой выживаемости в жестких условиях рынка, особое значение приобретает разработка и осуществление эффективной научно-технической политики.  
Нарушение платежеспособности компании в современных условиях чаще всего становится следствием неадекватности ее инновационной стратегии изменениям во внешней среде. В стратегическом планировании большинства российских предприятий инновационной деятельности пока еще не уделяется соответствующего ее значению внимания. В результате прежняя продукция и технологии устаревают, рынки предприятия не обеспечивают прибыльности, происходит сокращение активов, теряется платежеспособность. Низкая инновационная активность приводит к кризису и крупные предприятия в отраслях с высокими технологиями, и средние и малые фирмы, выступающие на динамичных рынках. 
Зарубежный опыт констатирует, что в условиях конкуренции непрерывное внедрение новшеств, способность руководства предприятия к инновационной деятельности представляют собой решающий фактор поддержания высокого уровня его доходности. Необходимость инноваций диктуется изменениями, происходящими во внешней среде, в которой действует фирма, а также угрозой устаревания выпускаемой ею продукции. 
Нововведения касаются разработки и организации выпуска нового продукта или услуги, усовершенствования выпускаемой продукции, выхода фирмы на новые рынки и расширение существующих рынков, технологии и организационной структуры управления предприятием, ее адаптации к изменениям, происходящим на рынке, снижения затрат на производство и реализацию продукции, других аспектов функционирования компании. Компании, пренебрегающие инновационной деятельностью, оказываются в конечном счете беззащитными перед ухудшением рыночной конъюнктуры. Поэтому формирование мировоззренческой концепции и приоритетов в области инноваций, понимания важности нововведений - одна из важнейших задач российских менеджеров. 
Предприятие может добиться крупных успехов и признания на рынке, если будет использовать в управлении наиболее передовые, прогрессивные методы. К числу таких новаций следует отнести практику внедрения контроллинга. Использование системы контроллинга в антикризисном управлении, как вытекает из зарубежной практики, позволяет «отслеживать» движение предприятия к намеченной стратегической цели (миссии) своего развития. 
Контроллинг выступает как система обеспечения выживаемости фирмы в краткосрочном плане, нацеленная на оптимизацию прибыли, в долгосрочном плане - на поддержание гармоничных отношений с окружающей средой. Появление контроллинга связано с усложнением ориентации на рынке, усилением конкуренции, необходимостью учета социальных и экономических факторов. Контроллинг - совокупность методов оперативного и стратегического менеджмента, учета, планирования, анализа и контроля на качественно новом уровне развития рынка, единая система направления на достижения стратегических реализацию продукции.  
Как известно, западные фирмы ведут финансовую бухгалтерию, регламентируемую государством и предназначенную для государства, банков, инвесторов и кредиторов. Внутренний учет (управленческий, производственный и т.д.) необходим для более эффективного менеджмента, характер которого определяет само предприятие. В России пока лишь формируются основы контроллинга. Национальные бухгалтерские стандарты еще не разработаны, хотя российские фирмы получили относительную экономическую свободу для организации внутренней бухгалтерии.  
Для внедрения и обеспечения надежного функционирования системы контроллинга менеджеру необходима постоянная оперативная информация о реальных затратах на производство и реализацию продукции, услуг, каждого конкретного их вида, точные калькуляции услуг, в которые внесены все непосредственные затраты на их обеспечение. Отметим, что традиционное ценообразование, опирающееся на калькуляцию полной фактической себестоимости продукта, сейчас все более отходит на второй план, а преобладает оценка, сколько клиент может и хочет заплатить за товар или услугу. Менеджер обязательно опирается на нижний предел цены, при котором определяются затраты, минимально необходимые для покрытия собственных затрат на производство и целей компании. [3, с. 235]. 
Тем не менее, глубокое изучение и внедрение контроллинга необходимо по следующим соображениям: 
1. Анализ возникающих проблем управления на Западе, их тенденций важен, чтобы исключить ошибки при использовании контроллинга в России, вовремя оценить возникающие трудности и найти пути их устранения. 
2. Принцип контроллинга - сегодня внедрять то, о чем другие будут думать только завтра - позволяет использовать самые современные методы менеджмента намного раньше конкурентов. 
3. Внедрение контроллинга - исключительно эффективный метод рыночного хозяйствования, если его применять с учетом конкретных российских условий. 
4. При практической реализации основ контроллинга одинаково важны все его составляющие (учет, анализ, планирование, контроль, маркетинг, информация) и их глубокое знание, чтобы в совокупности, во взаимодействии получить высокий дополнительный эффект.  
5. Современному российскому менеджменту как воздух нужны инновации, которым контроллинг всемерно способствует. 
6. Контроллинг - это образец мышления менеджера, нацеленный на будущее. Поэтому он выступает одной из основ стратегического менеджмента и позволяет соизмерять любые действия предприятия сегодня с точки зрения того, к чему это приведет завтра. Контроллинг - это одна из основ антикризисного управления. 
Контроллинг направлен на устранение узких мест в работе компании, ориентацию на будущее в соответствии с фиксированными в ее миссии целями, на достижение конкретных результатов бизнеса с комплексным использование методов оперативного и стратегического менеджмента.  
Особое значение в контроллинге имеет использование методов бюджетного контроля. Поскольку в рамках менеджмента соизмерение каждого рыночного действия предприятия, работа любого его подразделения оценивается по полученной норме прибыли, такого рода контроль необходим. 
Скажем, фирма планирует открыть новый филиал. Реализация намеченного требует изложения всех предполагаемых в этой связи действий в денежной форме. Определяется, в частности, величина расходов на помещения, численность и затраты на персонал, предполагаемый доход и т.д. Как известно, каждая компания составляет свой бюджет в целом с разбивкой его по отдельным подразделениям. Поэтому менеджер получает возможность проверять бюджеты различных звеньев на предмет их соответствия общей стратегии развития. В рамках системы бюджетного контроля сопоставляется реальный уровень издержек и результатов с плановыми. Верхний и нижний пределы расходов и других показателей устанавливаются для конкретных их видов - оклад, расходов на обучение кадров, на оборудование офисов и т.д. 
Бюджетный контроль наиболее эффективен, когда бюджет составляется менеджерами, ответственными за контроль над расходами. При сопоставлении реальных расходов по любой статье с бюджетными практически всегда имеют место отклонения, поскольку бюджет является прогнозируемой величиной. Незначительные отклонения обычно игнорируются, но когда отклонение превышает установленный уровень, это становится предметом анализа.  
Современные аспекты контроллинга служат достижению всех поставленных целей в бизнесе. Изначально контроллинг использовался для решения основных задач в рамках ориентированного на прибыль предприятия. Но практика показала, что оно лишь тогда сможет выжить на рынке, если будет активно действовать на основе четкого плана в таких сферах, как «персонал фирмы» и «экономическая среда фирмы». Поэтому в рамках контроллинга уделяется особое внимание разработке программы совершенствования и развития персонала, постоянному росту их квалификации работников, системы его организации. 
 
 

3 Анализ антикризисного  управления предприятия ЗАО «НПК» 
3.1 Организационно-правовая характеристика предприятия ЗАО «НПК» 
Закрытое акционерное общество «Новоуральская промышленная компания» было учреждено 11.04.2002г. в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации, Федеральным Законом «Об акционерных обществах», другими законодательными актами Российской Федерации. Место нахождения и почтовый адрес Общества: 624130, РФ, Свердловская область, г. Новоуральск, ул. Шевченко 12. 
Деятельность Общества может быть прекращена по решению общего собрания акционеров, либо по основаниям, предусмотренным Гражданским Кодексом Российской Федерации с учетом требований ФЗ “Об акционерных обществах” от 29.04.2008 N 58-ФЗ и Устава общества. 
ЗАО «НПК» создано в целях получения прибыли на основе развития видов производственно - коммерческой деятельности, удовлетворения социально-экономических интересов учредителей-акционеров, а так же социальной защиты членов трудового коллектива. 
Для достижения указанных целей предприятие осуществляет в установленном законодательством РФ порядке следующие виды деятельности: 
- строительство, капитальный ремонт и эксплуатацию зданий и сооружений, а также иных объектов; 
- торгово-закупочную деятельность, оптовую и розничную торговлю агрегатами, узлами и запасными частями к автотранспортной технике, другими товарами промышленного, структурного и сельскохозяйственного производства, лесоматериалами, отходами производства; 
- производство и реализация продукции производственного назначения и товаров народного потребления; 
- автотранспортные перевозки и экспедиция грузов; 
- хранение грузов и иные услуги в сфере складского обслуживания; 
- лизинг (долгосрочная аренда) оборудования, недвижимости и других предметов длительного пользования; 
- рекламная деятельность и услуги 
- оказание иных услуг населению, предприятиям, другим хозяйствующим субъектам. 
ЗАО «НПК» несет ответственность по своим обязательством всем принадлежащим ему имуществом

3.2 Анализ вероятности банкротства ЗАО «НПК» 
Одна из целей финансового анализа – своевременное выявление признаков банкротства предприятия. Банкротство связано с неплатежеспособностью предприятия. 
В международной практике, в нашем случае, для определения признаков банкротства предприятия используется формула Z – счет Э. Альтмана для закрытых акционерных обществ (см. таблица 6):  
Z = 0,7*х1 + 0,8*х2 + 3,1*х3 + 0,4*х4 + 1,0*х5 (24) 
Таблица 6. Оценка банкротства ЗАО «НПК» по модели Альтмана за 2007 – 2009 гг.