Проблемы адаптации конкурентной стратегии фирмы к условиям внешней среды

• расширить общий рынок продукта за счет привлечения новых потребителей, поиска новых возможностей использования продукта либо же интенсификации потребления продукта;
• расширить свою долю на рынке в том случае, если взят курс на ускоренный рост, или сохранить имеющуюся долю рынка в случае, если не предполагается ускоренного роста фирмы.

Отстаивая свои ведущие позиции на рынке, лидер может применить одну из четырех стратегий конкуренции. Во-первых, он может придерживаться стратегии инновации, базирующейся на ведущих позициях в создании новых продуктов и систем их доведения до клиентов. Во-вторых, лидер может использовать стратегию закрепления, позволяющую сохранять конкурентную силу. При этой стратегии внимание концентрируется на поддержании приемлемых цен и на обновлении продукта за счет новых размеров, форм и марок. В-третьих, лидер может реализовывать стратегию конфронтации, предполагающую быстрые и направленные ответные действия в отношении бросающего вызов. Средствами проведения данной стратегии являются ценовые выпады против атакующего, проведение политики продвижения своего продукта на его рынке, проникновение в сети распределения и т.п. В-четвертых, лидер может задаться целью - доставить беспокойство конкуренту. Для этого фирма может организовать критику конкурента, попытаться воздействовать на его основных поставщиков и тех, кто распределяет его продукцию, начать переманивать ключевых сотрудников и т.п.

 

2.2. Фирма, бросающая вызов рыночному  окружению.

 

Фирма, бросающая вызов рыночному окружению, должна быть достаточно сильной, но не занимающей позиции лидера. Основная стратегическая цель роста такого рода фирм — захват дополнительных частей рынка за счет отвоевывания их у других фирм. При переходе к реализации данной цели фирма должна четко определить для себя, у кого она собирается отвоевывать часть рынка. Возможны два выбора:

1) атака на лидера;

2) атака на более слабого и  мелкого конкурента.

Так, например, атаку на лидера фирма может начинать только в том случае, если у нее имеются явные конкурентные преимущества, а у лидера — недостатки, которые фирма может использовать в конкурентной борьбе. При этом фирма совсем не обязательно должна выбирать открытую лобовую атаку на лидера, могут быть использованы различные обходные маневры.

Выделяется пять возможных подходов к проведению атаки на лидера:

• фирма предпринимает открытый прямой удар по лидеру. В этом случае конкурентная борьба идет по принципу «сила на силу». Фирма предпринимает атаку не в направлении слабых сторон лидера, а в направлении сильных, чтобы сокрушить его там, где он считается сильным и где он лидирует. В такой схватке обычно побеждает тот, у кого больше ресурсов и кто обладает сильными преимуществами;
• фирма осуществляет фланговую атаку на лидера. В данном случае атака идет по тем направлениям, на которых у лидера имеются слабости. Обычно такими направлениями являются либо регион, в котором лидер не обладает сильными позициями, либо потребность, которую не покрывает продукт лидера;
• фирма предпринимает атаку по всем направлениям. В этом случае лидеру приходится защищать и свои передовые позиции, и тылы, и фланги. Данный тип атаки для успешного завершения требует намного больших ресурсов у атакующей фирмы, так как предполагает ее продвижение на все рынки, где присутствует лидер, и по всем видам продуктов, выпускаемым лидером.
• обходная атака. В данном случае фирма не нападает на лидера непосредственно, а создает новый рынок, на который потом выманивает лидера и, обладая преимуществами на этом рынке, побеждает его.
• партизанская борьба. Обычно к данному типу борьбы прибегают фирмы небольшого размера, которые не могут позволить себе другие методы атаки на лидера. При партизанской борьбе фирма выбирает те рынки, где лидер наиболее слаб, и предпринимает быстрые атаки на него для того, чтобы получить некоторые преимущества.

 

2.3. Конкурентное поведение последователя.

Стратегия конкурентного поведения последователя состоит в том, что он не стремится атаковать лидера, однако четко охраняет свою долю рынка. Последователь старается удерживать своих клиентов, хотя и не отказывается от получения своей доли на вновь создающихся рынках. Важной чертой ведения бизнеса такой фирмы является то, что она достаточно высокоприбыльна и в своей рыночной стратегии концентрирует внимание на прибыли. Это уводит ее в сторону от интенсивной конкурентной борьбы.

 

2.4. Стратегия конкуренции фирм, знающих свое надлежащее место  на рынке.

Стратегия конкуренции фирм, знающих свое надлежащее место на рынке, сконцентрирована на поиске и захвате тех мест на рынке, которые не вызывают интереса или временно не заняты более сильными конкурентами. Для того чтобы успешно вести бизнес в этих незанятых нишах рынка, фирма должна иметь очень строгую специализацию, очень внимательно изучать свой участок на рынке, развиваться только в пределах четко выверенных допустимых темпов роста и иметь сильного и влиятельного руководителя.

 

2.5. Стратегия конкурентного поведения  фрагментарных фирм.

В заключение следует указать, что иногда рынок характеризуется отсутствием ярко выраженных лидеров и наличием большого числа относительно небольших конкурентов (это фрагментарная деятельность таких фирм, как аптеки, гостиницы, ателье, пекарни и т.д.). Основными признаками такого рынка являются: отсутствие или слабая выраженность эффектов масштаба; относительно низкие входные барьеры; разбросанность потребителей по регионам; высокая доля транспортных издержек в структуре затрат; относительно небольшое количество потребителей; высокая степень продуктовой дифференциации, основанной на имидже; значительная зависимость от местного регионального регулирования. Для таких видов деятельности применимы следующие стратегии:

• разработки и использования стандартных услуг;
• глобальной экономии;
• создания узкой продуктовой линии;
• фокусирования (обслуживание узкого круга клиентов или работа в рамках узкой географической территории).

Таким образом, при формировании своего стратегического поведения в конкурентной борьбе любая фирма может планировать определенные действия, которые носят либо наступательный (наступление на сильные, слабые стороны конкурента, захват стратегических рубежей, партизанские нападения, упреждающие действия и т.д.), либо оборонительный характер (поддержание низких цен, освоение новых технологий, заключение эксклюзивных договоров и т.д.).

 

2.6. Конкурентный анализ.

Покупатели, поставщики, конкуренты — это составные сложной системы, которая может быть обозначена как отраслевое окружение. Отрасли сильно различаются между собой, и методика анализа должна это учитывать. Для анализа макроокружения одиночного бизнеса компании обычно используется конкурентный анализ.

Конструкция конкурентного анализа должна позволить получить характеристику следующих аспектов:

• доминирующие в отрасли экономические характеристики;
• основные движущие силы, вызывающие изменения в отрасли;
• анализ конкурентных сил, действующих на фирму;
• оценка конкурентных позиций и возможных действий соперничающих компаний;
• определение ключевых факторов конкурентного успеха и корневых компетенции.

Доминирующие, в отрасли экономические характеристики:

• размеры рынка;
• области конкурентного соперничества (локальная, региональная, национальная, глобальная);
• скорость роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли;
• число соперников и их относительные размеры, степень концентрации;
• число покупателей и их относительные размеры;
• превалирование передней или задней интеграции;
• легкость входа и выхода;
• степень дифференциации продуктов/услуг соперничающих фирм;
• уровень технологических изменений в процессе производства и в новых продуктах;
• влияние экономики на масштабы производства, транспортировку, маркетинг;
• является ли степень использования производственных мощностей критичной в достижении низкоценовой эффективности производства;
• наблюдается ли в отрасли сильная зависимость стоимости единицы продукции от кумулятивной величины объема производства;
• требования к капиталу;
• прибыльность в отрасли выше или ниже средней в экономике.

Основные движущие силы, вызывающие изменения в отрасли, включают:

• изменения в долговременной скорости роста (оно сильно влияет на решения об инвестициях, степень притягательности для новых фирм. Сдвиги в скорости роста нарушают баланс между отраслями поставляющими и покупающими, входом и выходом);
• изменения в том, кто покупает товары и как они используются (эти сдвиги создают новые возможности, которые не должны быть упущены, но и требуют перестройки фирм, например создания служб сервиса и т.д.). Инновации в продуктах;
• технологические изменения;
• маркетинговые инновации (новые методы продаж, дифференциация продуктов, стоимостная дифференциация);
• вход или выход главных фирм в отрасли;
• увеличение глобализации в отрасли;
• изменения в стоимости и эффективности;
• переход потребителей к дифференцированным товарам от стандартных;
• влияние законодательных изменений;
• изменение социальной, демографической обстановки и стиля жизни;
• снижение неопределенности и риска в бизнесе.

 

 

 

 

 

 

Заключение

В процессе нашего исследования цель работы, заключающаяся в изучение конкурентной среды: конкурентных преимуществ, конкурентных стратегий и проблем адаптации конкурентных стратегий фирмы к условиям внешней среды, достигнута, а задачи выполнены.

Находясь в конкурентном окружении, фирмы прибегают к множеству различных форм и методов конкурентной борьбы, зачастую далеко выходящих за пределы традиционной конкуренции. Именно конкуренция является решающей для долгосрочного выживания фирмы. Ничто не в состоянии оградить фирму от краха, если её продукция проигрывает в конкурентной борьбе продукции других фирм.

Основные проблемы адаптации конкурентной стратегии фирмы к условиям внешней среды, состоят в том, что любая организация должна четко учитывать следующие средства, чтобы сохранить свою долю рынка:

• установление на продукцию цен более низких по сравнению с ценами на продукцию конкурента;
• выведение на рынок нового продукта и создание новых потребностей;
• улучшение обслуживания клиентов, в особенности системы транспортировки и доставки товаров;
• улучшение и расширение систем сбыта и распределения;
• улучшение и усиление рекламы и систем продвижения продукта.

Чтобы избежать проблем при адаптации, фирма должна знать своё место на рынке и должна быть сконцентрирована на поиске и захвате тех мест на рынке, которые не вызывают интереса и временно не заняты более сильными конкурентами.

Список использованной литературы:

 

1. Попов С.А. Стратегический менеджмент: Видение — важнее, чем знание: Учебное пособие. М.: Дело, 2009.

2. Попов С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров  «Управление развитием организации». Модуль 4. М.: ИНФРА-М, 2010.

3. Практикум по теории управления/Под  ред. В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. М.: Финансы и статистика, 2010.

4. Пригожий А.И. Методы развития организаций. М.: МЦФЭР, 2005.

5. Разработка стратегии развития: Учебные материалы/Под ред. Синявиной  М.П., Бурмистрова А.Н. СПб., 2005.

6. Рапс-Джонстон У. Тактический  менеджмент/Пер, с англ.; Под ред. Л.Н. Ковалик. СПб.: Питер, 2010.

7. Семь нот менеджмента/Под ред. В. Красновой, А. Привалова. М.: ЗАО Журнал «Эксперт», 2008.

8. Смирнов Н.Н. Стратегический менеджмент. СПб.: Питер, 2008.

9. Соловьев В.С. Стратегический  менеджмент: Учебник. Ростов-на-Дону: Феникс; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2008.

10. Стратегии бизнеса/Под ред. Г.Б. Клейнера. М.: КОНСЭКО, 2003.

11. Стратегический менеджмент. Тематический  сборник. Вып. 6. Проблемы теории и практики управления. М., 2005.