Проблемы эффективного взаимодействия между руководителями и подчиненными

предъявление норм, правил (правильно, пристойно, ошибочно);   высказывания типа Вы должны…;

апелляция к авторитетам; требование от окружающих отчета в  своих действиях; провокационные вопросы, например: Как бы Вы себя чувствовали, если бы…

Ассертивный стиль

Этот стиль взаимодействия наиболее эффективен. К уже сказанному выше добавим, что сотрудник, избравший  его, держится уверенно, ровным и спокойным  голосом высказывает аргументированные  утверждения, вопросы задает только по делу, адекватно оценивает свои возможности, к месту употребляет  местоимение «Я» (Я предлагаю…, Я  имею в виду…), всячески выказывает уважение к собеседнику, всегда готов  помочь и не боится просить помощи, действует без излишнего беспокойства и суеты. Как правило, ему не свойственно  чувство вины. Знает свои цели, открыто  и прямо просит то, чего хочет.

При отказе может загрустить или разочароваться, но на его самооценку это никоим образом не влияет. Он не нуждается в одобрении коллег: будучи самодостаточным, чувствует  себя защищенным. Если возникают разногласия  или назревает конфликт, готов  принять компромиссное решение. При этом рассуждает следующим образом: Я не позволю использовать себя, а вас буду воспринимать такими, какие вы есть, и общаться открыто  и честно.

Вербальные и  невербальные характеристики: умение слушать и слышать; открытое, спонтанное и искреннее выражение чувств и потребностей; четкая формулировка целей, желаний, потребностей;   логика слов и действий;   умение высказывать свое мнение в любой ситуации, даже если оно может вызвать негативную реакцию; способность спокойно принимать и критику (без обид и негативных эмоций), и похвалу (без ложной скромности); ровный, спокойный голос, эмоциональность высказывания всегда сообразуется с конкретной ситуацией; как правило, «открытая» поза; отсутствие неопределенных формулировок (за которыми многие пытаются скрыть свою неуверенность); использование «я-высказываний»: Я хочу…, Я не хочу…, Я не буду…, Я считаю, что…, Мне нравится…, Мне не нравится…; формулировок, побуждающих к активному взаимодействию: А что вы думаете по этому поводу? Как вы считаете?; а также утверждений, свидетельствующих о заинтересованности: Мне бы очень хотелось…

При всей привлекательности  ассертивного поведения нельзя не учитывать, во-первых, личные предпочтения руководителя, а во-вторых, воспринимает ли он этот стиль работы как таковой. Поскольку  при общении с авторитарным руководителем  использование ассертивного стиля  обычно довольно проблематично, то в  этом случае следует быть предельно  корректным.

Уверенность или неуверенность  в себе зависит от того, как мы оцениваем себя и происходящие в  нашей жизни события. Работать гораздо  легче, если не испытывать болезненного чувства застенчивости и не тратить  силы на самозащиту.

Успех взаимодействия зависит  от обоих участников, однако роли четко  распределены: руководитель — ведущий, а подчиненный — ведомый, и  именно он должен адаптироваться к  стилю руководства своего начальника. Приведем несколько примеров «тяжелых»  типов руководителей и рекомендуемой  тактики поведения подчиненного в каждом случае.

Молчаливый (нет обратной связи):

интересуйтесь, удовлетворен ли он вашей работой (выполненными заданиями);

уточняйте задания и сроки  их выполнения;

просите утвердить (согласовать  и завизировать) план работы.

Недоступный (всегда слишком  занят):

старайтесь отправлять ему  сообщения по электронной почте;

организовывайте с ним  встречи без отвлекающих факторов;

обсудите с руководителем  ситуацию, прежде всего, с учетом его  интересов и предложите способ коммуникации;

  заполните сами «руководящий  вакуум»: принимайте решения (в  пределах своей компетенции) самостоятельно, но держите его в курсе. Сообщайте  о своем решении в письменной  форме еще до того, как предпринимать  что-либо: Я составил(а) план по  проекту… и, если у Вас нет  возражений, буду следовать ему. 

Скрытный (не делится информацией):

  сообщите ему устно  или письменно, какая вам нужна  информация и для чего, аргументируя  свою просьбу прежде всего  его собственными интересами;

укажите возможные последствия  вашей неинформированности по определенному  вопросу;

  начинать процесс  обмена информацией лучше по  электронной почте; 

если информации по-прежнему нет, принимайте решение сами, предупредив  об этом: Если я не получу от Вас ответ  к 14 часам, я сделаю следующее… (такое  предупреждение должно быть сказано  спокойным и ровным голосом, ни в  коем случае не в ультимативной форме).

Всем известно, что наилучший  собеседник — не тот, кто умеет  красиво говорить, а тот, кто умеет слушать. К сожалению, немногие владеют этим завидным качеством — хотя бы потому, что не хватает терпения.

Во-первых, иногда приходится слышать нелицеприятные мнения, и  вместо того чтобы попытаться понять суть, мы сразу же защищаемся, а поскольку  лучшая защита — это нападение, то беседа нередко заканчивается словесной  перепалкой.

Во-вторых, многие невнимательно  слушают других только потому, что  считают себя умнее. Наверное, каждый вспомнит хоть один случай в своей  жизни, когда о том, что говорит  собеседник, он подумал: «Какая чушь!»  — даже не дослушав до конца.

В-третьих, можно слушать (воспринимать звуки и слова —  это дано каждому при рождении), но не слышать (не понимать сути сказанного — этому нужно учиться).

Один из самых действенных  способов — сосредоточиться и  направить мысли в определенное русло. В исторических хрониках встречаются  свидетельства о том, что святые старцы, повторяя про себя определенное количество раз молитву «Отче  наш», освобождались от хаоса в  своем сознании и обретали дар  прозорливости. На том же принципе основано упражнение, при выполнении которого требуется сконцентрироваться на каком-либо циклическом процессе, таком как  шум прибоя, тиканье часов, собственное  дыхание. К примеру, сосредоточиться  на смене температуры в носовой  полости во время вдоха и выдоха, и через несколько минут ход  мыслей станет гораздо спокойнее  и размереннее.

Существует еще один способ — использовать приемы так  называемого понимающего слушания, а именно:

нерефлексивное слушание — «внимательное молчание», использование  минимума слов для поддержания разговора (Да-да…);

выяснение — просьба уточнить тот или иной аргумент (Объясните, пожалуйста, еще раз…);

перефразирование — передача сказанного собеседником своими словами (Иными словами, Вы считаете, что…);

резюмирование — подытоживание  основных мыслей собеседника (Итак, обобщая  сказанное Вами…);

отражение чувств — стремление передать словесно чувства собеседника (Мне кажется, что Вы чувствуете себя…).

В процессе взаимодействия руководителя и подчиненного ответственность  за результат распределяется поровну. Но иногда подчиненному бывает необходимо предпринять конкретные шаги, чтобы  завоевать доверие и достичь  взаимопонимания. Коммуникация становится эффективной только тогда, когда  и руководитель, и подчиненный  понимают друг друга и работают для  достижения общей цели.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Причины конфликтов в звене «руководитель — подчиненный»

Проблема взаимоотношений  руководителей и подчиненных  является актуальной для современной  науки и практики. Среди причин конфликтных отношений руководителя и подчиненного выделяют объективные и субъективные. Рассмотрим объективные причины конфликтов данного типа.

Субординационный характер отношений. Существует объективное  противоречие между функциональной и личностной сторонами отношений  руководителя и подчиненного. Многие авторы указывают, что в управленческой деятельности между руководителями и подчиненными имеются отношения  субординации (Д. Кайдалов, А. Китов). Они  характеризуются двумя сторонами  — функциональной (официальной, формальной) и личностной (неофициальной, неформальной). Первая означает объективно существующую связь между людьми, когда одни группы людей направляют деятельность подчиненных, а последние выполняют  указания. Личностное содержание отношений  в этом звене «руководитель —  подчиненный» зависит от индивидуально-психологических  особенностей участников взаимодействия, их темпераментов, характеров, способностей, деловых и моральных качеств, а также симпатий и антипатий  по отношению друг к другу.

Противоречие в звене  «руководитель — подчиненный» заложено в том, что от руководителя зависит  довольно широкий диапазон жизнедеятельности  подчиненного. Последний обязан выполнять  указания и распоряжения начальника, т.е. обязан подчиняться. Практически  никогда не обеспечивается полное соответствие требования ролей возможностям и  способам действий их исполнителей. Объективная  необходимость устранения этого  несоответствия и субъективное восприятие возможности его устранения неизбежно  порождают конфликты. По мнению Б. Алишева, наибольшей конфликтностью характеризуется  вертикальное взаимодействие руководителя с подчиненным. Ряд авторов указывает  на то, что на конфликты по вертикали  приходится 77% (А. Анцупов), 60% (Б. Науменко) и даже 80% всех межличностных конфликтов в коллективах.

Деятельность в системе  «человек — человек» конфликтогенна по самой своей природе. Из четырех  типов деятельности наиболее конфликтны профессии «человек — человек». Среди них имеются разновидности  деятельности, конфликтогенные в  силу особенностей взаимодействия. К  ним относят педагогическую и  воинскую деятельность, деятельность работников правоохранительных органов, сферы обслуживания и сферы руководства, где идет интенсивное взаимодействие людей в сочетании с решением сложных задач (А. Мухин).

Большая часть конфликтов детерминирована предметно-деятельностным содержанием межличностных отношений. Около 96% конфликтов между руководителем  и подчиненными связаны с их совместной деятельностью. На профессиональную сферу  взаимоотношений приходится 88%, бытовую  — 9%, и общественную — 3% конфликтных  ситуаций. Конфликты в профессиональной сфере связаны с обеспечением качества деятельности (39%), оценкой  результатов работы (8%) и введения инноваций (6%). В противоположность  конфликтам в звене «руководитель  — подчиненный», конфликты по горизонтали  носят личностный характер. Они возникают  из-за антипатий, неприязни друг к  другу на основе несовпадения ценностей, установок, норм и принципов, хотя это  не исключает и организационных, и деловых причин таких конфликтов.

Частота возникновения конфликтов по вертикали связана с интенсивностью совместной деятельности оппонентов. На 6 месяцев, связанных с выполнением  основных заданий года, проверками вышестоящими инстанциями, сдачей аттестаций, подведением итогов, и т.п., приходится около 60% всех конфликтов по вертикали. На остальное время, когда деятельность организуется обычным порядком (тоже около 6 месяцев), приходится примерно 40% конфликтов между руководителями и подчиненными. Наиболее спокойный месяц в отношениях руководителей и подчиненных — июнь, а наиболее «конфликтные» — май и январь.

Наиболее конфликтно звено  «непосредственный руководитель —  подчиненный»: на него приходится более 53% конфликтов. На отношения «прямой  руководитель — подчиненный» приходится 41,7% конфликтов, и 5,2% — на другие отношения  подчиненности. Особенно велик удельный вес конфликтов в звеньях, где  руководитель и подчиненный близки по служебному положению. По мере удаления статусной дистанции частота  конфликтов уменьшается.

Разбалансированность рабочего места. Рабочим местом называют совокупность функций и средств, достаточных  для их выполнения. Функции отображаются в обязанностях и ответственности  за их выполнение, а средства — в  праве и власти. Рабочее место  имеет структуру, элементы которой  должны быть сбалансированы: Функции  — Средства — Обязанности —  Права — Ответственность —  Власть. Сбалансированность рабочего места означает, что его функции  должны быть обеспечены средствами, и  не должно быть средств, не связанных  с какой-либо функцией. Обязанности  и права должны быть взаимно уравновешены. Ответственность должна обеспечиваться соответствующей властью, и наоборот. Разбалансированность рабочего места  ведет к возникновению конфликтов по вертикали.

Рассогласованность связей между рабочими местами в организации  проявляется в том, что:

подчиненному дают указания много начальников, и он вынужден сам ранжировать поступившие  указания по степени их важности, требовать  этого от непосредственного руководителя, хвататься за все подряд, отказываться от выполнения указаний и распоряжений;

у руководителя много непосредственных подчиненных — более 7—8 человек, которыми невозможно оперативно управлять.

Сложность социальной и профессиональной адаптации руководителя к должности  управленца.

Недостаточная обеспеченность по объективным причинам управленческих решений всем необходимым для  их реализации.

Среди субъективных причин конфликтов в звене «руководитель  — подчиненный» выделяют управленческие и личностные причины.