Процесс контроля

Оглавление

 

1.Контроль  как функция менеджмента. 2

1.1Сущность  и смысл контроля. 2

1.2 Неопределенность. 3

1.3 Предупреждение  возникновения кризисных ситуаций. 4

1.4  Широта  контроля 4

2. Виды контроля 5

2.1 Предварительный  контроль 5

2.2 Текущий  контроль 8

2.3 Заключительный  контроль 10

3. Процесс  контроля 11

3.1 Установление  стандартов 11

3.2 Сопоставление  результатов 13

3.3 Действия 16

4 Характеристики  эффективного контроля 18

Список используемой литературы: 21

 

 

 

 

 

1.Контроль как функция менеджмента.

1.1Сущность и смысл контроля.

Слово «контроль» как и  слово «власть»  рождает прежде всего отрицательные эмоции. Для  многих людей контроль означает прежде всего ограничение, принуждение, отсутствие самостоятельности – в общем, все то, что прямо противоположно нашим представлениям о свободе  личности. Вследствие  такого устойчивого  восприятия, контроль понимается чаще всего неправильно. Контроль для  менеджера – это то, что позволяет  удерживать работников в определенных рамках. И это верно. Один из аспектов контроля действительно состоит  в обеспечении подчинения чему-то.

Контроль – это проверка выполнения поставленных задач, исходящих  из стратегических и тактических  целей организации.

Почему необходим  контроль?

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и  задачи и создали организацию. Контроль очень важен, если мы хотим, чтобы  организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации определяют ее направления деятельности, распределяя ее усилия тем или иным образом и направляя выполнения работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации.

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, направлен на достижение конкретных результатов, гибок, своевременен, прост  и экономичен.

Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция  контроля приобретает дополнительную степень сложности.

Контроль на международном  масштабе является особенно трудным  делом из-за большого числа различных  областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных  руководителей в штаб-квартире организации  и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих  ответственность за решение тех  проблем, которые от них не зависят.

1.2 Неопределенность.

Планы и организационные  структуры - это лишь картины того, каким хотелось бы видеть будущее  руководству. Множество разнообразных  обстоятельств может воспрепятствовать  тому, чтобы задуманное реализовалось. Изменение законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции  и других переменных величин окружающей среды могут превратить планы, вполне реальные в момент из формирования, через некоторое время в нечто  совершенно недостижимое. Для того чтобы подготовиться  и отреагировать  должным образом на подобные изменения, организациям нужен эффективный  механизм оценки воздействия на них  этих перемен.

 Кроме того, даже самые лучшие организационные построения имеют свои  изъяны. Специализация и разделение труда, например, могут породить проблемы координации, трения между отдельными бригадами и рабочими группами, скучную работу с отсутствием мотивации.

Еще одним фактором неопределенности, постоянно присутствующим в управлении, являются люди, выполняющие большинство  работ в любой организации. Люди не компьютеры. Их нельзя запрограммировать  на выполнение какой – либо задачи с абсолютной точностью. Несмотря на многочисленные недавние успехи в понимании механизма поведения людей в процессе трудовой деятельности, менеджеры еще очень далеки от того, чтобы сколько – нибудь связно и детально прогнозировать  ответную реакцию работников на введение новых инструкций и команд.

1.3 Предупреждение возникновения кризисных ситуаций.

 Ошибки и проблемы, возникающие при анализе ситуации внутри организации, переплетаются, если их вовремя не исправить, с ошибками в оценке будущих условий окружающей среды и поведения людей.  Таким образом, одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация безусловно обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

Равно важной является и  положительная сторона контроля, состоящая во всемерной поддержке  всего того, что является успешным в деятельности организации. Сопоставляя  реально достигнутые результаты с запланированными, т. е. отвечая  на вопрос “Насколько мы продвинулись к поставленным целям?”, руководство  организации получает возможность  определить, где организация добилась успехов, а где потерпела неудачу. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы  определить, какие именно направления  деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению её общих целей. Именно так мелкие фирмы определяют, в каких областях им расширяться и заключать контракты. Определяя успехи и неудачи организации  и их причины,  появляется возможность  достаточно быстро адаптировать  организацию  к динамическим требованиям внешней  среды и обеспечить тем самым  наибольшие темпы продвижения к  основополагающим целям организации.

 

  1.4  Широта контроля

Контроль – это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в  первую очередь, состоит в том, что  контроль должен быть всеобъемлющим. Контроль не может оставаться прерогативой исключительно менеджера, назначенного “контролёром”, и его помощников. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Контроль есть фундаментальнейший элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать  полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они  являются неотъемлемыми частями  общей системы контроля в данной организации. Это обстоятельство станет более понятным после  подробного анализа трёх основных видов контроля: предварительного, текущего и заключительного. По форме осуществления все эти  виды контроля схожи, так как имеют  одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были  как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

2. Виды контроля

2.1 Предварительный контроль

Должен обеспечивать реализацию на практике установленных требований, правил, процедур и стандартов. Например, предварительный контроль в части  материальных ресурсов направлен прежде всего на обеспечение соответствия покупаемых материалов или товаров  установленным стандартам. В части  трудовых ресурсов этот контроль предусматривает  тщательный отбор работников при  найме их на работу с учетом должностных требований и их деловых и личных качеств. Применительно к финансовым ресурсам предварительный контроль осуществляется главным образом при помощи предварительных бюджетов.

  Основными средствами  осуществления предварительного  контроля является реализация (не  создание, а именно реализация) определённых  правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение- это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Аналогично, если писать чёткие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчинённых, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, всё это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. В организациях предварительный контроль используется в трёх ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Предварительный контроль в  области человеческих ресурсов достигается  в организациях за счёт тщательного  анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных  обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для  того чтобы убедиться, что принимаемые  работники окажутся в состоянии  выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально  допустимый уровень образования  или стаж работы в данной области  и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым.

Существенно повысить вероятность  привлечения и закрепления в  составе организации компетентных работников можно также путём  установления справедливых размеров выплат и компенсации, проведения психологических  тестов, а также при помощи многочисленных собеседований с работником в  период перед его наймом. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и  после их найма в ходе курса  обучения. Обучение позволяет установить, что же дополнительно нужно добавить и руководящему составу, и рядовым  исполнителям к уже имеющимся  у них знаниям и навыкам, прежде чем приступить к фактическому исполнению своих обязанностей. Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно.

Очевидно, что сделать  высококачественную продукцию из плохого  сырья невозможно. Поэтому промышленные фирмы устанавливают обязательный предварительный контроль используемых ими материальных ресурсов. Контроль осуществляется путём выработки  стандартов минимально допустимых уровней  качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. Один из способов предварительного контроля в этой возможности поставлять материалы, соответствующие техническим  условиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится  также обеспечение их запасов  в организации на уровне, достаточном  для того, чтобы избежать дефицита.

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который позволяет также  осуществить функцию планирования.

Бюджет является механизмом предварительного контроля в том  смысле, что он даёт уверенность: когда  организации потребуются наличные средства. Эти средства у неё будут. Бюджеты устанавливают также  предельные значения затрат и не позволяют  тем самым какому-либо отделу или  организации в целом исчерпать  свои наличные средства до конца.

 

 

2.2 Текущий контроль

Осуществляется непосредственно  в ходе проведения работы. Его обычно проводит сам руководитель, проверяя работу подчиненных. Текущий контроль в системе управления основан  на обратных связях .

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением  самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов. Полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.

Обратная связь, в том  смысле, в каком этот термин используется в курсовой работе, это данные о  полученных результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение  начальника подчинённым о том, что  их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы  обратной связи позволяют руководству  выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед  нею задачам.

Контроль при помощи систем обратной связи не является изобретением теории управления организациями. Такие  системы – одно из наиболее широко распространённых явлений природы. Все живые организмы для того чтобы выжить, используют системы  контроля на базе обратной связи. Поддержание  внутренней температуры тела не уровне 36,6С достигается при помощи автоматической исключительно сложной системы  контроля с обратной связью.

Все системы обратной связи (биологические или организационные) состоят из одних и тех же фундаментальных  элементов и работают на одних  и тех же принципах.

Системы контроля с обратной связью, используемые в управлении, во многом схожи. Они влияют на “  входы”, чтобы достичь требуемых  характеристик на “выходе”. “Входом” для организационных систем с  обратной связью являются все виды ресурсов: материальных, финансовых и  человеческих. “Выходом” таких  систем являются товары или услуги. Большинство организационных систем контроля с обратной связью относятся  к открытым, или незамкнутым системам. Внешний для таких систем элемент - руководитель-менеджер, регулярно  воздействует на эту систему, внося  изменения, как в её цели, так и  в функционирование. В управлении необходимы системы именно открытого  типа, поскольку на организацию оказывают  воздействия очень много переменных величин.

Отклонения, на которые система  должна реагировать, чтобы достичь  своих целей, могут вызываться как  внешними, так и внутренними факторами. К числу внутренних факторов следует  отнести проблемы, связанные с  переменными величинами: цели, структура, задачи, технология и люди. Внешние  факторы - это всё то, что воздействует на организацию из окружающей её среды: конкуренция, принятие новых законов, изменение технологии, ухудшение  общей экономической ситуации, изменения  системы культурных ценностей и  многое другое, что рассматривалось  мною ранее. Вполне допустимо рассматривать  управление в основном как попытку  обеспечить функционирование организации  в качестве системы с эффективной  обратной связью, т. е. как системы, обеспечивающей выходные характеристики на заданном уровне, несмотря на воздействие внешних  и внутренних отклоняющих факторов. Однако, хорошее управление выходит  далеко за рамки простого стремления обеспечить статус кво и адекватно  реагировать на возникающие проблемы. Если организация не стремиться адаптироваться и усовершенствовать свою деятельность, изначально заняв активную позицию, она вряд ли останется эффективной  в долгосрочном плане.