Процесс формирования и управления организационной культурой

3.Типы и виды организационной  культуры:

Самую краткую и точную классификацию организационных  культур дал американский исследователь  Уильям Оучи. Он выделили три их основных вида:

1) бюрократическая культура, которая основана на господстве  регламентов, правил и процедур. Она характеризуется формализованным  и структурированным видом. Эффективные  лидеры такой организации - это  хорошие координаторы и организаторы. Долгосрочные цели организации  состоят в обеспечении стабильности, предсказуемости и рентабельности. Организацию объединяют формальные  правила и официальная политика. Ключевыми ценностями такой организации  являются четкое распределение  полномочий, стандартизация процедур, разработанный механизм учета  и контроля. Источником власти  здесь служит должность членов  организации.

В основном бюрократическая (иерархическая) культура доминирует в  больших организациях и правительственных  органах, о чем свидетельствует  громадное количество стандартизованных  процедур, множество иерархических  уровней и оформление в виде формализованных  правил всех сторон деятельности. Она  достаточно широко представлена в современной  России, и свойственна практически  всем правительственным органам  и многим государственным (и не только) организациям.

2) рыночная культура характеризуется  господством стоимостных отношений  и ориентацией на прибыль. Такая  организация функционирует как  рынок, т.е. ориентирована на  внешнее окружение, а не на  свою внутреннюю среду. В отличие  от иерархии, где внутренний контроль  поддерживается правилами, расписанными  задачами и централизованными  решениями, организация с рыночной  культурой, прежде всего, использует  механизмы рыночной экономики.  Ее главней задачей является  достижение конкурентного преимущества, максимизация прибыли и завоевание  значительной доли рынка.

Неудивительно, что стержневыми  целями, которые доминируют в организациях рыночного типа, являются конкурентоспособность  и продуктивность (прибыльность). Источником власти в рамках такой культуры является собственность на ресурсы. Организацию  связывает воедино стремление побеждать. Долгосрочные цели концентрируется  вокруг конкурентной борьбы. Успех  определяется в размерах рыночной доли и прибыли. Важным считается опережение соперников по конкурентной борьбе и  лидерство на рынке. В современной  России она распространена среди  небольших частных фирм.

3) клановая культура, основу  которой составляют внутренние  ценности, направляющие её деятельность. Клановая культура характеризуется  как дружное место работы, где  люди имеют много общего и  доверяют друг другу. Она напоминает  большую семью. Лидеры воспринимаются  как воспитатели и, возможно, даже  как родители. Организация держится  вместе, благодаря преданности и  традициям. Она ориентирована  на долгосрочную выгоду от  совершенствования межличностных  отношений и придает значение  высокой степени сплоченности  коллектива и моральному климату.  Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и предупреждение конфликтов. Источником власти здесь служат традиции .⁹

По степени формирования различают бесспорную, сильную и  слабую культуру. Бесспорная культура обладает небольшим количеством  основных ценностей и норм, которых  необходимо неукоснительно придерживаться. Она не допускает неконтролируемого  внешнего влияния на эти ценности (но позволяет ими манипулировать изнутри) и характеризуется закрытостью. Закрытость проявляется в нежелании  видеть свои недостатки, «выносить  сор из избы», в стремлении сохранить  показное единство. Бесспорная культура подавляет членов организации, препятствует их инициативе, творчеству. Сильная  культура характеризуется полностью  сформированной системой ценностей, которая  четко определена, активно поддерживается и имеет широкое распространение. Чем больше членов организации разделяют  эти ценности, признают их важность и привержены им, тем сильнее культура. Сильная культура открыта влиянию  как изнутри, так и извне. Открытость предполагает гласность, свободу диалога  между всеми участниками организации  и посторонними лицами. Она содержит разумное количество ценностей и  норм, активно впитывает всё лучшее, откуда бы оно не исходило, и в  результате, только становится сильнее. Слабая культура характеризуется плохо  сформированной и нечеткой системой ценностей или частой их сменой (заменой), у каждого элемента организации  они свои, причем зачастую противоречащие другим. Нормы и ценности легко  поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изменению. Такая культура разъединяет людей, противопоставляет  их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к  ослаблению организации. Слабая культура, в первую очередь, свойственна молодым  или реорганизованным фирмам, но может  существовать и в компании, имеющей  значительный опыт работы, если в них  отсутствует система поддержки  и защиты культуры.

 

Глава 2.Процесс  формирования и управления организационной  культурой

 

2.1.Процесс формирования  организационной культурой

 

Внешняя среда оказывает  значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует  практика, две организации, функционирующие  в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через  свой совместный опыт члены организации  по-разному решают две очень важные проблемы. Первая проблема - это внешняя  адаптация: что должно быть сделано  организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая проблема - это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней  адаптации.

Процесс внешней адаптации  и выживания связан с поиском  и нахождением организацией своей  ниши на рынке и ее приспособлением  к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. К проблемам внешней адаптации  и выживания относятся следующие:

- Миссия и стратегия  (определение миссии организации  и ее главных задач; выбор  стратегии исполнения этой миссии).

- Цели (установление специфических  целей и внутреннее принятие  их работниками).

- Средства (ресурсы, используемые  для достижения целей; консолидация  усилий в достижении выбранной  цели; адаптация организационной  структуры, оптимизация систем  стимулирования и отчетности).

- Контроль (установление  индивидуальных и групповых критериев  эффективной деятельности; создание  информационной инфраструктуры).

- Корректировка поведения  (создание системы поощрения и  наказания, увязанной с выполнением  или невыполнением поставленных  задач).¹⁰

Следующая группа вопросов относится к установлению целей  и выбору средств их достижения. В одних организациях работники  участвуют в установлении целей  и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других - работники участвуют  только в выборе методов и средств  достижения целей, а в третьих - может  не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое.

В любой организации работники  должны участвовать в следующих  процессах: выделять из внешнего окружения  важное и неважное для организации  разрабатывать пути и способы  измерения достигнутых результатов;  находить объяснения успеху и неудаче  в достижении целей.

Процесс внешней адаптации  неразрывно связан с внутренней интеграцией, т.е. установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это  процесс поиска наиболее эффективных  способов совместной работы в организации. Среди проблем внутренней интеграции отметим следующие:

-Общий язык и концептуальные  категории (выбор методов коммуникации; определение значения используемого  языка и концепций).

-Границы организации  и критерии вхождения и выхода  из нее (установление критериев  членства в организации, и ее  группах).

-Власть и статус (установление  правил приобретению, поддержанию  и потере власти; определение  и распределение статусов в  организации).

-Личностные отношения  (установление формальных и неформальных  правил о характере организационных  отношений между работниками,  учитывая их возраст, пол, образование,  опыт и т.п.; определение допустимого  уровня открытости на работе).

-Награждения и наказания  (определение базовых критериев  желательного и нежелательно  поведения и соответствующих  им последствий).

-Идеология и религия  (определение значения и роли  указанных феноменов в организационной  жизни).

На формирование организационной  культуры, ее содержания и отдельных  параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние  бывает в том случае, если организация  находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися  личностными и профессиональными  способностями.

Формирование в организации  определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и  других изменений, с особенностями  рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие  культуры, содержащей «инновационные»  ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному  проявляться в компаниях одной  и той же отрасли в зависимости  от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует.

Определяющее влияние  на организационную культуру оказывают  действия высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими лозунги  и нормы, а главное - организационные  ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов организации, становятся важнейшими ориентирами  поведения работников, которые нередко  служат более важным фактором организации  поведения, чем формализованные  правила и требования.

При всей важности организационной  культуры для эффективного функционирования предприятия, её изучение, измерение  и оценка представляют значительную сложность. Как правило, изучение и  обобщение конкретных проявлений организационной  культуры является долгим и трудоёмким процессом, который включает анализ всех семи указанных выше факторов. Нередко организационную культуру отождествляют с ценностями, предполагая, что те ценности, которые превалируют в индивидуальном сознании, в совокупности создают общую ценностную атмосферу в организации. Это подход позволяет получить количественную характеристику представлений, доминирующих в организации. Действительно, ценности имеют непосредственное отношение к организационной культуре, однако растворять их в последней вряд ли правомерно, так как ценностные ориентации, прежде всего, являются важнейшими элементами внутренней структуры личности. Поэтому рассмотрение ценностей в большей степени относится к индивидуальному уровню.

Процесс формирования организационной  культуры ОАО «Газпром»:

1.Миссия организации: ОАО «Газпром», как специализированный оператор ОАО «Газпром» видит свою миссию в том, чтобы обеспечить эффективные бесперебойные поставки потребителям продукции газо- и нефтеперерабатывающих предприятий группы «Газпром», поддерживать при этом высокий уровень безопасности и последовательно развивать виды деятельности, связанные с реализацией и использованием данной продукции.

2.Цель:Основная стратегическая  цель ОАО «Газпром» заключается  в создании высококонкурентной  компании на рынке реализации  нефтегазовой и нефтехимической  продукции, обеспечивающей надежные  поставки продукции производства  ОАО «Газпром» конечным потребителям.

3.Принцип работы:

1.Повышение конкурентоспособности компании на профильных рынках и через развитие новых направлений деятельности.

2.Повышение эффективности деятельности путем внедрении прогрессивных маркетинговых стратегий и рационального использования ресурсов и активов Компании.

3.Соблюдение норм и стандартов промышленной безопасности, минимизация экологических рисков.

4.Развитие долгосрочных отношений с партнерами и клиентами на основе взаимовыгодного сотрудничества.

5.Повышение качества продукции, услуг и сервисов Компании.

6.Повышение качества корпоративного управления и финансово-операционной прозрачности.

7.Социальная ответственность, создание условий для работы в команде и реализации потенциала сотрудников.¹¹

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2.Управление  организационной культурой

 

Управление культурой - это  сознательное и намеренное совершение какого-либо действия в ней. Это может  включать усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре, развитие культуры (в случае недавно основанной фирмы), поддержание, или изменение  культуры.¹²

Существует позиция, что  независимо от той стадии развития на которой находится организация, её высшее руководство может управлять  культурой двумя способами.

Первый представляет собой  как бы видение свыше, которое  должно вызывать энтузиазм у большинства  членов организации. Руководитель-лидер  воодушевляет и претворяет в жизнь  фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных  и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.